一级建造师建设工程项目管理重点总结.docx
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一级建造师建设工程项目管理重点总结
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
包括：
（1）确定项目实施的组织
（2）确定和落实建设地点（3）确定建设任务和建设原则（4）确定和落实项目建设的资金（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作；建设工程管理则涉及项目全寿命期。
建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目的生命周期
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
初步设计
技术设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
项目决策阶段
项目实施阶段
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
☆建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
含义如下：
（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；
（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2、设计方的项目管理；
3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
1Z201021业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，其中，安全管理是项目管理中的最重要的任务。
安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
★项目管理的类型、目标和任务（考试的重点）。
★
目管理类型
目标
任务
涉及阶段
主要阶段
业主方的项目管理
投资、进度、质量目标
投资、进度、质量控制；
安全、合同、信息管理；
组织和协调；
实施阶段全过程（5个阶段）
实施阶段
设计方的项目管理
设计成本、进度、质量目标，工程投资目标
设计成本和工程造价、进度、质量控制；
设计安全、合同、信息管理；
设计组织和协调
实施阶段全过程（5个阶段）
设计阶段
供货方的项目管理
供货成本、进度、质量目标
供货成本、进度、质量控制；
供货安全、合同、信息管理；
供货组织和协调
实施阶段全过程（5个阶段）
施工阶段
施工方的项目管理
施工安全管理、成本、进度、质量目标
施工成本、进度、质量控制；
施工安全、合同、信息管理；
施工组织和协调
设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（缺少设计前准备阶段）
施工阶段
项目总承包方的项目管理
工程建设安全管理目标；项目的总投资和总承包方成本、进度、质量目标；
项目总投资和总承包方的成本、质量、进度控制、
安全、合同、信息管理；
与总承包方有关的组织和协调。
实施阶段全过程（5个阶段）
实施阶段
四、建设工程项目管理的发展趋势
传统的项目管理是该学科的第一代。
其第二代是项目集管理。
第三代是项目组合管理。
笫四代是变更管理。
（1）项目集：
“一组相互关联且被协调管理的项目。
协调管理是为了获得对单个项分別管理所无法实现的利益和控制。
项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
”
（2）项目组合：
“为有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作，项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有接关系。
”
一、项目总承包方项目管理的目标
1.项目总承包方的项目管理服务于：
项目的整体利益+项目总承包方本身的利益
2.项目总承包方项目管理的目标
安全管理目标、项目总投资目标+总承包方成本目标、进度目标、质量目标
项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
其任务是：
与总承包有关的“三控三管一协调”。
工程总承包项目管理的主要内容应包括：
1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
项目总承包方：
项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
”
（2014）建设工程项目总承包方项目管理工作涉及（）的全过程
A．决策阶段
B．实施阶段
C．使用阶段
D．全寿命阶段
【试题答案】B
【答案解析】项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（2014）根据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005），工程总承包项目管理的主要内容包括（）
A.任命项目经理，组建项目部
B.实施设计管理
C.实施采购管理
D.进行项目可行性研究并批报
E.进行项目管理范围
【答案】ABCE
按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
在国际上，业主方项目管理的方式有多种可能:
A．业主方自行完成其项目管理任务B．业主方委托项目管理者咨询公司进行项目管理C．业主方与项目管理咨询公司共同进行项目管理任务。
我国为业主方服务的工程项目管理的咨询服务属于业主方项目管理的范畴。
国际上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和建设物资供应方提供服务。
因此，施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。
施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。
1Z201030建设工程项目的组织
影响一个系统目标实现的主要因素：
组织、人、方法和工具。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
图12201030-2所示的物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：
设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。
12201031项目结构分析在项目管理中的应用
一、项目结构图。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
项目结构分解并没有统一的模式。
单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
二、项目结构的编码
1．项目结构的编码依据项目结构图。
2．项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
3．一个工作项的综合编码由13个字符构成。
1Z201032组织结构在项目管理中的应用
一、基本的组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
（一）职能组织结构的特点及其应用
每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能接到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它会有多个矛盾的指令源。
一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
（二）线性组织结构的特点及其应用
每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
（三）矩阵组织结构的特点及其应用
每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
适宜用于大的组织系统。
纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。
二、项目管理的组织结构图
项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
项目的实施方（如设计方、施工方和甲供物资方）的唯一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如各工作部门）之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各组织元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
12201033工作任务分工在项目管理中的应用
一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。
在此基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
（1管理任务进行详细分解，2明确主管工作部门或主管人员的工作任务。
）
二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
（在任务分工表的每一行中，即每一个人物，都至少有一个主办工作部门。
）
12201034管理职能分工在项目管理中的应用
管理是由多个环节组成的过程：
（1）提出问题；
（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查；这些组成管理的环节就是管理的职能。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
表中用拉丁字母表示管理职能。
管理职能分工表也可用于企业管理。
工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。
如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
12201035工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
工作流裎组织的任务是定义工作的流程。
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织，是一种动态关系。
工作流程图是一个重要的组织工具。
工作流程图用矩形框表示工作（也可表示工作和工作的执行者），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
12201036合同结构在项目管理中的应用
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
小结：
名称
表达的涵义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）之间的从属关系
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
工作流程组织图
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
工作内容
单向箭线
1Z201040建设工程项目策划
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。
工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识。
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
（决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义）
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。
其内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
（实施阶段管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现）
决策阶段与实施阶段策划工作内容对比（实施阶段独有风险策划）
决策阶段
实施阶段
环境与条件调查分析
自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等。
自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等
项目定义（分析）与目标（再）论证
（1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；
（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义；
（3）项目总投资规划和论证；
（4）建设周期规划和论证。
（1）投资目标的分解和论证；
（2）编制项目投资总体规划；
（3）进度目标的分解和论证；
（4）编制项目建设总进度规划；
（5）项目功能分解；
（6）建筑面积分配；
（7）确定项目质量目标。
组织策划
（1）决策期的组织结构；
（2）决策期任务分工；
（3）决策期管理职能分工；
（4）决策期工作流程；
（5）实施期组织总体方案；
（6）项目编码体系分析。
（1）业主方项目管理的组织结构；
（2）任务分工和管理职能分工；
（3）项目管理工作流程；
（4）建立编码体系。
管理策划
（1）项目实施期管理总体方案；
（2）生产运营期设施管理总体方案；；
（3）生产运营期经营管理总体方案。
（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；
（2）项目风险管理与工程保险方案。
合同策划
（1）决策期的合同结构；
（2）决策期的合同内容和文本；
（3）实施期合同结构总体方案。
（1）方案设计竞赛的组织；
（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；
（3）合同文本。
经济策划
（1）项目建设成本分析；
（2）项目效益分析；
（3）融资方案；
（4）编制资金需求量计划。
（1）资金需求量计划；
（2）融资方案的深化分析。
技术策划
（1）技术方案分析和论证；
（2）关键技术分析和论证；
（3）技术标准、规范的应用和制定。
（1）技术方案的深化分析和论证；
（2）关键技术的深化分析和论证；
（3）技术标准和规范的应用和制定等。
（带“决策期”、“总体”都是决策阶段的策划工作内容。
）
1Z201050建设工程项目采购的模式
1Z201051项目管理委托的模式
在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。
项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。
在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：
（1）业主方自行项目管理；
（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
工业发达国家设计单位的组织体制多数是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等。
对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。
设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。
设计任务的委托主要有两种模式，即：
（1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；
（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
1Z201053项目总承包的模式
一、项目总承包的内涵
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（均为实施期）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
建设项目工程总承包主要有以下两种方式。
（1）设计一施工总承包（Design--Build）承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（2）设计采购施工总承包（EPC，交钥匙工程）承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
四、项目总承包方的工作程序
（1）项目启动：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
（4）采购阶段：
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
（6）试运行阶段：
对试运行进行指导和服务。
（7）合同收尾：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
对比记忆：
工程总承包项目管理的主要内容应包括（P15
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