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管通复习.docx

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管通复习

1、管理是对一定的组织所拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的动态创造性活动。

管理的特征：

①管理是在一定的组织中进行的

②管理是在一定的环境中进行的

③管理的目的是实现组织的目标

④管理要通过各种职能体现出来

⑤管理的手段、方法是多样化的

⑥管理的对象是组织的资源

管理的对象：

管理者所拥有的对象，包括组织中的人力资源、物力资源、财力资源和信息资源

2、管理二重性

①自然属性----同社会化大生产和生产力相联系

②社会属性----同生产关系和社会制度相联系

管理二重性产生的原因：

管理具有二重性，是因为它所管理的生产过程本身具有二重性。

3、管理的科学性和艺术性之间的关系

①管理必须遵循客观规律、管理原理和原则，按标准的程序和方法办事

②管理要因地制宜，因时制宜，创造性地开展活动

4、管理的职能

A基本职能

①一般职能是指由协作劳动产生的，属于合理组织生产力的管理职能

②特殊职能是由劳动过程的社会性质产生的，属于维护生产关系的职能

B具体职能：

计划、组织、领导、控制

5、管理的方法

A强制方法：

行政方法、法制方法

B非强制方法：

经济方法、教育方法、数量分析法

6、管理者的含义及其特征

A含义：

管理者是指拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人

B特征：

①管理者拥有制度化的权力，特别是奖罚他人的权力

②管理者必须执行一定的管理职能

③管理者的人格一般情况下都是双重的

7、管理者的技能结构

管理者应具备的最基本的管理技能可分为三类：

1、技术技能

2、人际技能

3、概念技能或思维技能

管理者的时间分布

不同层次管理者的时间分布

8、管理环境的分类

（一）按照对管理过程的影响程度划分

A一般环境。

包括政治法律环境、经济环境、科学技术环境、社会文化环境和自然环境。

B具体环境。

主要包括供应商、顾客、竞争者、政府和社会集团。

环境的竞争性分析：

①现有竞争对手分析②潜在竞争对手分析③替代品生产厂家分析

④顾客分析⑤供应商分析

9、科学管理理论

A科学管理之父――泰罗

B主要观点：

①管理的中心问题是效率问题

②用科学的方法代替传统经验方法

③科学挑选工人，能力与工作相适应

④计划职能和执行职能相分离

⑤差别计件付酬制

⑥例外原则

10、一般管理理论

A代表人物：

法约尔

B主要内容：

①6种经营活动②5种管理职能③14条管理原则

6种经营活动：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动

5种管理职能：

计划、组织、指挥、协调与控制

14条管理原则：

1）劳动分工；2）权力与责任对等；3）纪律；4）统一指挥；5）统一领导；

6）个人利益服从整体利益；7）员工报酬；8）集权；9）等级系列；

10）秩序；11）公平；12）人员稳定；13）主动性和创造性；14）团结合作

11、科层组织理论

A组织理论创始人――韦伯

B理想的科层组织体系3条规则：

①职责分配：

按目标分解活动，活动即职责

②权力授予：

按职责授权，严格限制

③人才聘用：

符合条件，量才用人

12、人际关系学说

A创始人――梅奥

B梅奥的人群关系理论：

①工人是“社会人”而不是“经济人”

②企业中存在着非正式组织

③生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系

13、管理理论的发展趋势：

14、决策的含义：

决策是在内外环境的约束下，对于一定时期内个人或组织的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。

特征：

目的性、选择性、风险性、探索性、普遍性

决策的影响因素：

环境、信息、过去的决策、组织文化、决策者的风险态度

决策者：

决策环境：

决策信息：

决策的类型：

①按决策的性质，分为程序化决策、非程序化决策

②按决策的重要性，分为战略决策、战术决策、业务决策

③按决策信息的确定性程度，分为确定型决策、非确定型决策、风险型决策、博弈型决策

④按决策的序贯性，分为静态决策、动态决策

A序化决策VS非程序化决策

B战略决策VS战术决策

15、集体决策及其优缺点

集体决策又称群众决策、群体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对决策的后果负责的决策方式

A优点：

①能较好地保证决策结果的合理性和正确性

②决策容易得到普遍的认同，具有较好的执行性

③更富于创造性

B缺点：

①决策效力低下②容易为个人或子群体所左右

③很可能偏离组织目标④责任不清

16、决策的原则

①满意原则

②整体优化原则

③应变原则

④可行性原则

⑤定性分析与定量分析相结合的原则

17、决策树法

决策树法的步骤一般是：

1、绘制决策图；

2、计算期望值；

3、比较不同方案的期望值，选出合理决策方案。

例1：

设某企业进行生产能力决策。

根据市场预测，市场需求有高、中、低三种自然状态，概率分别为0.3、0.5、0.2；产品的年销售量相应分别为10万件、8万件、5万件。

与之相对应，企业的生产能力可有10万件、8万件、5万件三种方案。

生产能力设计方案不同，单位产品的成本也不同，分别为6、7、8元。

产品单价预计为10元。

请用决策表法作出决策。

兹以上例用决策树法进行决策，如下图所示

3－－单例级决策

某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。

试用决策树法帮该企业选择方案

备选

方案

固定资

产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益

销路好

概率0.4

销路一般

概率0.5

销路差

概率0.1

新建

扩建

改建

⏹新建期望值＝（48×0.4＋32×0.5＋10×0.1）－15＝21.2

⏹扩建期望值＝（32×0.4＋24×0.5＋12×0.1）－8＝18

⏹改建期望值＝（22×0.4＋20×0.5＋16×0.1）－2＝18.4

∴应选择新建方案

18、非确定型决策

非确定型决策通常采用的方法主要有：

⏹小中取大：

悲观、谨慎

⏹大中取大：

乐观、冒险

⏹务实标准：

既不乐观，也不悲观

⏹推理标准：

假定发生概率相等

⏹最小遗憾：

机会损失最小

19、计划及其特点

A含义：

计划是为完成特定任务和实现组织目标，从时间和空间上对组织资源所作的配置和调度安排

B特点:

①目的：

保证有序性，提高效率和效果

②本质：

经济合理地使用资源

③依据：

目标、任务、战略、外部环境和内部条件

④内容：

做什么、怎么做、由谁做、何时做、何地做、协调和应变

⑤形式：

指标与方案，如预算、规划等

C计划的种类：

①按重要性可分为：

战略计划、战术计划

战略计划：

有关组织全局的长远的重要谋划，即有关组织活动总目标和战略方案的计划。

特点：

时间跨度长，涉及范围广，内容抽象。

战术计划：

有关组织活动具体如何运作的计划，主要用来规定组织目标如何实现的具体实施方案和细节。

它是战略计划的具体化。

②按时间可分为：

长期计划、中期计划、短期计划

③按详尽程度可分为：

具体计划、指导性计划

指导性计划：

只规定行动的一般方针，指出重点但不把管理者限定在具体目标和特定的行动方案上

具体计划：

明确的目标、明确的方案和明确的实施步骤。

D计划的作用：

①使决策和战略具体化，具有可操作性

②减少不确定性，降低风险

③保证资源被经济合理地使用

④为控制提供依据。

没有计划，就没有控制

20、影响计划的因素

①组织的规模和管理层次：

大规模组织的计划种类比小规模组织多；高层多制定指导性战略计划，而中基层多制定具体的或作业计划

②组织的生命周期

③环境的不确定性：

简单稳定环境：

长期具体计划；复杂动态环境：

短期指导性计划

④未来的许诺：

未来的许诺越大：

长期的指导性计划；未来的许诺越小：

短期的具体计划

⑤组织文化：

手段倾向型：

侧重于具体计划；结果倾向型：

侧重于指导性计划

21、目标管理及其特点

A含义：

组织自上而下地确定一定时期的管理工作目标，并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理工作的总称。

B特定：

①自始至终以计划目标为核心

②目标的执行者就是目标的制定者

③重点强调目标的实现

④强调自我检查和评价

22、滚动计划法及其适用范围

A滚动计划法：

按照“近细远粗”的原则，制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动顺延，把近期计划和长远计划结合起来的一种计划方法

B适用范围：

主要适用于长期计划的编制，也可用于年度和短期计划

C优点：

①保持计划的严肃性和连续性

②提高计划的适应性和灵活性

③能把长期计划与短期计划紧密衔接，既有利于为未来发展做好准备，又有利于完成近期任务

23、A盈亏平衡点

设：

固定成本为F，单位产品变动成本为V，产量为Q，产品单价为P，利润为M，则量本利之间的关系如下式所示：

PQ=F+VQ+M

若M=0，则盈亏平衡点Q为：

⏹当单位产品可变成本V、单价P、销售量Q1一定的情况下，预期可获得的税前利润M为：

M=Q1（P－V）－F

⏹

当单位产品可变成本V、单价P、利润目标M一定的情况下，保证实现目标利润的计划销售量Q1为：

⏹当单位产品价格P、销售量Q1、利润目标M一定的情况下，保证利润目标实现的单位产品可变成本V为：

B网络图

线路即从始点至终点，顺箭线方向连续不断的任意一条连线。

一个网络图有多条线路。

路长：

一条线路上各活动的工作时间之和。

关键线路：

路长最大的线路；可以有多条；一般用用粗线或彩线表示。

关键线路的路长即工程周期。

关键工序：

关键线路上的活动（工序）。

某项新产品的开发过程由一系列作业活动组成。

各作业活动的作业时间及其相互关系如下表所示。

要求：

（1）绘制网络图；

（2）计算结点时间；（3）确定关键线路及开发周期

作业

先行

－

EFH

时间

24、组织及其特征、分类

A含义：

指的是组织工作，即对人的集合体各个成员的角色安排、任务分配。

B特征：

①每个组织都有一个明确的目的

②每一个组织都是由人员组成的

③所有的组织都发展出一些结构

C分类：

按组织的运行机理可以分为：

机械式组织和有机式组织

机械式组织：

严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式沟通为主、集权

有机式组织合作性关系、灵活的职责、低度的正规化、正式沟通与非正式沟通结合、分权

25、影响管理组织设计的因素

①战略：

A、不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计

B、战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，从而要求各管理职务及部门之间的关系作出相应的调整

②规模：

A、随着规模的扩大，在有效管理幅度的约束下，不可避免地需要分层，会形成多层次的组织结构

B、随着规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，需要对员工进行部门划分，形成多部门结构

③技术：

将员工和设备组合到一定的类型和形式当中去。

④环境：

环境对组织结构的影响力主要来源于其不确定性，主要表现在三个层次：

A、对职务和部门设计的影响B、对各部门关系的影响C、对组织结构总体特征的影响

26、直线制和事业部制的适用范围

A、直线制：

企业管理的全部职能由各级行政领导人负责，不另设职能管理机构

直线制的优缺点：

①优点：

结构简单，职权集中，职责分明，指挥统一，沟通简捷

②缺点：

没有专业分工

③适用范围：

规模小、生产简单的企业

B、事业部制：

一种分权的管理组织形式，事业部制的原则是“集中政策，分散经营”。

事业部制的优缺点

①优点：

a企业最高管理层集中精力做好企业的战略决策的长远规划

b有利于调动各事业部的积极性

c提高管理的灵活性和对市场的适应性

d有利于大公司开展多元化经营

②缺点：

a职能部门重复设置，增加了管理人员和管理费用

b各事业部的横向协调差，易产生本位主义

c如果公司总部控制不力，独立的事业部可能向“小公司”发展

③适用范围：

品种多样化、市场环境变化快的大型企业

27、管理幅度及影响因素

A含义：

是一名管理人员能够直接而有效的领导的下属人员的数量

B制约因素:

①问题的复杂程度和工作量的大小

②管理者及其下属的素质水平

③标准化和授权程度

④信息沟通技术

C管理幅度与管理层次的关系：

规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。

管理幅度越大，组织层次越小。

近年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势

28、组织变革及其形式

A含义：

组织根据外部环境、内部情况等方面的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者说结果

B形式：

激进式变革与渐进式变革和自上而下的变革与自下而上的变革

①激进式变革：

管理者力求在短时间内，对企业组织进行大规模的全面调整，力求彻底打破现状并迅速建立目标模式<平衡性差，严重时会导致组织崩溃>

②渐进式变革：

通过对组织进行小规模的局部调整，力求通过一种渐进的变革实现组织模式从现状向目标组织模式的转变。

<波动次数长，变革持续时间长>

29、组织文化及层次

A含义：

一个组织在长期的生存与发展过程中所形成的一种具有特色的、为全体员工所认同并对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。

B企业文化可分为三个层次：

物质层文化、制度层文化、精神层文化

C三者关系：

精神层决定物质层和制度层；制度层是精神层和物质层的中介；物质层和制度层是精神层的体现

D组织文化的作用：

①凝聚员工②激励员工③规范行为④树立良好的形象

30、领导及领导者的影响力

A含义：

领导是引导和影响个体，群体或组织，在一定条件下实现所期望目标的活动过程。

领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。

领导者的影响力：

就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力

B领导者的影响力分类：

①权力影响力：

是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。

权力影响力形成的基础：

奖励、惩罚、法定<传统、职位、资历>

②自然影响力：

是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。

自然影响力形成的基础主要是：

品格、才能、知识、感情

C提高领导者的影响力的途径：

①合理、合法地运用组织赋予的权力

②注重修养，以身作则

③努力学习，提高能力

④密切联系群众

31、A六特质论

体质特征

社会背景

智　力

性格

与工作相关的特征

社会特征

年龄

体重

身高

外貌

教育

灵活性

社会地位

同事关系

判断力

果断性

说话流利

进取性

独立性

自信

支配、依赖

进取性

急性、慢性

成就的需要

创造性

坚持

责任的需要

对人的关心

对成果的关心安全的需要

领导能力

合作精神

与人共事的技巧

正直

诚实

权力的需要

鲍莫尔的十条件论

①合作精神②决策才能③组织能力④恰当授权⑤善于应变

⑥勇于负责⑦勇于创新⑧敢冒风险⑨尊重他人意见⑩品德超人

B四分论

C管理方格理论

顿于1964年提出。

他们提出了划分领导行为的两个标准：

关心生产和关心人。

关心生产：

表明管理者对各种事物所持的态度，如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。

关心人：

表明管理者对下属的关怀，如保持员工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境；有满意感的人际关系等。

DPM行为理论

PM理论是从任务导向（PerformanceDirected）为主和关系导向（MaintenanceDirected）为主两个角度来划分的的领导方式。

⏹P的行为特征：

是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。

⏹M的行为特征：

是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。

E权变理论

菲特勒模型---8种情景类型

情景类型

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

Ⅵ

Ⅶ

Ⅷ

上下级关系

好

差

任务结构

明确

不明确

明确

不明确

职位权力

强

弱

强

弱

强

弱

强

弱

情景状况

有利

中间状态

不利

有效的领导方式

任务取向型

关系取向型

任务取向型

生命周期理论

⏹这个理论由美国学者卡曼首先提出，保罗·赫塞和肯·布兰查德又进一步发展。

⏹该理论认为，成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程是根据下属的成熟度水平而定的。

⏹成熟度：

指有成就感的动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人际关系方面的经验和受过相当的教育。

年龄是影响成熟度的一个因素，但没有直接的关系

31、需要、动机、行为的关系：

①需要是行为的根源和原动力

②动机是在需要的基础上产生

③动机是产生行为的直接原因

32、激励及其作用

A含义：

通过对员工的需要给予适当的满足，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程

B作用：

①可以充分发挥员工的潜在能力，激发员工的创造力

②可以为组织吸引人才

③有助于增强组织的凝聚力

33、早期激励理论

A马斯洛的需要层次理论

马斯洛认为：

人的需要一般来说是依次产生的，只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高一层次的需要

B麦格雷戈的X理论和Y理论

X理论

Y理论

大多数人懒惰、逃避工作

大多数人无雄心壮志、不负责任

大多数人缺乏理智、易受别人影响

大多数人唯利是图

大多数人须靠外力严加管制

人分为两类，少数人能负起责任

一般人对工作的感受视环境而定

一般人能够主动寻求承担责任

大多数人具有作出正确决策的能力

若作出了承诺，就会努力去完成

人们愿意实行自我管理

一般人的潜能只得到了部分发挥

管理方式

任务取向

外部控制

规章制度

金钱收买

良好的工作环境

内在激励为主

实行自我控制

让工人参与管理

C赫茨伯格的双因素理论

保健因素：

保健因素没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用。

这些外部因素与工作不满意有关

保健因素主要有：

监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、工资水平、地位、个人生活、人际关系、安全等

激励因素：

激励因素是影响人们工作积极性的内部因素。

内部因素与工作满意和动机有关。

激励因素主要有：

成就、认可、工作、责任、进步、职业上的发展等。

34、当代激励理论

A期望理论

期望理论的基础：

人们从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。

公式表示为：

激励力量=目标效价×实现概率

B三种需要理论

⏹权力需要。

是影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

⏹归属需要。

是指建立友好和亲密的人际关系的愿望。

⏹成就需要。

就是达到标准、追求卓越、争取成功的需要。

C目标设置理论

该理论认为，具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效

具体而且困难的目标影响激励效果的途径有：

（1）可以激励人们在工作中有更大的投入；

（2）可以帮助人们在正确的方向上投入

⏹影响目标——绩效关系的因素主要有：

⏹目标承诺。

目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。

当目标是公开的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来的时，这种承诺最可能发生。

⏹自我效能感。

指的是个体对于自己能否完成任务的信念。

自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。

⏹受到文化的限制。

如员工是否会寻求具有挑战性的目标。

⏹反馈。

反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。

D强化理论

⏹强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。

⏹强化：

是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。

⏹正强化：

鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。

⏹负强化：

预先告知后果或事后处罚，减少或削弱不希望出现的行为。

⏹淡化：

一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否定；二是不再给予正强化。

⏹惩罚：

用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重复发生。

35、激励的方法

A精神激励法：

目标激励、榜样激励、感情激励、荣誉激励、参与激励、培训激励

B物质激励法：

晋升工资、颁发奖金、股票期权和员工持股计划、其他物质奖赏

36沟通有三个关键环节：

编码、译码、沟通渠道

37、正式沟通与非正式沟通：

38、有效沟通的障碍及克服

A有效沟通的障碍：

①信息发送者的障碍：

表达、语义、传递形式、社会环境局限

②信息传递渠道中的障碍：

传递手段、传递层次

③信息接受者的障碍：

对信息进行过滤、理解能力、信息过量

B克服有效沟通的障碍

1、运用反馈；

2、沟通内容要确切，语言要简炼；

3、沟通要有诚意，取得相互的信任；

4、加强平行沟通；

5、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；

6、积极倾听；

7、考虑文化因素的影响。

39、控制：

是按照预定标准，通过信息流对系统运行状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近目标（标准）状态的活动过程。

有效控制的基础：

①科学计划②及时收集准确的信息③建立明确的责任制④建立严的

影响因素：

①信息不畅不准的影响

②管理者分权不当的影响

③组织制定标准不实的影响

④组织控制程度不完善的影响

⑤组织各部门之间运作不协调的影响

40、预先控制是在工作开始之前对工作中可能出现的潜在问题及产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中可能出现的问题消除在产生之前。

⏹优点：

可以防患于未然，避免事后造成的损失；适用于各个领域的各个方面的工作；预先控制对事不对人，可以避免心理冲突，容易被员工接受。

⏹不足：

对活动信息的要求比较高；对事物的发展规律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高

现场控制是在工作进行之中开展的控制。

⏹现场控制主要有监督和指导两项职能。

⏹监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；

⏹指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或者与下属共同讨论纠偏的措施。

事后控制是在工作结束之后进行的控制。

⏹事后控制是将计划执行的结果与计划、标准进行对比、分析和评价，采取措施，改进控制方法。

⏹事后控制是最常用的类型，如财务报表

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