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绩效管理手册

第一章绩效管理

第一节绩效管理是什么

一、绩效是什么

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂。

从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。

绩就是业绩，体现企业的利润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。

二、绩效考核包括什么

我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩和行为。

现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。

事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？

人才。

人才与人才竞争的根本是什么？

人品。

一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。

所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。

考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：

三、绩效考核是什么

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。

绩效考核是绩效管理的重要组成部分。

第二节

绩效考核有什么用

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。

没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

一、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

二、挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

三、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的薪酬一般都会为两个部分：

固定工资和绩效工资。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

四、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

第三节绩效考核的原则

企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：

◆清晰的目标

◆量化的管理标准

◆良好的职业化的心态

◆与利益、晋升挂钩

◆具有掌控性、可实现性

在遵循以上原则的基础上，企业的绩效考核会经过四个历程，分别是：

◆形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段；

◆行事期，绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段；

◆习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性东西、制度性语言；

◆文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，考核已成为企业必备的一种常态。

第四节

绩效体系如何设计

企业的绩效体系设计包括以下步骤：

第一步：

工作分析

第二步：

列出绩效指标库

第三步：

设定目标值要求

第四步：

找出品行指标

第五步：

薪酬与绩效相结合

第六步：

形成绩效考核制度

第七步：

推行绩效考核

第二章业绩考核

业绩考核包括两大部分：

目标业绩考核和职能考核。

目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。

往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；

职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。

第一节目标绩效考核

一、目标的设定

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。

“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”则尺度也。

目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标的设定必须符合SMART原则，即：

S：

（Specific）------明确性的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标

M：

（Measurable）------可量化的，目标要量化，绩效考核的指标也必须是数量化的，这样才能采用相同的标准精确衡量；

A：

（Attainable）-----可实现的，目标必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；

R：

（Relevant）------实际性的，目标必须是实实在在的，和工作有相关性的，不是本职工作的要求不能设立；

T：

（Timebound）-----有时限性的，目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。

只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。

各层级人员的目标指标是层层分解而得的。

绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

2、董事长目标指标

董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言只有一项，即：

健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。

3、总经理目标指标

总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，总共可分解成13个指标：

◆销售额（月考核或周考核）

◆生产原材料成本（原材料预算完成度、原材料成本降低率，以月为单位）

◆生产成本指标（次品率、1000产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

◆管理成本（运营成本节约率）

◆营销成本（费销比）

◆人员工资：

人才达成率、人才培训率、工作饱和度

◆税务：

节税率

◆战略：

参与公司年度战略制定，并完成方案

◆文化：

文化有形化

◆企业组织系统建设：

系统建设的制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评估

◆业务流程：

业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订

◆财务体系建设：

◆运营体系建设：

4、各部门负责人目标指标

总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。

如下所示，为各部门负责人的目标指标：

岗位

分解目标

目标细化

营销总监

年度销售额

年度销售收入

年度销售数量

销售计划完成率

市场占有率

销售增长率

销售回款率、坏帐率

营销成本降低率（费销比）

促销效果评估

年度销售费用降低率

市场推广计划完成率

业务系统完善度

合同履约率

业务流程建设度

客户满意度

企业市场品牌美誉度

人才达成率

销售人才达成率

核心员工保有率

培训计划完成率

生产总监

原材料成本降低率及合格率

原材料成本与上期相比降低率

原材料占生产成本率

原材料合格率

原材料供应及时性

生产计划达成率及生产成本

生产计划完成率

生产成本

生产产值

产品合格率

劳动生产率

生产安全事故

生产设备完整率

人才达成率

员工技能达标率

核心员工保有率

培训计划完成率

财务总监

合理避税量

税销比

差错率

财务系统制定、审批、执行、监督

财务制度建设完善率

财务管理计划编制完成率

财务管理流程改善目标实现率

管理成本标准化

财务分析报告提交

预算差错率

预算推行度

成本降低率

预算成本降低率

财务费用降低率

资金收益率

人才达成率

员工任职资格达标率

培训计划完成率

行政总监

人才达成率

招聘实现率

员工流失率

核心人员保有率

培训计划完成率

成本降低率

行政费用控制

招聘培训费用评估

办公设备完整率

文化匹配度

员工满意度

新员工存活率

企业组织系统制定、审批、执行、监督

组织系统建设完成率

组织系统培训完成率

组织系统实施推行反馈

未按流程执行的事件发生数

第二节职能绩效考核

通过很多的调查和现实的案例，我们发现，一家企业如果单独考察业绩中的一个目标的话，这家企业往往就会陷入重重危机中。

要避免这种情况出现，企业就要在考核过程中，需要掌握到人的灵魂深处的一些东西。

我们比较常见的一个现象就是，企业由于过分地强调目标管理，结果就只抓目标管理问题，这样的话，想客观全面地考核一家企业员工的业绩是很难的。

甚至有些企业的岗位目标都没有，比如会计就没法设定目标。

保安、电工这些岗位，都是没法设定目标的。

如电工，规定他这个月必须对电线维修30次，结果电线没有坏那么多次，不可能为了完成目标，要让他故意把电线剪掉再接上吗？

所以，最后我们发现，业绩考核还需要有一个考核的方面——职能考核。

我们不但要考核目标业绩，还要考核职能。

这是业绩考核的第二个部分，即职能考核部分。

职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。

在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求，这已经是绩效考核的雏形，尤其对于平路型、下山型岗位，他们的工作内容往往存在难以量化、过程性/事务性工作较多的特点，此类岗位他们考核的重点往往都是职能考核。

职能考核指标设计的难点是指标量化，目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化，如人力资源部长其职能工作是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督，这也是由其所处部门自身所行使的指导、监督、服务职能所决定的。

在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面的平衡：

1、定性类指标和定量类指标的平衡。

职能部门的业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标、核心的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业的关键指标和业绩；当然，将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标的考核更标准化、更有依据化。

仍以人力资源部经理为例，该岗位本年度有一项重要工作是为企业近期的发展储备一定数量的管理人员，则可提取出的指标有“人才达成率、战略性人才储备质量”。

人才达成率可用“已达成的人才储备数量/应达成的人才储备数量”来表示，是一个定量指标；战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量，将定性化的指标尽量定量化，如将定性指标规定几个不同的层级，每个层级都有相应的说明。

2、结果性指标和过程性指标的平衡。

职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。

但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。

一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。

基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。

以行政经理为例，企业想考核其所制定的管理制度的有效性，如果将指标设定为“管理制度有效性”其实是无法考核的，后来将指标修订为“管理制度有效实施率”，即“有效实施的管理制度/总出台的管理制度”，有效实施的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一个结果类的指标，关键不在于制度是如何制定的，而在于制度出台后实施的结果如何。

如下所示，为部分常用职能类岗位的考核指标列举。

岗位

指标

指标定义

财会类岗位

公司财务预算达成率

（企业实际年度支出/企业预算年度支出）×100%

财务分析准确率

财务分析报告中，对公司整体的财务状况分析出错次数

财务费用降低率

（财务费用降低额/财务费用预算额）×100%

帐务处理及时性

帐务处理未在规定时间内完成的次数

现金收支准确性

在一定周期内现金收支出错次数

财务资料完好性

在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数

财务分析报告及时率

（财务分析报告及时完成的次数/财务分析报告完成的总次数）×100%

日常核算工作准确性

在一定周期内日常核算数据出错次数

会计报表编制准确性

在一定周期内会计报表出错次数

对帐、结帐及时性

在一定周期内对帐、结帐未在规定时间内完成的次数

会计凭证归档率

（会计凭证归档数/会计凭证应归档的总数）×100%

公司资金预算达成率

（公司实际年度使用资金额/公司资金使用预算额）×100%

行政后勤岗

行政工作计划完成率

（行政工作实际完成量/行政工作计划完成量）×100%

行政费用预算控制率

（行政费用开支数额/行政费用预算额）×100%

行政办公设备完好率

（完好设备台数/设备总台数）×100%

办公用品采购按时完成率

（办公用品采购按时完成量/办公用品应采购量）×100%

车辆调度合理性

一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数

消防安全事故发生次数

一定周期内消防安全事故发生的次数

环境卫生达标率

（环境卫生检查达标的天数/环境卫生检查的总天数）×100%

信息传递及时率

（在规定时间内传递的信息量/在规定时间内需要传递的信息总量）×100%

档案归档率

（应归档档案数/档案总数）×100%

接待投诉率

一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数

出车及时率

（按出车单要求及时出车次数//出车的总次数）×100%

车辆保养计划按时完成率

（车辆按时保养次数/计划保养总次数）×100%

接待记录完整率

（有完整记录的接待次数/接待总次数）×100%

人力资源岗

招聘计划完成率

（实际招聘到岗的人数/计划需求人数）×100%

绩效考核计划按时完成率

（按时完成的绩效考核工作量/应完成的绩效考核工作总量）×100%

培训计划完成率

（实际完成的培训项目次数/计划培训的项目次数）×100%

工资与奖金计算差错次数

一定周期内对工资、奖金核算及发放人为出错次数

员工流失率

（一定周期内流失的员工数/本周期内平均的员工人数）×100%

人才培养计划完成率

（已完成的人才培训计划工作量/人才培训计划工作总量）×100%

培训考核达标率

（培训考核达标人数/培训的总人数）×100%

绩效考核申诉处理及时率

（及时处理的绩效考核申诉数/绩效考核申诉总数）×100%

薪酬调查方案提交及时率

（规定日期内完成薪酬调研报告的次数/计划完成薪酬调研报告的总次数）×100%

培训费用预算达成率

（实际培训费用/培训预算费用）×100%

招聘人员适岗率

（招聘人员试用期考核通过数/招聘录用人员总数）×100%

第三节绩效指标库建立

通过以上两个步骤，企业已经初步形成了各岗位的绩效考核指标，即可以建立绩效考核指标库。

绩效考核指标库一般分为两级：

一、部门指标库

二、岗位指标库

最后形成一个文件，称之为《***企业绩效指标词典》

在建立绩效指标库的过程中，应组成绩效考核小组，由公司决策层挂帅，各部门负责人、员工代表、人力资源部人员共同组成，由人力资源部提供方法、模板、标准，并对相关人员进行培训，将最后结果进行汇总等。

在设定绩效指标时应注意以下事项：

◆争议性的去掉

◆差异性的去掉（雷同者指标）

◆难定义的去掉

◆非本岗位的、不能掌控的去掉

◆多使用正面指标而不是负面指标，这也是一种对员工的情绪管理

◆多使用定量指标，定性指标亦要定量化

◆鼓励创造性指标

◆鼓励使用减少考核成本指标（即考核指标的数据来源必须简单明了，容易获取）

另外，需注意的是，企业的绩效指标库并非一成不变的，而应该每年定期进行补充修订。

附：

《××××企业绩效指标词典（简要示例）》

企业绩效指标词典

××××企业

年月

第一部分各部门绩效考核指标汇编

1、营销中心绩效考核指标描述

2、财务部绩效考核指标描述

3、人事行政部绩效考核指标描述

4、生产中心绩效指标描述

第二部分各岗位绩效考核指标描述

1、总监级岗位绩效考核指标描述

2、营销中心各岗位绩效考核指标描述

3、财务部各岗位绩效考核指标描述

4、人事行政部各岗位绩效考核指标描述

5、生产中心各岗位绩效指标描述

第一部分各部门绩效考核指标汇编

1、营运中心绩效考核指标描述

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

销售目标达成率

（已完成的销售目标/总销售目标）×100%

检测一定周期内销售目标的达成情况

财务数据

销售收入

一定周期内完成的销售收入总额

检测一定周期内销售收入的完成情况

财务数据

营销计划完成率

（已完成的工作计划项目/整体工作计划数）×100%

检测一定周期内营销计划的完成情况

工作报告

销售费用比

（销售费用/销售收入）×100%

检测一定周期内销售费用的支出效率

财务数据

费用预算达标率

（实际花费的销售费用/预算费用）×100%

检测一定周期内销售费用的预算控制情况

财务数据

市场占有率

（产品销售量/市场上同类产品销售量）×100%

检测企业产品在同类市场上的市场占有率

第三方报告

销售回款率

（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×100%

检测一定周期内销售回款的能力

财务数据

客户满意度

抽样调查的客户满意度评分的平均分

检测一定周期内客户对销售服务的满意程度

客户满意度调查

新增店面数量

一定周期内新开拓的店面数量

检测一定周期内的渠道开拓成效

工作报告

新客户数量

一定周期内新增的客户数量

检测一定周期内的新客户开拓情况

财务数据

销售收入增长率

（本时间周期销售收入/上期销售收入）×100%

检测销售收入的增长情况

财务数据

营运系统完善度

（已完成的营运制度/应完成的各项营运制度）×100%

检测对于营运系统日常管理制度的完善程度

工作报告

营运健康度

一定周期内出现未按公司营销政策执行的销售行为数量

检测营运政策的日常执行程度

工作报告

2、财务部绩效考核指标汇编

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

3、人事行政部绩效考核指标描述

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

4、生产中心绩效考核指标描述

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

第二部分各岗位绩效考核指标描述

一、总监级岗位绩效考核指标描述

1、营销总监

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

销售目标达成率

（已完成的销售目标/总销售目标）×100%

检测一定周期内销售目标的达成情况

财务数据

销售收入

一定周期内完成的销售收入总额

检测一定周期内销售收入的完成情况

财务数据

营销计划完成率

（已完成的工作计划项目/整体工作计划数）×100%

检测一定周期内营销计划的完成情况

工作报告

销售费用比

（销售费用/销售收入）×100%

检测一定周期内销售费用的支出效率

财务数据

费用预算达标率

（实际花费的销售费用/预算费用）×100%

检测一定周期内销售费用的预算控制情况

财务数据

市场占有率

（产品销售量/市场上同类产品销售量）×100%

检测企业产品在同类市场上的市场占有率

第三方报告

销售回款率

（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×100%

检测一定周期内销售回款的能力

财务数据

客户满意度

抽样调查的客户满意度加权平均分

检测一定周期内客户对销售服务的满意程度

客户满意度调查

新增店面数量

一定周期内新开拓的店面数量

检测一定周期内的渠道开拓成效

工作报告

新客户数量

一定周期内新增的客户数量

检测一定周期内的新客户开拓情况

财务数据

销售收入增长率

（本时间周期销售收入/上期销售收入）×100%

检测销售收入的增长情况

财务数据

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

关键人才保有率

（一定周期末保有的关键人才数量/总人才数量）×100%

检测对于部门关键人才的保有能力

人力资源部

部门人员流失率

（离职的人员数量/一定周期内平均人员数量）×100%

检测对于部门人员的合理控制能力

人力资源部

人员培训课时

一定周期内对本部门人员培训的课时数

检测日常人才培养的情况

人力资源部

后备人才培养

一定周期内得到晋升或企业认定的后备管理人员数量

检测日常人才培养的成效

人力资源部

营运系统完善度

（已完成的营运制度/应完成的各项营运制度）×100%

检测对于营运系统日常管理制度的完善程度

工作报告

营运健康度

一定周期内出现未按公司营销政策执行的销售行为数量

检测营运政策的日常执行程度

工作报告

2、品牌总监

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

二、营销中心各岗位绩效考核指标描述

1、业务经理

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

销售收入

一定周期内完成的销售收入总额

检测一定周期内销售收入的实现情况

财务数据

销售目标完成率

（已达成的销售目标/总体销售目标）×100%

检测一定周期内销售目标的实现情况

财务数据

销售回款率

（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×100%

检测一定周期内销售回款的能力

财务数据

订单数量

一定周期内完成的订单数量

检测一定周期内实现销售订单的能力

销售报告

新客户数量

一定周期内开发成功的新客户数量

检测一定周期内开发新客户的能力

销售报告

客户拜访量

一定周期内拜访的客户数量

检测开拓客户的力度

工作报告

客户流失率

（一定周期内流失的客户/总客户数量）×100%

检测对于老客户服务和跟踪的能力

销售报告

客户满意度

抽样调查的客户满意度加权平均分

检测一定周期内客户对销售服务的满意程度

客户满意度调查

客户投诉解决率

（已完善解决的客户投诉数/总客户投诉数）×100%

检测对于客户投诉的处理能力

客户投诉记录

员工培训课时

一定周期内销售人员进行培训的课时数

检测对于人员培养的投入力度

培训记录

合同审批正确率

（出错或产生损失的合同数/总审批合同数）×100%

检测对于合同审批的判断能力

工作报告

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