组织行为学案例.docx

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组织行为学案例

组织行为学案例2011

案例1、亚华建筑公司

亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。

公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。

林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。

公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。

但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。

王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。

角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。

不出1个月，林斌就辞职了。

讨论题

1、你是否遇到过这样的问题？

2、这涉及到什么问题？

3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？

案例2华南理工三剑客的性格与命运

创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同……

　　1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院（1988年改名为华南理工大学）无线电专业。

黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。

三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。

不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。

　　毕业时各奔东西

　　1982年三人毕业后就各奔东西。

　　李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。

李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。

凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。

　　毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。

3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。

1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。

1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。

　　陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。

从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。

不知是偶然还是命中

内专家评论，此次黄宏生栽跟头将会“动摇创维根基”。

　　性格决定命运？

　　三个人都成功了，自然有他们的共同基因。

但通过他们的创业过程，我们还是发现他们的明显区别，或许这正是决定他们命运分野的内在原因。

　　年龄最长的陈伟荣按部就班参加工作，从普通技术员一步一步做到了老总，给人的印象好像比较能“兼容”。

但我们又发现，陈伟荣是一个非常倔强的人，许多时候做事是“赌气”。

2000年，三个同学坐在一起，形成了“价格同盟”，但没多久陈伟荣率先打破承诺，大幅降价，并且没有与另外的两个同学通气，引起不满。

2000年两会期间，作为全国人大代表，陈伟荣“炮轰”广东有关部门的“官僚作风”。

甚至连陈伟荣最后从康佳谢幕都带有一定的“负气”成分。

　　黄宏生受到的指责大多与钱有关。

是什么造成了黄宏生这一性格？

有人认为这与他的成长经历有关。

黄宏生出生于海南临高，他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中，父母两人的工资加起来不到30元，却要养活黄宏生弟妹三人外加一个阿婆。

正因为经过那段艰苦岁月，黄宏生把财富看得极其宝贵，曾有一段时间，集团内部50万元以上的资金使用，都要由他亲自审定。

一些细小的普通费用的支出，都要经他本人签字。

一同行说，他出差经常住招待所，吃的是普通盒饭，从不住三星级宾馆、不坐飞机的商务舱……

　　在“三剑客”前20年的较量中，李东生并没有明显优势，但在人生的长跑中，李东生越来越显现出厚积薄发的持久耐力。

熟悉李东生的人说，在媒体或者公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。

但在企业内部，他又强悍激进，脾气暴躁。

他可以20多年如一日，在一个企业里脚踏实地地从最基层的修理工干起，但他的冒险精神也可以让所有的人目瞪口呆：

收购欧洲老牌巨头汤姆逊，坐上了全球彩电业头把交椅，要知道这样的并购有粉身碎骨的危险。

他可以几十年拿着国有企业的低薪，甚至到如今用着连彩屏都不是的普通手机，也可以推动企业的整体上市，一下子个人持股市值超过6亿。

　　性格决定命运。

执著倔强的陈伟荣、敢于冒险的黄宏生、刚柔并济的李东生，演绎了三个同道殊途的人生故事。

讨论：

1、他们三人的命运真得是由性格决定的吗？

性格有多大的影响？

2、你是一个什么性格的人，从这个案例中学到了什么？

案例3公司规模扩大以后的激励方式

北京某科技发展有限公司（以下简称公司）始建于1994年。

公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

　　公司创办之初非常艰难。

没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。

整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。

公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

　　第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。

由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。

他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

　　1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

　　1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。

这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

　　从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。

但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：

公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。

但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。

其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。

公司领导者常常为这类事情头疼不已。

　　问题：

该公司出现问题的主要原因何在？

应从哪些方面着手改进？

具体说明公司应采取怎样的激励方式调动员工的积极性。

案例4李一男从华为出走

李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。

在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。

当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。

高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。

技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。

曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。

这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。

但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。

这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。

华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。

但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。

这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。

但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。

比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。

很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。

“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。

唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。

也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。

甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。

但是他怎么可能白费时光呢？

于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。

”一名员工这样分析。

李一男的出走，任正非痛心不已。

据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。

另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。

一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。

情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。

这种方式现在在驾校已经基本不存在了。

但是，老师傅的心理却很有意思。

他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。

而对于看不上的人，“根本懒得理他。

”一位老师傅说。

现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。

他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。

任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。

据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。

任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。

同时把郑宝用也评为C级。

笔者想问任老板：

你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。

但郑宝用何罪之有？

为什么也降为C级予以惩戒？

如果错在李一男，走掉何必可惜？

如果罪责确在郑宝用，为什么当时不处理郑宝用？

你当时在等什么？

看什么？

要从李郑二人的矛盾和争斗当中达到什么目的呢？

李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。

李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。

创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。

任正非的心情从痛惜又转变为恼火。

讨论：

1、你怎么看待李一男从华为出走？

2、怎样才能让下级与自己同心同德？

3、谈一谈（或预测）李一男和华为的未来？

案例5柳传志给杨元庆的一封信

元庆：

来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。

自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。

客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。

我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。

我喜欢有能力的年轻人。

私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。

而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。

谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。

开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。

此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？

一要有德。

这个德包括了几部分内容：

首先是要忠诚于联想的事业，也就