物控及物控资料.docx

物控及物控资料.docx

《物控及物控资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物控及物控资料.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

物控及物控资料

物控培训教程

1.物控职能：

⏹1.1适时：

在适当的时间很及时的供应物料，使生产线不会短料

⏹1.2适质：

供应商送来的物料品质是符合要求的

⏹1.3适量：

数量能控制适当，这是防止呆滞料主要方法。

⏹1.4适价：

以最合理的价格，取得需要的物料

⏹1.5适地：

距离最短，能最快的供应物料

2.如何区分：

1、呆料2、废料3、旧料

2.1长时间储存，超出常规物料正常使用期限，库存量多或耗用量少，不知何时使用或很可能不再使用的物料，这类物料暂且没失去原有性能或色泽，还可使用物料，称为“呆滞料”

2.2经长时间使用或某种原因造成，导致物料残废不堪无利用价值的物料，称“废料”

2.3使用时间较长或存储过久，物料己失去原有性能或色泽，使物料价格减低，称为“旧料”

3.预防呆滞料的方法—多部门配合：

3.1销售部门

1）、销售部门接受的订货内容应确实把握，并把正确完整的订货内容传递PMC部

2）、按销售计划或订单制定灵活合理的生产计划，避免计划变更使购进的材料变成呆滞料

3）、销售部与客商保持密切的联系，确实把握订货内容，减少客商对订货变更；否则已经准备的材料，优其是特殊材料非常容易造成呆滞料

3.2研发、工程部

1）、产品开发打样完成后，经评审OK先进行小批量生产，工艺成熟后物控才可大批量请购材料作生产准备

2）、加强设计管理，避免应设计错误而产生大量呆滞材料，设计时尽量使用标准材料

3.3PMC部和生产部

1）、新旧产品更换时期，要周密安排生产计划，以防止旧料变成呆滞料

2）、PMC部紧密与销售部保持联系，确保生产计划的稳定性

3）、生产部加强生产线管理，领料退料管理

3.4仓库与PMC部

1）、PMC部对存量加以控制，勿使存量过高，适当合理请购减少过多的材料积压

2）、仓库加强帐目管理，确保账、物、卡一致

3.5品质部门

1）、进料验收时要严格检验，确保不良品不投入使用

2）、品质部同供应商协商检验的标准及方法

4.物控如何降低成本：

4.1降低库存。

物控利用A、B、C管理方法对存量加以控制，即要满足安全库存也要满足生产需求

4.2合理请购。

物控员确保适时、适质、适量的供应物料，满足生产需要

4.3合理规划仓库空间。

物控根据有限的仓库空间，按A、B、C管理方式和物料的大小，有效的控制物料进仓时间，缓和仓库空间

4.4制定合理的物料清单。

高效、标准的物料清单，可间接起到降低成本的功效

4.5高效的领料、验收工作，也能起到降低成本的效果

5.物料控制的步骤：

5.1物料分析。

计算分析出物料的理论用量

5.2查找库存。

查找物料现有库存数量和以订购供应商未交的数量

5.3填写物料请购单。

将计划好的物料填写在请购单上，交采购部采购

5.4物料请购。

采购部按请购单进行订购，严格按需求时间要求供应商交货，将存在的问题及时于物控联系，协商解快

5.物料控制的步骤：

5.5进料验收。

仓库和品质部按程序进行验收，并将结果及时通知有关部门，以便重点跟进

5.6备料准备生产。

仓库和生产部按周生产计划和生产制令单开始生产，若在生产过程中发现重大材质问题及时通知物控，以便重点跟进

6.物控控制的手段：

6.1控制数量，以满足生产的需求数量

6.2控制进度，以满足生产时期的要求

6.3控制差数，以满足核销和结帐的要求

7.物控工作细节

7.1控制物料的供给状态，保证充足性，减少断料

7.2控制物料的流动状态，保证准时性，满足纳期

7.3控制物料的使用状态，保障秩序化，减少积压

8.搞好物控的四个条件：

⏹-------物控信息要准确

⏹-------物控计划要合理

⏹-------采购措施要得力

⏹-------相关人员有责任心

8.1信息准确是搞好物控的前提

1）、准确信息要核实（工程单，生产计划，产品更改，呆料，返工产品）

2）、到现场查看，向有关联人员核对，确认

3）、资料或经验充足时判定它的可靠性和可行性

8.2确保物料控制的合理

1）、正确区分物料需求的轻重缓急

2）、掌握关联方的做事风格，留有宽松的计划余地

3）、采取必要的预防措施

4）、总结计划经验，扬长避短

5）、计划要得到检讨和批准

8.3物控经常用的措施

8.3.1对逾期滥竽充数的行为记录统计，通知采购征收供应商规定的费用

8.3.2对延期交付的，采购接物控通知后，按管理规定对供应商进行罚款

8.3.3滥竽充数的，不良率大0.5％时，采购接物控通知调查属实后，按管理规定进行处罚

8.3物控经常用的措施

8.3.4其它事项。

开展一些工作事先作出规定并签名确认，违者按规定处理

8.3.5当供应商有贡献时，可以适当奖励或反还罚款

8.3.6调整供货份量。

通过信息反馈，采购部调整供应商供货比例，对此施加压力。

参照以下四点:

8.3物控经常用的措施

1）、物料选择二家以上的供应商，以作对比质量和服务

2）、品质部提供来料的返工品，不良品给采购，使采购了解供应商的物料状态

3）由采购部调节具体的供应商供货数量

4）采购人员综合考虑，好的增单，差的减单，最差的取消供给商资格

8.3物控常用的措施

8.3.7激励法：

通过有贡献供应商实施奖励或给予一定的优惠政策，而激励他们努力与公司合作

1）采购部建立激励机制

2）根据物控提供的数据，有效的付诸实施

8.3物控经常用的措施

8.4提高物控人员的责任心。

责任心是一种工作心态，也是工作风格体现

1）物控人员的逻辑思维要清晰

2）物控人员要有很强的追溯意识，使工作不断完美，准确化

3）可以独立系统化的解决平时小问题，具备一定的亲和力

8.3物控经常用的措施

4）严格按照公司制度要求办事，发挥自身优越性实现自身价值，可以容忍缺点，但不包庇缺点，并有进行防治和解决缺点的能力

5）如何在工作中弥补缺点:

---确认再确认

---工作后自检

---定时反思

---总结工作优点和缺点

9.物控与生产效率的关系是正比例关系：

⏹--物控水准越高，生产效率越高，

⏹--物控水准越低，生产效率就越低．

⏹--没有物料控制，就谈不上效率

10.如何实现物料零缺点

10.1物料零缺点是物控的理想状态

1）、物料零缺点并不是以大量的储备物资作为手法，虽然必要的储存量是合理的；如果想以物料储备换取物料零缺点的话，那肯定是在做无意义的事；而实现物料零缺点的方法就是物料控制，制度完善、综合平衡才能消除不合理因素发生

10.2实现物料零缺点的方法

10.2.1因地制宜

⏹---物料控制的难度，如：

采购周期，质量问题，材料适时性等

⏹---供应商的配合性

⏹---限制条件如：

库存容量、运输方式、搬运工具等能力限制

10.2.2灵活应对

1）、根据对物料的实际控制能力，适当调整具体的物料需求计划，千万不要守株待兔

⏹---对跟催无望的物料所关联的生产计划要适当调整

⏹---对难已跟催的物料所关联的生产计划要制定宽松的生产需求

⏹---掌握动态及时反馈，及时反应

⏹---掌握最优化的工作方法

成功的生管或物料管理人员应具备的条件

制造业里的每一家公司都少不了一个职位，即生产计划员，负责生产计划的称为生产管理师，或称生管工程师、生管计划员，俗称生管（PC）；负责物料计划的就称为物料管理师，或俗称物控（MC），有的公司沿用台湾的名称就叫做资材管理员（师）。

不论他/她的称呼是什么，他/她的主要责任就是做好生产和物料的计划和排程。

这是一个十分辛苦的工作，每天要面对许多的问题和挑战，譬如客户要求插单、提前交货、变更订单数量、机器故障停机、供应商延迟交货、进货品质不良......

但公司仍得如期出货给客户，既要保持生产线的效率及正常运作，又要维持很低的存货水准。

他/她是制造工厂里的灵魂人物，神经中枢。

面对每天许多可能突发的状况（天有不测风云），他/她每天要做许多的决策，但大体而言，不脱离三个基本的问题：

一、要生产或采购什么？

二、生产或采购多少？

三、何时要发出生产或采购订单？

订单应何时完成？

这三个都不是很好回答的问题。

想要扮演好成功的生管和物料管理人员的角色，不是一件容易的是。

他/她要对公司的产品和生产步骤相当了解，也要对物料的特性和用途有所认识，还要时时刻刻掌控生产进度和物料的状况。

才能做好生产和物料的计划和管制。

除了专业的技能和知识之外，他/她还要具备何种特质呢？

美国生产及存货管理协会（APICS）列举一位生产计划员应该具备十种的特质，以下就逐项说明。

1、良好的数字观念：

由于生产及物料的计划与控制所处理的都与数目有关，例如：

生产或采购的订单数量是多少？

哪一个项目（料号）？

存货金额价值多少？

哪一天订单应该完成（何时）？

而且数目随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。

具有良好数字观念与否多半是个人的天性，后天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识。

2、掌握数目隐含的意义：

数目字固然提供了一些资讯，但是它说明了什么事情？

例如：

存货是否偏高或太低？

计划是否可以如期达成？

生产的效率是否符合预期？

对客户的如期交货率是否有改善？

这一些都需要生管或物料管理人员去探讨或说明。

因此，要对数字背后隐含的意义有更深的了解，才有助于工作。

3、承受压力之下依然冷静：

由于生管/物料管理人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生，许多事情无法依照原先的计划去进行，例如：

供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物料管理人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方桉，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物料管理人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。

4、要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：

由于现实环境状况一直在变化，原先的计划无法执行时，生管/物料管理人员就必须想出较佳的方法来解决问题。

而解决的方法不是仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：

「凡事都有更好的方法」。

生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法」生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法，并付诸计划与实行。

5、做一个解决问题的人而不仅是救火队：

生管/物料管理人员每天都可能面对许多问题，这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的角色，只能把当时或当天的问题解决，但若没有找出其问题的根源，加以解决，问题仍会一而再地发生。

因此，生管/物料管理人员除了解决一时的问题（救火），也要设法找出问题的症结，彻底解决，以免再度发生，或减少其发生的频率。

在实际工作里，许多生管/物料管理人员努力去扮演好救火队员每天的工作，却无力获无心去解决根本的问题，例如建立一个制度或提出改善方桉，因此，常觉得十分劳累。

6、有条理，资料保存的好，准确性高：

生管/物料管理人员每天处理的资料量极大，举凡客户订单、生产排程、制造工单、派工单、采购订单、供应商交货单、入库单┅如果平时没有良好的习惯，随时将这些资料分类、归档，以便查询，避免需要时找不到所要的数据。

因此，需先要求自己做到凡事要有条理，而且也要求自己提供给别人或由别人提供的资料，其准确性要高，例如：

库存数、生产完成数、销售预测数、客户订单的规格、数量等。

资料若不准确，依据其所做的决策就会错误，而错误的决策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭补。

PMC管理

7、坚定以达成预期任务：

由于计划的执行往往会遭遇困难，生管和物料管理人员必须要有坚定不移的决心，才能排除万难，达成原订的目标。

8、好的沟通者：

生管和物料管理人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者，因此也必须要具备良好的沟通技巧。

此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通，以调和各部门的意见，群策群力，共同解决问题。

9、蠃得信赖与信心：

生管和物料管理人员负责计划和控制，他（她）所做的决策为生产、采购以及其他部门所遵行。

因此平常必须建立别人对他/她的计划给予尊重和信心，才可能有效地执行。

生/物料管理人员事前审慎的思考和计划，并考虑可能发生的状况，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相关部门的信赖和信心。

10、为了解决问题，愿意将问题反映至组织里更高的层级：

生管或物料管理人员面临的小问题往往是影响整个大企业的大问题，例如：

对客户承诺的货无法如期交货、生产线因故停线、工人无事做。

此时生管或物料管理人员就必须立刻向上反映，请求上及做裁示或协助解决，「人微言轻」，不敢向上反映，以致拖延处理的时效，小问题摆久了便成为大问题。

生管和物控人员是制造业里协调各单位、拟定生产或物料计划的人。

要做好这项工作，有些是要具备一些天生的特质，例如良好的数字观念；有些却可由对自己的要求和训练得来。

例如前面所述的遇事冷静、沈着、坚定、准确性高、良好的沟通技巧和解决问题的能力，成功的生管/物控人员不但会有良好的工作生涯，也是制造业里一项最重要、不可缺少的资产。

物控工作流程

一、接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项（包括样品单与量试单），依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

二、物料请购

物控员接到审核后的订单，首先应核对物料清单，然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

三、物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，物控员根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。

当处理紧急物料时，物控员应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，物控员跟踪入库及上线直到订单出货。

四、设计变更物料

接到变更通知后，物控员需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。

若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。

有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。

若为重工返修之物料，物控员需立即通知生产单位重工返修后入庫。

若为限定使用，物控员需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。

若为继续使用，物控员需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

五、紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，物控员在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，物控员将最终交期知会相关部门。

若为物控员漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。

物控员每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

本文来自生管物控网

六、订单变更

接到变更订单的通知后，物控员需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。

对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

七、生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

八、交期无法完成

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，物控员马上知会相关单位的订单的最后交期。

九、呆滞物料

物控员在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料（腐蚀或损坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。

有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时间×每日耗用量+安全库存）。

内容

一个成功的生管或物料管理人员应具备的条件

制造业里的每一家公司都少不了一个职位，即生产计划员，负责生产计划的称为生产管理师，或称生管工程师、生管计划员，俗称生管（PC）；负责物料计划的就称为物料管理师，或俗称物控（MC），有的公司沿用台湾的名称就叫做资材管理员（师）。

不论他/她的称呼是什么，他/她的主要责任就是做好生产和物料的计划和排程。

这是一个十分辛苦的工作，每天要面对许多的问题和挑战，譬如客户要求插单、提前交货、变更订单数量、机器故障停机、供应商延迟交货、进货品质不良......

但公司仍得如期出货给客户，既要保持生产线的效率及正常运作，又要维持很低的存货水准。

他/她是制造工厂里的灵魂人物，神经中枢。

面对每天许多可能突发的状况（天有不测风云），他/她每天要做许多的决策，但大体而言，不脱离三个基本的问题：

一、要生产或采购什么？

二、生产或采购多少？

三、何时要发出生产或采购订单？

订单应何时完成？

这三个都不是很好回答的问题。

想要扮演好成功的生管和物料管理人员的角色，不是一件容易的是。

他/她要对公司的产品和生产步骤相当了解，也要对物料的特性和用途有所认识，还要时时刻刻掌控生产进度和物料的状况。

才能做好生产和物料的计划和管制。

除了专业的技能和知识之外，他/她还要具备何种特质呢？

美国生产及存货管理协会（APICS）列举一位生产计划员应该具备十种的特质，以下就逐项说明。

1、良好的数字观念：

由于生产及物料的计划与控制所处理的都与数目有关，例如：

生产或采购的订单数量是多少？

哪一个项目（料号）？

存货金额价值多少？

哪一天订单应该完成（何时）？

而且数目随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。

具有良好数字观念与否多半是个人的天性，后天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识。

2、掌握数目隐含的意义：

数目字固然提供了一些资讯，但是它说明了什么事情？

例如：

存货是否偏高或太低？

计划是否可以如期达成？

生产的效率是否符合预期？

对客户的如期交货率是否有改善？

这一些都需要生管或物料管理人员去探讨或说明。

因此，要对数字背后隐含的意义有更深的了解，才有助于工作。

3、承受压力之下依然冷静：

由于生管/物料管理人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生，许多事情无法依照原先的计划去进行，例如：

供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物料管理人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方桉，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物料管理人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。

4、要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：

由于现实环境状况一直在变化，原先的计划无法执行时，生管/物料管理人员就必须想出较佳的方法来解决问题。

而解决的方法不是仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：

「凡事都有更好的方法」。

生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法」生管/物料管理人员也必须在面对问题时，想出更好的方法，并付诸计划与实行。

5、做一个解决问题的人而不仅是救火队：

生管/物料管理人员每天都可能面对许多问题，这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的角色，只能把当时或当天的问题解决，但若没有找出其问题的根源，加以解决，问题仍会一而再地发生。

因此，生管/物料管理人员除了解决一时的问题（救火），也要设法找出问题的症结，彻底解决，以免再度发生，或减少其发生的频率。

在实际工作里，许多生管/物料管理人员努力去扮演好救火队员每天的工作，却无力获无心去解决根本的问题，例如建立一个制度或提出改善方桉，因此，常觉得十分劳累。

6、有条理，资料保存的好，准确性高：

生管/物料管理人员每天处理的资料量极大，举凡客户订单、生产排程、制造工单、派工单、采购订单、供应商交货单、入库单┅如果平时没有良好的习惯，随时将这些资料分类、归档，以便查询，避免需要时找不到所要的数据。

因此，需先要求自己做到凡事要有条理，而且也要求自己提供给别人或由别人提供的资料，其准确性要高，例如：

库存数、生产完成数、销售预测数、客户订单的规格、数量等。

资料若不准确，依据其所做的决策就会错误，而错误的决策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭补。

PMC管理

7、坚定以达成预期任务：

由于计划的执行往往会遭遇困难，生管和物料管理人员必须要有坚定不移的决心，才能排除万难，达成原订的目标。

8、好的沟通者：

生管和物料管理人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者，因此也必须要具备良好的沟通技巧。

此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通，以调和各部门的意见，群策群力，共同解决问题。

9、蠃得信赖与信心：

生管和物料管理人员负责计划和控制，他（她）所做的决策为生产、采购以及其他部门所遵行。

因此平常必须建立别人对他/她的计划给予尊重和信心，才可能有效地执行。

生/物料管理人员事前审慎的思考和计划，并考虑可能发生的状况，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相关部门的信赖和信心。

10、为了解决问题，愿意将问题反映至组织里更高的层级：

生管或物料管理人员面临的小问题往往是影响整个大企业的大问题，例如：

对客户承诺的货无法如期交货、生产线因故停线、工人无事做。

此时生管或物料管理人员就必须立刻向上反映，请求上及做裁示或协助解决，「人微言轻」，不敢向上反映，以致拖延处理的时效，小问题摆久了便成为大问题。

生管和物控人员是制造业里协调各单位、拟定生产或物料计划的人。

要做好这项工作，有些是要具备一些天生的特质，例如良好的数字观念；有些却可由对自己的要求和训练得来。

例如前面所述的遇事冷静、沈着、坚定、准确性高、良好的沟通技巧和解决问题的能力，成功的生管/物控人员不但会有良好的工作生涯，也是制造业里一项最重要、不可缺少的资产。

主管方面：

身为主管的你如何在这种极具挑战性的生产环境下生存下来，不被击倒？

主管做得够不够出色，可以从下列六大指标（即KPI绩效指标）来衡量：

1.P（Production）生产指标

2.Q（Quality）品质指标

3.C（Cost）成本指标

4.D（Delivery）交期指标

5.M（Morale）士气指标

6.S（Safety）安全指标

并事先订定各指标的衡量得分标准，最后再算出总分，就可评定是否是出色的主管了。

我们就每一指标详述

1.其子指标是什么？

2.该如何做才算达成？

（我们教你方法）

3.各子指标的衡量因素有哪些？

4.得分标准级数各为多少？

（1）平均每批生产批量要愈小愈好，最好的批量单位等于1，即一个流或一件流（例如葉片/鞋子）等

好处是：

①批量小停滞的时间短，流动的速度快（缩短生产交期）；

②作业员像在接力赛跑，愈跑愈快（缩短生产交期）；

③容易看出是否有两种停滞现象，即人的停滞与物的停滞（降低在制品存量）；

④一个流可容易追查出不良的源头（降低不良率）；

由上列四项好处，一个流就已经达到六项子指标中的四项了，即：

平均每批生产批量大小

生产达成率

半制品存量（WIP）

半制品存量周转率

下面我们教你们如何做到一个流。

（一）布置方式：

按工程顺序，工序号码尽量靠拢；

二字型布置，U字型逆时针物流动线；

入口（材料）与出口（成品）在U型同一端；

作业员安排在U字型内侧工作。

（二）设备与人员安排方法：

（價值流程圖）

制作产品别流程图

计算目标时间（TT=TakeTime）

计算每一工序周期时间（CT=CycleTime）

决定设备台数

计算每一工序需要多少作业人数

计算总需要人数

安排每一作业员的工作量（CT）=TT

（三）