CPA战略讲义第二章 战略分析.docx

CPA战略讲义第二章 战略分析.docx

《CPA战略讲义第二章 战略分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CPA战略讲义第二章 战略分析.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

CPA战略讲义第二章战略分析

本章知识点结构图如下：

　　主要考点（难点或重点）

　　·PEST模型

　　·产品生命周期

　　·五力模型

　　·消费细分

　　·资源分类

　　·核心能力

　　·价值链分析

　　·波士顿矩阵

　　·通用矩阵

　　·SWOT分析

第一节　企业外部环境分析

　　一、宏观环境分析

　　【考点一】宏观环境分析（PEST分析）（★★★，掌握，客观题和主观题）

宏观环境要素

主要分析内容

政治法律环境因素

政治因素

·企业所在国家和地区的政局稳定状况

·政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源）

·执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性

·各政治利益集团对企业活动产生的影响。

政治法律环境因素的特点

（1）不可测性

（2）直接性

（3）不可逆转性

经济环境因素

·社会经济结构.

主要包括：

产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构

·经济发展水平。

（GDP）

·经济体制

·宏观经济政策（货币＋财政＋收入分配＋对外经济政策）

·当前经济状况和其他经济影响因素（包括：

税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）

·其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应者及竞争对手的价格变化以及政府政策等）

社会和文化环境因素

·人口状况：

企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。

对人口因素分析的指标：

结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄和地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的差异等

·社会流动性：

社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等

·消费心理

·生活方式变化

·文化传统

·价值观

技术环境因素

·基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析

·新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加

·技术进步可创造竞争优势

·技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

·新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题

　　二、产业环境分析（掌握）

　　产业环境涉及两大知识点，一是产品生命周期，二是五力模型。

　　【考点二】产品生命周期（★★★，掌握，客观题和主观题）

　　以产业销售额增长率曲线的拐点划分。

　　行业生命周期各阶段特征如下

　　（复习主线：

销量→成本→利润→竞争→经营风险→目标→路径）

导入期

产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。

产品质量有待提高。

产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。

只有很少的竞争对手。

为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高

产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

企业的规模可能会非常小

经营风险非常高

【战略目标】扩大市场份额，争取成为“领头羊”

【主要战略路径】投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量

成长期

产品销量上升，产品的销售群已经扩大。

消费者对质量的要求不高。

各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。

广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。

生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

由于市场扩大，竞争加剧。

产品价格最高，单位产品净利润也最高

成长期的经营风险仍然维持在较高水平，但有所下降

【战略目标】争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来

【主要战略路径】市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机

成熟期

竞争者之间出现价格竞争。

成熟期市场巨大，但已经基本饱和。

新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。

产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

生产稳定，局部生产能力过剩。

产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。

经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低

【战略目标】重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率

【主要战略路径】提高效率，降低成本

衰退期

客户对性价比要求很高。

各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。

为降低成本，产品质量可能会出现问题。

产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。

有些竞争者先于产品退出市场。

产品的价格、毛利都很低。

只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬

经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场

【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流

【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。

如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出

　　【考点三：

细小知识点】运用产品生命周期理论受到的批评（★，了解，客观题和主观题）

（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。

这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。

（2）产业的增长并不总是呈“S”形。

　　（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。

　　（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。

　　【考点四】产业五种竞争力（★★★，掌握，客观题和主观题）

　　波特五力分析模型：

（1）行业潜在进入者的威胁；

（2）替代品的威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。

　　1.五种竞争力分析。

（1）潜在进入者的进入威胁

决定进入壁垒高度的主要因素

结构性障碍

规模经济

现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）

行为性障碍（或战略性障碍）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域（围魏救赵）

（2）替代品的替代威胁——间接替代

　　①直接产品替代。

即某一种产品直接取代另一种产品。

　　②间接产品替代。

即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

　　（3）供应者、购买者讨价还价的能力。

买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

购买者集中度高，业务量大，议价能力强

供应者集中度高，议价能力强

产品差异化程度与资产专用性程度

供应者的产品存在着差别化，议价能力强

供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱

供应者的产品高度专用化，议价能力强

纵向一体化程度

购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强

供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强

信息掌握的程度

购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力

　　（4）产业内现有企业的竞争。

同业竞争者的竞争强度影响因素

产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

产业发展缓慢

顾客认为所有的商品都是同质的

产业中存在过剩的生产能力

产业进入障碍低而退出障碍高

　　【考点五】第六个要素——互动互补作用力。

（★，了解，客观题）

　　哈佛商学院教授大卫·亚非：

任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

　　在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应。

　　随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

　　【考点六：

细小知识点】五力模型的局限性（★，了解，客观题和主观题）

（1）该分析模型基本上是静态的。

然而，在现实中竞争环境始终在变化。

这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　（3）该模型基于这样的假设：

即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

　　（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

　　（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

　　【考点七】成功关键因素分析（★，理解，客观题）

　　成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。

　　确认产业的关键成功因素必须考虑：

（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？

　　（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？

　　·成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因为产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。

　　·随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。

　　·即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。

　　三、竞争环境分析

　　【考点八】竞争对手分析（★，了解，客观题）

竞争对手的未来目标

对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度

竞争对手的假设

假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。

了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图

竞争对手的现行战略

对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么

竞争对手的能力

竞争分析的最后步骤。

（1）核心能力；

（2）成长能力；（3）快速反应能力；（4）适应变化的能力；（5）持久力

　　【考点九】产业内的战略群组（★，了解，客观题和主观题）

　　战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

　　战略群组分析

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

　　（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

　　（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

　　四、市场需求分析

　　【考点十】消费细分（★★★，掌握，客观题）

　　企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

市场类型

细分变量

市场细分

【人口细分】以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等人口统计因素进行划分

【地理细分】根据消费者所处的地理位置不同进行细分

【应用细分】根据产品和服务的层面来划分市场

【价值细分】根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细分。

价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果

【心理细分】根据消费者的性格和生活方式不同进行细分

【品牌忠诚度】根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分

【生活形态细分】把心理【AIO尺度（活动Activities，兴趣Interest，意见Opinions）】和社会人口特性【人口细分变量】相结合

【购买特性】根据消费者购买时的特征，如购买数量、地点不同等进行细分

工业细分

按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分

第二节　企业内部环境分析

　　一、企业资源与能力分析

　　按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

　　【考点十一】企业资源的主要类型（★★★，掌握，客观题）

有形资源

Tangible

resources

是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源

·物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源

·财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等

·资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值

·具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势

无形资源

Intangible

Resources

·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源

·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等　　

技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。

技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点

·资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源

·无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源

组织资源

　　StructureResources

是指企业协调、配置各种资源的技能

蕴涵于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式

　　组织资源也是公司获得竞争优势的一个来源

　　【考点十二】决定企业竞争优势的企业资源判断标准（★★★，掌握，客观题和主观题）

（1）资源的稀缺性。

（2）资源的不可模仿性。

　　①物理上独特的资源。

物质本身的特性所决定的。

　　②具有路径依赖性的资源。

必须经过长期的积累才能获得的资源。

　　③具有因果含糊性的资源。

有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。

　　④具有经济制约性的资源。

企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。

　　（3）资源的不可替代性。

　　（4）资源的持久性。

　　【考点十三】企业能力分析（★，了解，客观题）

　　1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。

　　2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。

名称

内容

具体指标

研发能力

主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量

生产管理能力

生产活动是企业最基本的活动

主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理

营销能力

产品竞争能力

产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析

·产品的市场地位：

市场占有率、市场覆盖率等指标衡量

·产品的收益性：

利润空间和量本利进行分析

·产品的成长性：

销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析

销售活动能力

销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察

·销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估

·销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容

·销售渠道分析：

销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理

市场决策能力

市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力

财务能力

筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力

组织管理能力

职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配

　　【考点十四】企业的核心能力（★，了解，客观题）

　　核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

　　1.核心能力的辨别

　　根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：

（1）它对顾客是否有价值？

（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？

　　（3）它是否很难被模仿或复制？

　　辨识方法（掌握名称，了解内涵）

（1）功能分析

（2）资源分析

　　（3）过程系统分析

　　2.核心能力的评价

（1）评价的基础与方法。

　　①企业的自我评价。

　　②产业内部比较。

　　③基准分析。

　　④成本驱动力和作业成本法。

　　⑤收集竞争对手的信息。

　　【考点十五】基准分析（★★，理解，客观题）

　　基准分析。

即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

　　基准对象：

（1）占用较多资金的活动；

（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。

　　基准类型：

　　·内部基准：

企业内部之间互为基准进行学习与比较。

　　·竞争性基准：

直接以竞争对手为基准进行比较。

　　·过程或活动基准：

以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。

　　·一般基准：

以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。

　　·顾客基准：

以顾客的预期为基准进行比较。

　　二、价值链分析

　　【考点十六】价值链的两类活动（★★★，掌握，客观题）

　　五种基本活动的内容：

名称

解释

具体活动形式

（1）内部后勤（进货物流）

与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动

原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等

（2）生产经营

将投入转化为最终产品的活动

机加工、装配、包装、设备维修、检测等

（3）外部后勤（出货物流）

与产品的库存、分送给购买者有关的活动

最终产品的入库、接受订单、送货等

（4）市场销售

与促进和引导购买者购买企业产品的活动

广告、定价、销售渠道等

（5）服务

与保持和提高产品价值有关的活动

培训、修理、零部件的供应和产品的调试等

　　四种支持活动的内容：

名称

解释

具体活动形式

（1）采购管理

采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身

采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理

（2）技术开发

可以改进企业产品和工序的一系列技术活动

广义的概念，既包括生产性技术，也包括非成产性技术

（3）人力资源管理

是指企业对职工的管理

企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动

（4）基础设施

企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动

企业高层管理人员

　　【考点十七】价值链确定（★，了解，客观题）

　　价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。

　　活动被分离的基本原则是：

（1）具有不同的经济性；

（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。

　　【考点十八】企业资源能力的价值链分析（★，了解，客观题）

　　1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

——个别活动

　　2.明确价值链内各种活动之间的联系。

——内部联系

　　3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

——外部联系

　　三、业务组合分析

　　【考点十九】波士顿矩阵（★★★，掌握，客观题和主观题）

　　1.基本概念。

　　波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

　　2.基本原理。

　　圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重

业务名称

特征

适宜采用的战略

组织要求

“明星”业务

处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额

“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资

在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位

事业部形式

由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责

“问题”业务

通常处于最差的现金流量状态。

一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小

对问题业务应采取选择性投资战略

对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题

对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中

智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责

“现金牛”业务

处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展

采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金

对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度

事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物

“瘦狗”业务

处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源

采用撤退战略：

首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其他产品转移

整顿产品系列

最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理

　　3.波士顿矩阵的运用

对策

含义

适用情况

（1）发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益

“问题”类业务成为“明星”类业务

（2）保持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率

较大的“现金牛”

（3）收割

主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入

处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务

（4）放弃

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务

无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

　　4.波士顿矩阵的启示（细小知识点）

（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

　　（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。

每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

　　（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。

其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。

　　5.波士顿矩阵的局限（细小知识点）

（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

（2）波士顿矩阵过于简单。

首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。

　　（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：

企业的市场份额与投资回报是呈正比的。

但在有些情况下这种