人力资源绩效管理.docx

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人力资源绩效管理

一、绩效考评的效标

（一）校标的含义

效标即评价员工的指标及标准

（二）效标的类别

第一类特征性效标：

即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

考量“员工是怎么样的一个人”

第二类行为性效标：

考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。

第三类结果性效标：

考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？

”

二、绩效考评方法的种类

1、行为导向型的考评方法。

包括主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、

强制分配法和结构式叙述法）；

客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、

行为观察法和加权选择量表法）（强迫选择法可以避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏差；）

2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、

直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、

日清日结法、评价中心法。

短文法

亦称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释：

1、该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期间所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

2、由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。

优点：

减少考评者的偏见和晕轮效应，趋中和过宽误差

缺点：

费时费力，不能用于员工之间的比较，不能用于重要人事决策，适用范围小，容易失真，并且受撰文者文笔限制。

注意：

本方法的局限性比较大

成绩记录法：

用于每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量的工作。

比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。

“成绩记录本身就代表着一切”

步骤：

1、把成绩写在记录表上

2、上级主管验证

3、由外部专家对材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。

缺点：

该方法需要请外部专家参及评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。

图解式评价量表法（）又称图表评价尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法，是由美国斯科特公司设计。

要点：

按岗位工作的性质和特点，选择及绩效有关的若干因素，包括：

个人特质方面的、工作业绩方面和工作行为方面的。

以评价因素为基础，确定具体的考评指标

每个指标确定5-9个标准，并对每个标准进行定义，制定量表

优点：

由于它采用的评价因素包括了个人特质、工作业绩和工作行为等方面，所以具有广泛的适用性，同时它具有简单易行、作用方便、汇总快捷等优点。

缺点：

容易产生晕轮误差和集中趋势等偏差。

三、合成考评法的含义和特点

即将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

它有以下几个特点：

1、它所考评的是一个团队而不是某个员工

2、考评的侧重点具有双重性（既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析及开发）

3、表格现实简单便于填写说明

4、考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。

四、日清日结法（法）的含义和特点

是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”，即根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效地整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控及激励性管理的一种方法。

海尔公司的“严、细、实、恒”、“一个核心和三个原则”：

一个核心：

市场不变的规律就是“永远在变”的法则；

三个原则：

闭环原则；比较分析原则；不断优化原则（木桶原理）

评价中心法

主要技术有6种：

实务作业或称套餐式练习。

模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定时间内，参及所有相关文件、文书的处理，并解决工作中出现的各类问题。

自主式小组讨论。

被考评者参加一个多人的团体讨论会议，会议可以在有领导主持或者没有领导主持的情况下进行，及会者围绕某些专题进行讨论，并最终做出一个整体的决定。

个人测验。

包括智力测验、人格测验、心理测验等等。

面谈评价。

管理游戏。

通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题的能力等。

个人报告。

根据某一特定的管理题目，在众人面前作一个陈述分析报告，以检测其表达能力和雄辩能力。

第二单元绩效考评方法的应用

绩效评估误差

1.分布误差（克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”）

1宽厚误差，或过宽偏差

评定结果呈负偏态分布，多数员工被评为优良。

原因：

评估者个人性格，怕得罪人；绩效标准过低；不能准确把握评估标准；自卑感作祟，观察不充分；

2苛严偏差，或过严偏差

评定结果呈正偏态分布，多数员工被评为不合格或勉强合格。

原因：

性格原因；绩效标准过高；不能准确把握评估标准；自己被评估的结果偏低引起心理不平衡；同事评估时打击别人抬高自己。

3趋中效应

a）评定结果相近，多数员工被评为合格或是平均水平。

b）想当“好好先生”，避免矛盾，维护员工关系；对评估工作缺乏自信；不了解员工工作，缺乏令人信服的事实依据，或者干脆是下属太多，无法收集足够的绩效信息。

容易出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”的情况。

2.晕轮效应

3.个人偏见

4.优先和近期效应：

首因效应、近期效应

5.自我中心效应

对比偏差相似偏差

6.后继效应

7.评价标准对考评结果的影响（客观原因）

第三单元绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系设计的内容

（一）适用不同对象范围的考评体系。

从绩效考评的对象和范围上区分：

1.组织绩效考评指标体系。

根据其工作性质不同，可分为：

生产性组织、管理性组织、技术性组织、服务性组织四个绩效考评指标体系。

2.个人绩效考评指标体系。

根据不同的岗位设计指标体系，如生产性岗位、管理性岗位、技术性岗位、服务性岗位。

（二）不同性质指标构成的考评体系。

从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，可分为：

1.品质特征型的绩效考评指标体系，包括：

记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、等等（也就是指人的素质特征方面的）

2.行为过程型的绩效考评指标体系。

也就是反映劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体的指标体系，如：

工作责任心、工作条理性、工作计划性、协作性、团队精神等等

3.工作结果型的绩效考评指标体系。

包括物质性的实物成果和非实物性的精神性的成果，如产品产量、产品合格率等等。

二、绩效考评指标体系的设计原则

绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。

1、针对性原则

2、科学性原则

3、明确性原则

绩效考评指标的设计方法

要素图示法（P234）

问卷调查法

个案研究法（典型人物研究和典型资料研究两种形式。

）

面谈法（形式：

个别面谈法、座谈讨论法）

经验总结法

头脑风暴法

又称智力激励法，法，它是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出

遵守四个基本原则：

任何时候不要批评别人的想法；

思想愈开放愈激进愈好；

强调产生想法的数量；

鼓励别人改进想法。

绩效考评指标体系的设计程序

确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：

1、工作分析

2、理论验证

3、进行指标调查，确定指标体系

4、进行必要的修改和调整

第二单元绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的设计原则（绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度）

（一）定量准确原则。

各指标的标准起止水平应该是合理的

各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表

选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜

（二）先进合理原则

先进是指考评标准不但要反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，避免因为指标的标准问题出现分布误差

合理是指考评的标准水平，应当反映企业正常的生产技术组织条件下，员工少部分可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数人可能达不到的水平（7080%能达到）。

（三）突出特点原则

绩效考评标准要突出各类工作的性质和特点，在设计考核标准时，应针对不同的岗位，以有承担本岗位工作的所有被考评人员的素质结构的特点而制定。

（四）简明扼要原则

二、绩效考评标准的种类

（一）综合等级标准

它是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值，考评时，考评者可根据考评的指标，参照等级划分标准，来确定被考评者的成绩。

（二）分解提问标准

它是将反映考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。

一、绩效考评标准的评分方法

（一）单一要素计分法（P241）

1）   自然数法

2）   系数法，有函数法和常数法

（二）多种要素综合计分法（是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础上）

1）    简单相加法

2）   系数相乘法

3）    连乘积法

4）     百分比系数法

第三节关键绩效指标的设定及应用

关键绩效指标的内涵

概念

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具

建立战略导向的的意义

使体系不仅成为激励约束企业员工的一种新型机制，同时还要发挥体系的战略导向的牵引作用；

通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为及部门的目标相结合

彻底改变传统的以控制为中心的管理理念

战略导向的体系及一般绩效评价指标体系的区别

从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心；

从考评指标产生的过程看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而后者往往是根据个人以往的绩效及目标产生的；

从考评指标的构成上看，前者是通过财务及非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传达了产生结果的过程，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动及战略需要脱钩；

从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标及竞争的需要，有助于推进组织战略的实施，而后者来源于员工过去的行为及绩效的修正，仅于个人的绩效密切相关。

为什么对一些技术性或管理性岗位，采用客观的量化指标进行绩效考评十分困难？

1、绩效管理的参及者对绩效考评的结果并不是很清楚；

2、绩效管理的参及者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量；

3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度

三、选择关键绩效指标的原则

1、整体性。

即应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。

2、增值性。

3、可测性

4、可控性

5、关联性

四、确定工作产出的基本原则

1、增值产出的原则

2、客户导向的原则

3、结果优先的原则

4、设定权重的原则

五、平衡计分卡法

平衡计分卡法是由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授于是1992年共同开发的，

从财务、顾客、企业内部流程、学习及成长四个角度来考评组织的绩效

平衡计分卡的现实意义

平衡计分卡改变企业的价值取向

平衡计分卡帮助老板树立战略思维

平衡计分卡引导员工看到工作的价值

平衡计分卡能够实现三个方面的平衡

指标的平衡

短期利益和长期利益的平衡

原因和结果的平衡

提取的方法：

（一）目标分解法

1、确定战略的总目标和分目标

2、进行业务价值树的决策分析。

业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点，业务重点就是企业的关键绩效领域。

3、各项业务关键驱动因素分析

（二）关键分析法

通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价及分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即。

（三）标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，及那些在行业中领先、最具有竞争力的企业的关键绩效行为进行比较研究，探讨这些企业绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标。

基准企业可以选择三类：

本行业领先的企业；国内居于领先地位的企业；居于领先地位的企业。

提取关键绩效指标的程序及步骤

一、利用客户关系图分析工作产出

二、运用法，从工作产出中提取和设定绩效考评的指标

S（）具体的

M（）可度量的

A（）可实现的

R（）现实的

T（）有时间限制的

三、根据提取的关键指标设定考评标准（可分为先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平））

四、审核关键绩效指标和标准

五、修改和完善关键绩效指标

实施平衡计分卡的基本步骤

采集企业信息，了解企业的真实状况

制定企业战略规划

及企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标

在员工中传达及解释企业战略规划及绩效指标

确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，制订考核方法及绩效工资发放办法

强化各种管理基础工作，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。

定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估及反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，遇到重大问题，必要时经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整。

360度绩效考评方法

360度绩效考评的内涵

360度考评法又称全视角考评法、多源评估和多评估者评估。

它是指由被考评者上级、同级、下级、客户和本人担任考评者，从多个角度对考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法

360度效考评法的优缺点

优点：

1．360度考评具有全方位、多角度的特点。

2．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

3．360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

4．360度考评采用匿名评价方式，能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

5．360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。

6．360度考评加强了管理者及组织员工的双向交流，提高了组织成员的参及性。

7．促进员工个人发展

缺点：

侧重于综合评价，定性多，定量少；

信息来源渠道广，结论分歧大；

成本较高；

过程复杂，有可能造成组织内部矛盾

360度绩效考评的实施程序

评价项目设计

考评者培训

实施360考评

反馈面谈

效果评价