现代企业制度和国有企业改革.docx

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现代企业制度和国有企业改革

公司内部编号：

（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-9018）

现代企业制度和国有企业改革

一、现代企业制度（组织管理制度）

现代制度定义为以为基础，以企业制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。

1、现代企业制度的核心是产权制度

所谓产权，是财产权利的简称，指财产所有权以及与财产所有权有关的财产权利。

产权的基本内涵包含了、、和等，是涵盖一组权利的整体，从这个意义上讲，产权的总和相当于所有权的概念。

但是，产权和并不是对等的关系。

在所有权的内在权能发生分离的情况下，所有权就只是产权的一种而不是唯一的表现形式，产权代表着与产权客体处置有关的一组财产权利。

在这组财产权利中，所有权处于核心地位，其他一切财产权利都是从所有权中派生出来的。

现代企业制度的代表制是公司制。

现代的主要形式是有限责任公司和股份有限公司。

公司制的特点是公司的资本来源广泛，使大规模生产成为可能；出资人对公司只负有限责任，投资风险相对降低；公司拥有独立的，保证了企业的独立性、连续性和完整性；所有权与经营权相分离，为科学管理奠定了基础。

1、我国国有企业建立现代企业制度的意义

（1）建立现代企业制度，实行公司制，是国有企业特别是国有大中型企业改革的方向。

有限公司在现代企业中最具有典型性和代表性，是现代企业制度的主要组织形式。

（2）建立现代企业制度，实行公司制，对于解放和发展生产力，搞好搞活大中型企业具有重大意义：

第一、有利于实现政企职责分开。

第二、有利于规范的行为。

第三、有利于国有资产的保值增值。

第四、有利于发挥国有经济的主导作用。

第五、有利于同国际惯例接轨。

4、如何建立现代企业制度

第一，要坚持以公有制为主体。

第二，现代企业制度是适应社会主义市场经济发展要求、依法规范的企业制度。

第三，建立现代企业制度，要全面实行“产权清晰、权责明确、、管理科学”四句话，当前要特别注意实现政企职责分开，转变政府职能。

第四，现代企业制度是一个完整的。

第五，要提高企业的管理水平。

第六，现代企业制度是依法规范的制度。

二、法人治理结构

法人治理结构（公司治理结构）是中最重要的。

狭义的公司治理主要是指公司内部、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

公司作为，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有、，行使权利，承担责任，从而使公司法人能有效地活动起来，因而法人治理结构很重要，是公司制度的核心。

1、法人治理结构，按照《》的规定由四个部分组成：

第一、会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终，是公司的最高权力机构。

第二、，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益，是公司的决策机构。

第三、，是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用。

第四、经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。

是公司的执行机构。

的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

要解决涉及公司成败的两个基本问题。

一是如何保证投资者（股东）的，即协调股东与企业的利益关系。

在所有权与分离的情况下，由于，股东有可能失去，企业被内部人（即管理者）所控制。

这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。

这种情况引起投资者不愿投资或股东“表决”的后果，会有损于企业的长期发展。

公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。

二是企业内各的关系协调。

这包括对经理层与其他员工的激励，以及对的制约。

这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

2、如何建立科学的法人治理结构

建立科学的法人治理结构，是当前国资委面临的一项重大任务和一个最大的难题。

由于企业法人治理结构的缺失，在国资管理过程中，出资人会经常面临这样一个问题：

审批权和政企分开的困惑。

因此，解决这个问题的唯一办法是对现有的企业法人治理结构的基础进行重构。

首先，对出资人来说，应该认认真真地从股东或股东会角度履行职责。

其次，对董事会来说，应当进行改造，一是人员结构改造，要让董事会中的外部董事增加到1/2以上，这样可以确保董事会决策上体现出资人的意志。

二是赋予董事会一些真正的、应有的职权，诸如选择经理的权力、考核经理的权力、对经理奖励和薪酬的决策权、其它应由董事会决策的重大事项等，还董事会应有的权力。

三是董事会按照相应的程序履行企业的决策权，并视企业的大小情况来确定内部的组织机构。

四是董事会应该建立相关制度，如会议制度、重大事项决策制度、授权决策制度、对经营人员选择、考核、奖评制度等。

第三，对于经理人，一是应该赋予经理人相应的执行权力。

经理人只对董事会负责，不管董事会的决策是对的还是错的，董事会的决策经理人都应该无条件服从;二是赋予经理人选择副手的权力即组阁权，来保证行政系统的畅通无阻。

最后，按照建立公司法人治理结构的要求，企业应该建立监事会，这样就有法可依。

按照国务院国资委的办法，现在监事会应该以外派为主，今后监事会将全部实现外派。

从监事会和董事会、外部监事和外部董事的作用区分上来看，监事会、监事更多的是管企业的合规性，即监督程序是否合规、账务是否合规，是从它的合规性上进行监督;而董事会、董事长参与决策，更多的是从合理性即决策上有无道理进行监督。

在决策合理性上，董事会要负全责。

三、我国国有企业公司治理结构现状及存在问题

1、现状及存在问题

（1）权力制衡关系不明晰

目前部分国企仍然采取国有独资形式，大多数按《企业法》注册，不设董事会，实行厂长总经理负责制。

在实行厂长（总经理）负责制的企业中，由于决策职能与执行职能合一，权力高度集中，造成决策权力缺乏制衡。

外派的监事会尽管对经理人员履行职责和财务真实性的监督发挥了一定作用，但由于该监事会不能直接参与决策，使得“内部人控制”仍难防止。

同时，由于国有资产监管机构与企业经理层之间缺少一个缓冲带，监管机构不得不直接面对经理层，致使政企不分。

部分国企按照《公司法》注册，实行现代企业制度。

按照《公司法》成立的国有企业中，呈现出董事会、党委、监事会、经理层四角结构，且均由国资委直接任命。

除外派监事会外，董事会、党委、经理层三者之间职责关系混乱，加之董事会与经理层较多重叠，使法人治理结构中的角色与职责严重不对称，法人治理的权力制衡机制难以形成。

（2）约束激励机制不健全

竞争性的职业经理人市场尚未形成，经理层的选拔也缺乏市场化的运作机制，这使得国有企业董事、监事、经理的选拔、激励成本和风险加大。

目前，大国有企业的董事、监事、经理人员仍然是按国有企业领导干部的管理模式来选拔、聘用和考核。

这种做法一方面打破了董事会与经理层之间的委托-代理关系，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层负责的权力制衡机制；另一方面又没有建立起有效的激励机制，使得对他们的激励约束机制弱化。

2、我国国有企业治理结构的约束条件

公司治理模式成功的关键是能够适应其约束条件。

我国党政合一的国情以及转型经济的特殊性，决定了我国不可能完全照搬西方发达国家的企业治理模式，而必须寻找适合我国约束条件的治理模式。

我国国有企业治理结构创新的约束条件主要表现在：

一、国有企业多目标约束。

二、国有股权占绝对控制地位（一股独大）的约束。

三、党政合一的制度约束。

作为社会主义事业的领导核心，中国共产党在国家机构居于核心地位，而党的高层组织事实上更是作为广义国家机器的组成部分而运作。

党和政府关系具有很强的内在统一性，党是决策核心，政府是政策执行主体。

党对国家领导所形成的党和国家的这种关系，决定了国家全面主导社会是在党对国家全面领导的基础上实现的。

党与国家、政府的这种关系反映在国有企业中，则是企业党委与董事会、经理层的关系。

我国党政合一的政治格局及党委在国有企业的政治核心地位将长期不变。

因此，必须正确认识并充分发挥党委在国有企业公司治理结构中的作用。

3、我国国有企业治理结构的构建

1、董事会、监事会、经理层、党委的职责分析在党政合一的制度约束下，党委在国有企业中的政治核心地位仍将长期不变。

因此，董事会、监事会、经理层、党委是我国国有企业治理结构中必须面对的四角结构。

理清四者之间的关系和职责，有助于改变国有企业、公司企业内部权力制衡关系混乱、约束激励机制不健全的局面，建立决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的公司治理结构。

（1）董事会。

作为股东代表，董事会是公司治理结构的核心，其目标是实现股东权益最大化，正确决策，避免风险。

董事会的决策事项是关乎企业发展的重大事项，决策原则是少数服从多数，个人负责。

董事会实质上是国有资产的代理人，其利益和国家利益并不会完全一致。

当出现内部人控制时，董事会甚至会做出背离国家利益的决策。

（2）监事会。

监事会则受股东委托，通过对公司业务和财务的监督，来防止董事会和经理层做出侵害股东利益的行为。

监事会的首要目标是维护投资者利益，在企业重大事项上监督董事会及经理层的行为是否损害投资者利益。

（3）经理层。

经理层受聘于董事会，是受其委托直接经营管理企业的代理人，是实现董事会重大决策的具体执行机构，其决策权限限于企业经营管理中的一般性事项，决策目的是为了实现董事会制定的目标。

因此，经理层追求的是效率优先，是执行能力。

这就决定了经理层的决策原则是个人决策，个人负责，以此保障经理层在具体经营中的快速执行能力。

但是，作为代理人，经理层与作为委托人的股东（董事会）在利益上并不完全一致，在缺乏监督和制约的情况下，经理层有可能为实现自身利益最大化而损害股东的利益。

尤其是在国有企业，经理层由国资委直接任命，部分企业经理层与董事会交叉任职，使得董事会对经理层的监督制约机制弱化，更易出现经理层损害股东利益的情况。

（4）党委。

在本质上，国家（全体人民）的利益就是党的根本利益，两者具有高度的同质性。

这就从根本上奠定了国有企业党委履行经营监管等股东代表职责的基础。

作为党的基层组织，国有企业党的领导直接由上级党委任命或选举产生，其目标是保证党的方针贯彻执行，从而保证国家利益最大化。

其决策事项是关乎企业发展的重大事项及方向，决策原则则是少数服从多数。

由此可见，党委、董事会、监事会、经理层在国有企业治理结构中的职责各有不同。

党委

董事会

监事会

经理层

决策目标

国家利益最大化（无边界），保证党的方针贯彻执行

股东权益最大化（有边界），避免风险，重在讲对错（决策）

股东权益最大化，避免风险，重在监督

执行董事会制的

目标

决策事项

企业重大事项及方向

企业重大事项

企业重大事项监督

一般事项

决策原则

少数服从多数

少数服从多，个人负责

集体与个人监督相结合

个人决策，个人负责

产生方式

上级党委任命或选举

股东任命

股东任命

董事会选聘

党委与董事会在决策目标、决策事项及决策原则等方面具有相似性，这种相似性提供了两者交叉任职的基础。

同时，这种相似性与国有股权及私有股权的比重密切相关。

国有独资企业两者呈现高度同质性，而私有股权介入时，两者则呈现出异质性，且这种异质性随私有股权比重的增大而增大。

因此，国有股权越高，两者同质性越强，党委越宜与董事会、监事会交叉任职，这有利于防止内部人控制，保障国家利益不受损害。

同时还可以看出，经理层与党委、董事会在决策目标、决策事项、决策原则等方面都有很大的异质性。

这种异质性是由于他们在治理结构中的地位不同造成的。

党委、董事会是决策层，负责企业重大事项的决策。

经理层是执行层，负责执行前者的决策并受前者的领导和监督。

因此，党委、董事会不宜与经理层交叉任职，否则，会出现党委约束不了董事会，决策执行机制不畅等问题，有可能导致监督弱化、职责不清和执行不力。

按照股权结构的不同，国有企业可以分为国有独企业和国有控股企业，并适合不同的治理结构。

（1）国有独资企业治理结构。

国有企业与国家行政组织具有一定的同构性，公司目标与党及国家利益之间具有很高的同质性。

少数以完成国家目标为主的国有独资企业，公司目标与党及国家利益之间达到高度同质性。

在这种情况下，党委和董事会在企业决策目标、决策事项等方面承担的职责高度重合。

因此，国资委应该直接委托党委行使董事会权力，采取党委领导监督下的总经理负责制，以避免机构重叠、多头管事、相互推诿，影响企业绩效。

考虑到党委（董事会）与经理层在决策目标、决策事项、决策原则等方面的巨大差异，党委（董事会）与经理层人选不宜交叉任职，且经理层人选应由党委（董事会）选拔聘用，以建立两者之间的委托-代理关系。

同时，由国资委外派监事会，形成以党委（董事会）、外派监事会、经理层职责清晰、相互制衡的企业治理结构。

（2）国有控股企业治理结构。

国有控股企业中包含有其他非公有制经济成分，这就使得企业目标与党及国家利益之间存在矛盾，不完全一致。

由于党委代表国有股权利益，董事会则要保证所有股权的利益，使得两者在决策目的及决策事项上存在异质性。

这时，两者都有存在的必要，且为保证国家利益及党的方针的贯彻执行，同时保证其他投资者的利益，党委应当与董事会交叉任职。

同样，基于党委、董事会与经理层在决策目标、决策事项、决策原则等方面的巨大差异，党委、董事会与经理层人选不宜交叉任职。

党委及董事会中的国有股代表应当由上级党委及国资委选拔任命，而经理层人选应当由董事会按照市场机制进行选拔聘用，建立两者之间明确的委托-代理关系，从而立起国有控股企业董事会、党委、外派监事会、经理层职责清晰、相互制衡的企业治理结构。

同时，国资委应尽快出台国有企业公司治理手册，规范董事会、经理层及党委的决策事项及议事程序，建立健全对董事会、经理层及党委的激励约束机制。