企业管理常用短信息.docx
《企业管理常用短信息.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理常用短信息.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业管理常用短信息
Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse
企业管理常用短信息
一、收入、成本与利润类
1.
2.生产质量低劣而不是优良所带来的成本及无用功的成本，比高质量产品所花全部成本高许多。
提高品质就是降低成本，第一次做好就是最低的成本。
3.
4.杰克·韦尔奇认为，一位优秀的管理者需要问自己四个问题:
一是在全球市场上，您所在产业的竞争环境如何？
二是在过去三年中，您的竞争对手做了什么？
三是他们未来会如何攻击您？
四是您又有什么计划可以超越他们？
5.
6.每砍掉一分钱，企业就增加一分利；每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！
让员工都要树立成本与利润意识，一切以提高利润为导向，实现企业稳步发展！
7.
8.企业竞争日益激烈，赚钱就如针跳土，而有些企业花钱就如水推沙。
企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪。
请问您采取什么策略提高利润呢？
9.
10.企业利润就像人需要氧气食物和水，没有他们，企业就没有生命。
生命的目的和意义就是为何活着，没有灵魂和文化的企业就像无源之水、无本之木！
11.
12.世界上真正的不幸分为两种：
一种是有钱而不快乐，一种是快乐而没有钱。
因为他们的生命已经失去了平衡。
13.
14.木桶理论指出：
木桶内盛水量的多少取决于短板的长度、板与板间的缝隙，还有桶底是否有漏洞及漏洞的大小。
在企业管理中，增加收入只是延长了短板长度，而在财务部门安排专职的砍价专家负责砍掉成本，目的是把木桶做到严丝合缝、堵住漏洞、滴水不漏，最终实现提高利润。
15.
16.为了防止推卸责任，在企业周例会时，发言者只能汇报上周哪些部门哪些人对您有什么贡献？
您自己哪些未做好或者有什么不足，下一步如何改进？
17.
18.有的企业员工只关心销售不关心成本，销售额提高员工收入增加，企业亏损加剧！
您是否遇见过这种怪事？
如果没有，恭喜您！
否则管理需要改善！
19.
20.“宁愿错过一百个项目，也不错投一个项目。
凡是鼓吹自己多元化的，3年就会经营困难；不过5年就会完蛋。
民营企业面临的最大问题，不在于你有没有发现机会的能力，而在于您能不能抗拒各种机会的诱惑。
”史玉柱曾在多个公开场合反对多元化。
他表示，他本人就是多元化的受害者。
1995年的珠海巨人集团如果不搞多元化，日子会好过得多。
12、海尔的斜坡理论指出：
企业好比斜坡上的球体，向下滑落是他的本性；要想使它向上移动，需要两个作用力：
一个是止动力，保证它不想下滑动，这好比企业的基础工作——规范化管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力——企业文化，且这两个力缺一不可。
二、企业文化、思想管理与团队建设类
1.
2.当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？
当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？
我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？
当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？
治天下必先治己，治己必先治心；得天下必先得人，得人必先得人心！
知识改变命运，学习成就未来！
3.
4.在某种意义上，过去30年中国企业的兴衰成败史其实就是一部中国企业领导者的个人成长史。
他们凭借着个人的商业天才、雄心、欲望、铁腕、勤奋、蔑视常规还有运气，造就了企业的成功，又几乎是同样的理由，阻碍了企业的前进甚至将企业推入“黑暗的深渊”。
他们是“领导一个羊群的狮子”，却苦于不能把“羊群变成一个狮群”。
他们的成功离不开这个转轨中的特殊市场环境，而他们的黑暗“原力”也往往来源于此。
知识改变命运，学习成就未来！
5.
6.企业领导力的三种境界：
第一种是手中有剑心中有剑，这是人管人的时代，在工作中监督工作过程，属于非人性化管理；第二种是手中无剑心中有剑，这是制度管人的时代，在工作中制定规则，上升到人性化管理；第三种是手中无剑心中无剑，这属于文化管人的时代，员工自动自发地工作，已经跃迁到心智管理。
7.
8.真正的领导人，自己的能力不一定多么强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强大的力量，从而提升自己的身价。
相反，许多能力非常强的人却因过于追求完美，事必躬亲，感觉谁都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，却成不了优秀的领导人。
9.
10.所谓人才，就是合适时间、合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。
离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾、离开船谈帆、离开脚谈鞋，并无实在意义。
11.
12.人人都是人才，作为一个领导者，您可以不知道下属的短处，但是您不可不知道他的长处，他能翻多大跟头就要给他搭多大的舞台。
13.
14.企业选人时，要了解他过去工作的情况，要问他为什么要重新择业？
如果他说原来的领导或者企业不好，他就缺乏感恩的心。
因为他今天可以说别人，以后他也可以这样说你。
他是否可以把原来领导的电话写出来，让您与原来领导核实他的阐述与经历。
这样可以核实他的诚实度与才华。
15.
16.麦肯锡的一次调查显示：
不调走或者开除表现不好的人，就等于有作为的员工发展受阻，容易引起较大范围的不思进取，劳动生产率和士气下降导致表现好的员工辞职。
17.
18.打篮球、踢足球为什么要换人？
目的只有一个：
想赢！
换人通常是一种比较有效的策略：
一是改变实力，二是改变心态，三是改变格局。
三者至少居其一。
19.
20.世界上最长久的组织是宗教。
那是因为所有的信徒崇尚未来美好的极乐世界。
企业家要规划企业的发展愿景和方向，让员工自动自发的工作。
21.
22.世界上最有凝聚力的组织是家庭。
人获得荣誉给家庭带来欢乐，受到挫折在家里可以疗伤。
在企业里要营造家庭的氛围，让员工感受到爱和尊重。
23.
24.世界上最有战斗力的组织是军队。
保证完成任务，绝不找借口是优秀军人的天职。
平时要培养员工的严谨作风与执行力，提高员工的工作主动性与忠诚度。
25.
26.世界上最有生命力的组织是学校。
捣蛋学生离开学校后还感谢老师。
企业家要为员工提供学习与成长的环境，让员工与管理者之间建立师生之情与同窗之情，增强凝聚力。
27.
28.在体育竞技场上，比的是速度。
观众的目光都会聚焦在第一名的身上，冠军才是真正的成功者。
企业的竞争也是速度的竞争，谁快谁就赢得机会、赢得财富。
29.
30.“德为才之主，才为德之奴”，领导者一定要让自己的“德”压过自己的“才”，靠“德”来统率部下，而不是一味用自己的“才”来与部下争胜，这样才能将一个企业做成一个巨人。
31.
32.怎样才能富过三代？
这不仅是世界性难题，更是中国家族企业成长的烦恼。
目前国内家族企业选择接班人存在的问题：
一是企业家接班人意识缺乏危机——前不见古人，后不见来者；
二是接班人素质危机——蜀中无大将，矮子头上选将军；
三是家族企业接班人分歧导致分裂——合久必分;
四是高管人才突然缺位导致的危机——山雨欲来，群龙无首；
五是企业接班人的环境危机——退而不休，垂帘听政。
石家庄行动成功韩东峰
33.
34.董事长必须做的三件事：
第一是看别人看不到的地方（是未来、是生活经验以外的地方、看人以外的事、看中国以外的事）；第二是算别人算不清的帐（就是做事情要判断价值）；第三是做别人不做的事（即做宣传、做沟通、帮助公司规划未来）！
35.
36.美国星巴克公司信奉的是“快乐回报”原则。
其逻辑是：
公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意才能人财两旺，股东才能快乐。
37.
38.一个企业最重要的财产不是资金，也不是厂房设备，而是拥有忠心耿耿、精诚团结、不惜为企业打拼的员工。
人走到一起不是团队，只有心走到一起才是真正的团队。
39.
40.松下幸之助认为：
事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。
如果不培养人才，事业成功就没有希望。
培训员工首先是人格，其次是知识与技能。
41.
42.松下幸之助说：
松下主营电器，兼营育人。
松下选择人才的标准：
不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体指使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。
43.
44.许多企业都有人才流失的问题。
领导者要考虑为什么这个行业的人员容易流失？
这些流失的人员去干什么了?
是什么吸引他们跳槽？
关键是工资福利、个人发展、工作环境等。
要留住核心员工，必须从招聘源头、企业文化、制度等方面来达成目标。
同时要分析能留住优秀员工的同行是怎么做的，他们为什么能从我们公司挖角，我们能否改进，并吸引优秀的人才到我们公司来？
45.
46.拳头之所以要比手指头更能伤人，因为拳头是由五个手指攥紧而成的。
一只脚站立很容易摔倒，所以我们有两只脚。
一种药物的治疗效果有限，所以我们几种药物并用。
解放军为什么能够百战不殆，就是因为具有团结协作的集体主义精神。
47.
48.当员工着眼于眼前利益时，应以制度管理为主、文化管理为辅；反之，当员工着眼于长远利益时，则以文化管理为主、制度管理为辅。
对企业的一般员工，以制度管理为主、文化管理为辅；对中、高层干部，则以文化管理为主、制度管理为辅。
49.
50.企业管理的手段通常有两种：
一是硬手段，就是制度管理；制度管理是管理的硬刀子，解决的是哪些能干哪些不能干的问题。
二是软手段，就是文化管理。
文化管理是管理的软刀子，它通过教化，使人们形成明确的是非感、荣辱感，从而改变人们的预期收益和预期成本的结构，达到事先预防、降低犯错误率的目的。
51.
52.企业领导人要高度关注的是提出一个口号并不难，难的是能不能用它来指导工作；创建一项制度并不难，难得是能不能把它落到实处。
只有真正获得响应的口号才有意义，只有真正得到实现的制度才有价值。
这就需要提高执行力：
合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练，过分的要求是锤炼！
勉强成习惯，习惯成自然，自然若天性！
53.
54.根据业绩考评把员工分成三类：
最好的20%，就应该得到大量的褒奖，包括物质与精神财富；最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开；中间70%的人适于培训教育、激励栽培，这是一个庞大的群体，领导必须要重视这个群体。
55.
56.当民营企业做到一定规模时，就会设置许多机构，相应的官僚主义就产生了。
在绩效考评时，有些公司被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了。
最好的20%是领导的密友和点头哈腰的人；最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人；中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。
这种情况证明领导层缺少智慧或者缺乏正直，或者二者间而有之。
57.
58.要想成为一名卓越的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。
在您成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当您成为领导后，成功都同别人的成长有关。
59.
60.担任领导并不意味着给您授予了王冠，而是给您赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
您的目标不是为了赢得那个位置，而是为了把工作做得更好！
三、执行力
1.
2.员工只做领导检查的事情，而不做要求的事情。
领导者就是检查者，检查大于信任。
企业执行力的核心就是检查、落实、评估，并且奖勤罚懒。
人的行动力来自于追求快乐和逃避痛苦，一个好的激励制度可以使小鸡变成凤凰，一个差的管理制度会使天才变成白痴。
具体如何做？
要奖的心花怒放，要罚的胆战心惊。
3.
4.总经理的执行力直接决定了整个企业的执行力，领导者要以身作则，言必行、行必果。
执行力来自于检查力，员工只做您检查的事情而不是您期望的事情，人人头上有指标，千斤重担众人挑。
检查要落实奖惩，奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆战心惊。
还需要把保证完成任务、决不找借口的罗文精神融入到企业文化中。
5.
6.执行力首先应该是指导力。
领导要了解下属的办事能力，指导下属去执行。
然后是监督力，并不是让他去孤立的完成工作，不要滥用“没有
升级会员 