企业管理存在的问题.docx
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企业管理存在的问题
企业存在的问题
1、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”
根本原因:
(1)不明确
导致后果:
(1)下属不知道听谁的,责任无法一对一。
解决方案:
(1)明确岗位责任;
(2)责任一对一。
2、“”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足根本原因:
(1)领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。
导致后果:
(1)影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的。
解决方案:
(1)领导做对的事,下属把事情做对。
(2)对事情结果负责任。
3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗
根本原因:
(1)老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题,不愿下手;
(2)人力资源储备不足,不敢下手。
导致后果:
(1)不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;
(2)员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。
解决方案:
(1)企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制(优胜劣汰);
(2)人力资源的储备;10、员工总是不尽力
根本原因:
(1)员工付出与回报不成比例;
(2)员工不知道工作的意义,看不到自己的未来;(3)缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果:
员工只做任务,不做结果。
解决方案:
(1)与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
(2)让所有员工明白:
员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果;
(3)让每个部门制定工作的详细流程;
(4)用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条,执行没办法
根本原因:
(1)制度太复杂;
(2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。
导致后果:
制度,达不到结果
解决方案:
制度制定后,执行力实施的三化原则:
(1)流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
(2)明晰化:
流程中的每个都要明晰化。
强调什么,就去量化什么。
不能量化,就难以考核;
(3)操作化:
把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施
4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因:
(1)执行中追求完美;
(2)老板对结果不够坚定。
导致后果:
0<0.1过于追求完美的结果往往等于0.解决方案:
(1)执行中,速度第一,完美第二;
(2)阶段性地检查结果;
(3)真正的执行型人才三大标准:
一、信守承诺二、结果导向三、永不言败
5、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
根本原因:
(1)议的结果不明确;
(2)没有设立流程
导致后果:
失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。
浪费时间,影响效率。
解决方案:
设立会议流程
(1)会议前:
准备好会议所需资料。
定义会议结果,一切以结果为导向。
(2)会议中:
只谈与结果有关的话题。
(3)会议后:
总结,作出具体实施方案。
6、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
根本原因:
(1)没有定义好阶段性的结果;
(2)计划太完美,执行没有重点;(3)缺乏监控流程。
导致后果:
付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长
期没有结果,企业就无法持续。
解决方案:
(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果;
(2)定义好阶段性的结果,并检查与监督;(13)根据结果设立计划实施的流程
7、部门之间相互推诿,人人,没人对结果和业绩负责根本原因:
(1)责任没有锁定好;
(2)奖罚不明确
导致后果:
企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。
解决方案:
(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会);
(2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;(3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。
16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因:
(1)老板对结果的定义不明确;
(2)员工只是在做任务没有做结果。
导致后果:
(1)员工做事,但没有做到想要的结果;
(2)效率低下。
解决方案:
(1)领导者要明确结果。
(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。
(3)明确执行力的定义:
任务≠结果个
8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因:
熟人文化,凡事“情在前,理在后”导致后果:
制度
解决方案:
(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后”
(2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。
18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。
根本原因:
(1)老板过于依赖能人;
(2)人力资源储备不足
导致后果:
(1)制度变形让员工感觉不公平;
(2)能人可以成就你,也可以毁灭你。
解决方案:
(1)在制度面前,人人平等;
(2)作好人力资源储备19、你的团队不缺能人但缺乏活力
(4)用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条,执行没办法
根本原因:
(1)制度太复杂;
(2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。
导致后果:
制度,达不到结果
解决方案:
制度制定后,执行力实施的三化原则:
(1)流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
(2)明晰化:
流程中的每个都要明晰化。
强调什么,就去量化什么。
不能量化,就难以考核;
(3)操作化:
把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施
9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因:
(1)执行中追求完美;
(2)老板对结果不够坚定。
导致后果:
0<0.1过于追求完美的结果往往等于0.解决方案:
(1)执行中,速度第一,完美第二;
(2)阶段性地检查结果;
(3)真正的执行型人才三大标准:
一、信守承诺二、结果导向三、永不言败
10、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
根本原因:
(1)议的结果不明确;
(2)没有设立流程
导致后果:
失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。
浪费时间,影响效率。
解决方案:
设立会议流程
(1)会议前:
准备好会议所需资料。
定义会议结果,一切以结果为导向。
(2)会议中:
只谈与结果有关的话题。
(3)会议后:
总结,作出具体实施方案。
11、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
根本原因:
(1)没有定义好阶段性的结果;
(2)计划太完美,执行没有重点;(3)缺乏监控流程。
导致后果:
付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续。
解决方案:
(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果;
(2)定义好阶段性的结果,并检查与监督;(13)根据结果设立计划实施的流程
12、部门之间相互推诿,人人,没人对结果和业绩负责根本原因:
(1)责任没有锁定好;
(2)奖罚不明确
导致后果:
企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。
解决方案:
(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会);
(2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;(3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。
16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因:
(1)老板对结果的定义不明确;
(2)员工只是在做任务没有做结果。
导致后果:
(1)员工做事,但没有做到想要的结果;
(2)效率低下。
解决方案:
(1)领导者要明确结果。
(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。
(3)明确执行力的定义:
任务≠结果个
13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因:
熟人文化,凡事“情在前,理在后”导致后果:
制度形同虚设
解决方案:
(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后”
(2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。
18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。
根本原因:
(1)老板过于依赖能人;
(2)人力资源储备不足
导致后果:
(1)制度变形让员工感觉不公平;
(2)能人可以成就你,也可以毁灭你。
解决方案:
(1)在制度面前,人人平等;
(2)作好人力资源储备19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因:
(1)员工不明确自己的结果;
(2)公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果:
(1)员工有能力,没有发挥出来
解决方案:
(1)把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起;
(2)设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员“叛逃”造成巨大损失
根本原因:
(1)制度不完善;
(2)授权与监督不平衡(3)能人体系;(4)的管理
导致后果:
给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案:
(1)完善人力资源制度;
(2)授权与监督平衡;(3)备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系;(4)加强对的管理
21、协调的事很多,却越协调,事越多
根本原因:
职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。
导致后果:
部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。
解决方案:
(1)明确公司结果,统一目标;
(2)明确职责;(3)建立完善的工作流程
14、小企业犯,程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因:
(1)组织结构臃肿,以显示企业管理的水平;
(2)各部门以自我为中心。
导致后果:
(1)不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高。
解决方案:
(1)有效简化组织架构;
(2)以客户价值为导向,核心文化。
15对员工做事的结果没有清晰的定义;
(2)没有检查和监督;(3)没有明确的奖罚机制
导致后果:
(1)“好人主义”导致企业的权谋文化,都去搞人际关系,而不提供结果
(2)员工不能提供结果,导致企业无法生存
企业管理都会存在哪些问题?
我咨询过的一个老板说:
“公司小,没有必要!
”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候,有的连基本的规章都没有,甚至不清新,谁都能管,但谁都又不管,最终要推到老板那,老板皱着眉头说“就这么着吧”,公司没有“责权利”,也没有标准。
员工不知道每天该干什么?
干到什么程度?
考核就是出勤。
真晕!
烦琐复杂型
这里就要提到组织机构的设置和流程管理,部门制度规划的很细,层层设置关卡,本来很简单的一件事情,搞的很复杂。
最后就等着,影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事我也没办法。
自我粉碎型
也许有领导的原因,制度规定到了老板那就成了废纸。
别人该干什么干什么?
亲情化管理太重,自我粉碎,也就没了规矩,各自孤立,互不沟通,信息流堵塞,老板最清楚一切细节。
甚至申请办公物品都要老板亲自批。
多累呀!
我接触过一个电气企业,老板就是业务员,唯一的业务员。
其他员工“假装干活,混一天算一天”。
打肿充胖型
岗位设置到是很全,一看真是个大公司,搞一个副总整天没事干,真正有能力的人还提不上来。
怨声载道!
“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。
中国不少企业存在“以人定岗”的问题。
主要出力的人员整天忙死,其他人都闲死。
部门设置重叠,打肿脸装胖子,既浪费又会发生事端,何必呢?
设置一定要合理科学。
完美苛刻型
很多管理者,做事追求完美,常常用自己的行为标准和价值去要求别人,这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛;管理者觉着“”,被管理者“害怕紧张,为什么我总打不到他的标准”的各种现象。
半吊子型
执行不到位就是半吊子。
这种作风存在很多人身上。
做事做一半,没有结果,也不负责任。
还阵阵有词,不高兴就走,也不接受教育。
如何是好?
现在都要讲执行力。
很关键。
有一次在某食品公司做咨询中,在车间里,我顺手拿着躺在地上的扫靶,放好后,叫人拿来标签贴上,写上扫靶,告诉员工,用完后归位。
这是一个车间管理很小的一个事情,把扫靶放到该放的位置。
管理不仅是一种平衡艺术,更是科学的行为方式,老人家都说过“先有司,赦小过,举贤才”。
我个人理解:
系