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行为管理理论
论文编号：
课程名称：
现代管理学导论论文题目：
行为管理理论
姓名：
xx
学号:
XXXXXXXXXX
专业班级：
XXXXXXXXXX
时间：
2012-5-26
摘要
行为管理理论，是综合个体行为、领导行为和群体与组织行为的管理。
内容涉及行为基本原理、人格与行为管理、动机与行为管理、组织变革、组织文化等。
行为管理理论是企业管理者的指导方针，可以促进企业员工之间相互信任度，及上级与下级的关系和谐。
对推动企业的发展具有重要的作用，企业是行为的集合。
未来行为管理理论将对社会上教育，政府，医院等众多领域产生较大的影响。
关键词：
行为管理理论人际关系学说马斯洛需求论企业是行为的集合
序言
行为管理理论是任何一个组织及个人等都可以使用的管理理论，尤其是在现代的企业管理中显得及其重要。
无论是孩子，还是成年人，不管其出身、年龄、职业、性别、国籍怎么样，人人都希望通过自己的行为获得理想的结果，避免消
极的结果。
人们的行为千差万别，那么在企业活动中人们究竟想得到什么，行为管理理论可以调动人们的积极性，促使人们自发地从事某种行为，以获得预期的目的。
与此同时还要不断创新管理，包括对于思想、组织、管理方法和管理制度的管理。
行为管理理论主要有乔治埃尔顿梅奥的人际关系理论、切斯特巴纳德的
系统组织理论、道格拉斯麦格雷戈的X-Y-Z理论。
在此篇论文中我主要对前人的行为管理理论的浅谈，以及行为管理理论在企业中的作用，及对企业发展的影响。
并且可以将行为管理理论应用到其它行业中的优势。
未来这个管理理论将促进个人、企业、乃至整个社会的发展。
行为管理理论
管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动。
行为科学理论产生于管理工作实践。
20世纪30年代。
它正式被命名为行为科学，是在1949年美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上。
本世纪30年代以前，很多管理学派对管理方法研究都是以"事"为中心，忽视了对人的研究。
对行为科学研究起源20世纪50年代美国。
行业科学的英文原名有单复数之分，以复数表示的行为科学为广义的行为科学，是一个学科群。
管理学中所讲的行为科学专指狭义的行为科学。
即指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的行为和人与人之间关系规律的一门科学。
行为是指加强交流，提高积极性，构建相互信任的关系，深化友谊。
这四个词出现在我们的家庭与公司中，可是它到底是不是行为的范畴，答案是不确定的。
MORS法则正确的诠释了行为的真正含义，包括：
Measured（可测评［Observable
（可观察）Reliable（可信任）Specific（明确化）四个方面，所谓，“可测评”就是可以测量，通过数值进行的测量。
“可观察”指评价者可以分辨出行为主体是否在从事特定的行动，只有能够观察到的才可以称的上是行为。
“可信任”行
为的判断标准具有唯一性，不管多少个人从多少个角度看，的到结果都是相同的。
“明确化”关注的焦点都是确切的因素。
如：
谁采用了何种方式做了什么事情，而不管哪些不明确的因素。
行为管理理论是对于人的行为或组织的行为，在心理学、人类学、社会学、经
济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的理论科学。
其研究对象涉及到思考过程、交往、经营行为、社会的和文化的变革等广泛的课题。
为现在管理学的理之
一,涉及行为管理导论、个体行为的管理、领导行为的管理和群体与组织行为的管理。
广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自
然和社会环境中人的行为的科学。
狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门科学。
它是在西方国家经济关系矛盾化尖锐，泰勒科学管理的措施和方法又存在局限性的条件下，为进一步缓和劳资矛盾，推动经济发展而提出的理论。
行为管理理论探讨的重点已经由技术、职能和组织方面对人的研究，更注重在生产活动中人的因素。
人际关系理论：
八年在以霍桑为主的实验得出人非“经济人”20世纪20年代
至30年代间（1924年一1932年），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。
此次实验分为
四个阶段：
a.工厂照明试验，当时大多数人认为环境条件可以提高生产率，但实
验结果证明环境的改变对生产率的提高并没有很大的影响。
b.继电器装配试验，
以“继电器装配组”和“云母片剥离组”女工为实验对象，派一名观察人员记录现场发生的一切，观察员对她们的态度十分和蔼。
在试验中通过改变或控制一系列福利条件，如工资支付办法的改变，优惠措施的增减，休息时间的增减，重复照明试验等。
结果发现在不同福利条件下人员始终保持较高的生产率。
梅奥提出
生产率的提高与监督员的指导方式有关，即管理人员和被管理人员关系的改善是促进生产率提高的重要因素。
于是，研究影响员工工作态度的因素成为霍桑实验的转折点。
c.大规模访谈，一个人的情绪，得到的尊重程度是影响生产率的重要
因素，此次实验得出在工作中的人际关系对企业的发展至关重要。
d.接线板接线
工作实验，在企业中员工对于不同级别的领导者的态度不同，工作室中存在小的派别，梅奥将其命名为非正式组织。
每个派系都有各自的行为规范，违背规范者要受到制裁，要加盟该派系者必须遵守这些规范。
以上实验发现以下现象：
工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”、“树大招风”、“在工人中形成的一些非正式团体”。
得出三条结论：
人是社会人，企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织，新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。
这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为行为管理的基本理论基础。
在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。
主要内容是：
职工是“社会人”。
满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。
企业存在着“非正式组织”。
“正式组织”
与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。
相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。
人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不中。
系统组织理论：
是切斯特巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，并深入分析现代企业管理的特点。
他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。
他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。
这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：
协作的意愿、共同的目标和信息联系。
所有的正式组织中都存在非正式组织。
正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。
两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。
所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。
在他著作的《经理的职能》一书中表明自己的观点，主要有：
三项职能，两个基本条件，权威接受论。
他认为经理人员有三项基本职能，从组织设计与组织成员配备的角度建立并不断维护一个系统信息，从保持和激发组织成员士气的角度，鼓励每个组织成员都为组织作出重要的贡献，从推动组织发展的角度，向组织成员阐明并确定组织目标。
组织成员协作成功的组织系统体现了两个基本原则。
有效性原则，组织成员愿意参加实现组织目标的活动并且具有相应的能力，这个组织系统是有效的。
效率性原则，如果组织成员个人目标与组织目标一致，组织成员在实现组织目标的过程中得到满足，则
说这个组织系统是有效率的。
这两个方面是相互依存的，也是组织生存所必须的。
权威接受论：
他认为管理者的权威不是来自上级，而是来自下级的认可。
管理者的职权作用不是通过发号施令产生的，而是取得下级的同意支持和合作，才产生功效的，管理者有效地行使职权，必须考虑权威能被下级接受。
X-Y-Z理论：
美国麻省理工学院教授道格拉斯麦格雷戈于1957年提出X和丫理论，即管理者对人性假设的分析法。
威廉大内教授在研究分析了日本的企业管理之后，提出了Z理论。
X理论一一强势管理，X理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
Y理论一一参与管理，如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
Z理论一一综合运用，在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。
X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！
我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。
企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。
如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。
企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。
在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。
为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。
所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。
要把一个企业办好，除了做好管理
工作外，还要根据企业内部和外部的实际情况，对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究，把研究结果变成科学的决策和实际行动，尽量获得更大的经济效益，这些就是企业的经营。
就一般意义讲，经营与管理既有一致性，又有所区别。
从它们的产生过程来看，管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；从它们的应用范围来看，管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；从它们要达到的目的来看，管理旨在提高组织效率，而经营则以提高经济效益为目标。
从两者的内容构成看，法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：
⑴技术活动（生产、制造、加工）；⑵商业活动（购买、销售、交换）；（3）财务活动（筹集和最适当地利用资本）；⑷安全活动（保护财产和人员）；⑸会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等等）；（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
企业经营的职能就是努力保证以上六种职能顺利运转，以便使企业的资源转换成最大的经营成果。
从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的的全部经济活动。
从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。
企业经营比企业管理范围更广、内容更复杂，层次也更高。
案例：
吊唁日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去
世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。
”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。
副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。
此案例表明：
在实际工作中需要物质+精神、惩罚+激励、制度+人性进行综合运用，这样才能真正做到：
一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。
案例只管3个人：
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：
“前线战
势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？
”艾森豪威尔说：
“我不忙，我只管3
个人：
大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管3个人吗？
不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
每个人都需要激励，适当的激励能够激发员工的工作积极性。
企业就是行为的集合，公司的生意能否成功与员工的能力息息相关，密不可分，这里所提到的能力是指创造成果的能力，成果是人们行为催生的结果。
因此，要想改变结果，必须先改变员工的行为，除此之外别无他法。
在改变一种行为习惯时，根据场合不同，有时需要采取截然不同的方法，例如，增加某种行为的频率或减少某种行为的频率。
如果离开了员工的行动，那么公司什么事情也办不成。
但有些公司往往为了提高公司业绩的目标，盲目的裁员，频繁的进行人事调整，大量雇用新员工。
有时这些方法可以发挥一定的作用，但是，其本身具有一定的局限性，可能会起到积极的作用，也可能会导致负面影响，充满了不可预见性。
许多公司都为此付出了沉重的代价。
如果让不懂人类行为科学的管理者管理人事，则会付出代价，但是只要领导充分发挥行为在企业的发展中的作用，则会有较高的效率，改变公司的命运。
虽然，行为如此重要，但是如果采取极端的行为管理则会适得其反。
而在美国
兴起的“微观管理”就是极好的例子，它是一种对员工行为细节进行微观控制的方法，他们为了工作的顺利进展，对员工的行为进行严密管控，必须通过严明的纪律实现管理效果。
但在现实生活中这种管理方法无法实现，其不仅会阻碍员工的发挥还会压抑员工的个性，并不是一种科学的管理方法。
而管理这可以通过对员工的一系列有力因素的考虑，让员工适当的自动的改变自己的行为，由此行为的转变将会使得企业的绩效提高。
同时，管理者可以通过预测员工的行为来安排员工的工作于休息，让员工的能力得到充分的发挥，感觉到自己是受重用之人，则可以促进员工的工作积极性，提高生产效率，对公司将创造更大的价值。
以前我们往往注重片面强调结果的管理方法，也就是所谓的“反应型”管理法。
但是，这种方法的效率极低。
因为等到出结果时，行为早已结束，在采取什么措施都没用了，就像马拉松教练必须寸步不离的守在终点一样。
如果教练离开了终点，跑去鼓励选手抓紧时间在跑一圈的时候，选手可能会跑错路线，如果教练不熟悉流程，就很可能出现这样的笑话，因此，领导必须切实的履行自己的责任，密切关注员工的行为，确保他们没有走弯路和歪路。
这就说明领导这的行为也是影响企业发展的重要因素。
在行为管理方法中，最为重要的是就是“如何发现与结果直接相关的行为”，
就是，如何对所属员工的行为进行分析，从中找到与结果直接相关的行为，只要管理者能够有针对性的对员工进行指导，帮助他们进行有效行为，减少无用行为，就必然可以实现理想的结果。
在管理中行为的表扬是非常有效的，但是，要注意把握一个度，泛滥的表扬是没有任何意义的。
关键的问题在于“明确哪些行为有助于达到目标或解决问题”最好能够列出五种行为，然后，有管理者挑选2-3
中种行为加以该进。
管理者对行为进行细致的分析之后，交给员工，让他们按照清单中的要求去做。
仅仅这样就能刺激员工们自觉得开始行动吗？
在开始行动之后，就能真的持之以恒吗？
这种方法的实现与人们行为的条件密切相关一PST
ABC模型即，A先决条件：
是指开始某种行为的目的。
B行为：
是指行动，发言和举止。
C结果：
是指行为发展导致的最终状态。
在此模型下C会随着A和B的变化而变化，也就是说三者之间存在因果关系。
人们是否重复某种行为是由结果
决定的。
因此，为了重复理想的行为，就必须先实现值得人们继续重复下去的结果。
最容易保持行为的条件，PST积极，实时，确定。
在正确的时机给予切实的肯定，将NST消极、实时、确定。
转换为PST积极、实时、确定。
具体方法就是包括增加一些优惠条件，例如：
通知大家到总部时，可以提前一小时下班，发野餐补贴，购物报销单，以及企业的股票。
也可以采用“积分增倍法”的管理模式，公司需要按月进行统计，并对于结果紧密相关的行为进行记录。
如果员工们实现了目标，就奖励一定的分数。
这种模式的独到之处就在于，管理者只要提高重点目标的积分倍数，就可以达到引导员工将精力转移到重点目标上，在这一
过程中管理者最为重要的是辨别出哪些是与结果直接相关的关键行为。
与此同时我们可以使用马斯洛的需求层次论，来激励员工的关键性行为，按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。
动机是产生行为的催化剂，动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。
马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。
它们是：
生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求、自我实现。
生理需求：
是指生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。
若不满足，贝U有生命危险。
这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。
安全需求：
安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。
安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。
每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。
爱与归属需求：
社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。
社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。
它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。
尊重需求：
尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。
尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。
自我实现：
自我实现的需要是最高等级的需要。
满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。
这是一种创造的需要。
有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。
自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。
接纳自然、自己与他人。
自我实现者能够接受自然、自身及他人的不足与缺陷，而不会为这些缺陷而忧心忡忡。
当然，对于可以改造或可以调整的不足与缺陷，他们会以积极的态度来对待，而对那些不可改变的不足与缺陷，他们能顺其自然，不会自己跟自己、跟他人和自然过不去。
在人际交往中，自我实现者具有流露自己真实感情的倾向，他们不会装假或做作，他们的行为坦诚、自然。
一般而言，他们都有足够的自信心和安全感，这就使得他们足以真实地表现自己。
以问题为中心，而不是以自我为中心。
自我实现者热爱自己所从事的工作，献身于某种事业或使命，并能全力以赴。
与常人相比，他们工作起来更刻苦、更专注。
对他们来说，工作并非真正的劳苦，因为快乐恰恰寓于工作之中。
自我实现者以自己的价值和感情指导生活，不依靠别人来求得安全和满足，他们依靠的只是自己。
他们一般都喜欢安静独处.这样做并不是因为害怕别人，也不是要有意逃避现实，而是为了在减少干扰的条件下，更好地深思，更全面地比较，以便去寻求更为合理的解决问题方案。
他们平静安详，保持冷静，安然地度过或顶住各种灾难和不幸。
具有自主性，保持相对的独立性。
自我实现者行为的动力主要来自于自身内部发
展和自我实现的需要，自我实现者所关心的不仅局限于他们的朋友、亲属，而是
扩及全人类。
他们把帮助穷困受苦的人视为自己的天职，具有同所有的人同甘苦、共患难的强烈意识，千方百计为他人着想。
在自我实现者看来，他人的快乐就是自己的快乐，他们已经把自己从满足自身狭隘需求的牢笼中解放了出来。
具有深
厚的友情自我实现者注重与朋友间的友谊，他们交友的数目虽然不多；同伴圈子比较小，但友情深切和充实。
只有我们的价值得到了实现我们才会去主动干一些事情，而在工作中我们要和同事及领导之间建立和谐深厚的友谊将有助于我们的工作顺利进行。
如果实现了以上的需求我们的人生就是成功的。
在对行为进行强化时，“动机形成条件”的概念极为重要。
简而言之，所谓“动机形成条件”是指强化对象本人到底希望得到什么，如果事先不明确这一概念，那么往往会徒劳无功，无法达到强化的效果。
可以说，用来提高强化需求的环境条件就是动机形成的条件。
在进行强化时，首先要满足员工的意愿，对员工施以鼓励。
这时最好不要给于物质奖励，如果确实需要物质奖励，则尽量不要花太多的钱。
如果奖励金额太大员工们就会逐渐丧失新鲜感，失去作用效果。
美国企业经常使用名为“take10token”的补休票，员工在得到补休票后，可以休息10分钟。
在这种补休票制度下，只要员工的某一行为符合“关键行为的标准”，就
可以得到一张补休票，上面写着“拥有延长10分钟午休的权力”。
行为管理理论是现代管理学中的新兴理论，虽然在商业中刚刚崭露头角，这种管理方法简单易懂，不需要特别的知识和技术。
无论是谁，在何时何地，只要操作得当，就可以得到同样的效果，目前这种管理方法在企业中不断应用，解决了许多管理理论中的问题。
行为管理理论已经在美国等国家使用，女口：
销售业，沃尔玛超市、塔吉特公司。
制造业，福特、通用汽车公司、克莱斯勒。
不管是小企业还是大企业员工的行为是影响企业发展的重要因素，上司的行为可以影响员工的行为，员工的行为也会对上司的行为产生一定的影响，然而决定成功的“关键性行为”是我们决定促进的行为。
而要去掉哪些阻碍结果的行为，这将会推动企业绩效的发展。
在行为管理理论中领导对于员工的行为进行正确的分析，可以改
变员工的某些行为。
我们在工作环境中和在家庭的相处时一样的，如果我们的家庭人员关系和谐，那么我们将会感到幸福，对于生活充满热情，促使我们去为生活而努力，我们将会生活的更好，是想自己想要的生活。
在工作中上司和下司，员工与员工之间只要关系融洽那么我们就会有好的合作精神和好的心情去完成公司的任务，使得达到既定的目的。
随着社会的进步时代的发展，管理学已经使用在各行各业中，如企业，学校，政府,,由于人才是一切发展的基础，只有人的行为可以推动社会的进步。
要想
企业的发展更加迅速，作为管理者应该了解每个人的心理，预知他们的行为，只要员工的行为符合企业发展的需求那么企业就会是进步的。
我们将对企业做出更
多的业绩。
，人的行为既指意识与行为相互统一的、有意识的行为。
人的心理、意识在活动、行动或行为中形成，又调节人的活动、行动或行为。
行为管理理论的着重点在于人，它关注人的兴趣态度、情绪积极性等对工作及其效率的影响，从人性、心理的角度来剖析和改善参与者的主观条件，从而带动对客观因素的改
变，以期总体上完善管理体制提高工作效率，其中又特别强调对领导者的行为的重视。
管理行为是人的行为，应用到企业管理上，管理者更加重视对员工在工作中的主体地位，强调员工的主观能动性，重视激励员工的工作热情
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