运营管理复习资料.docx

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运营管理复习资料

第一章．

1、运营的本质：

一切创造财富的活动都可被称作运营。

P4

2、运营管理的内容及其组织中的地位

运营管理主要是指生产管理的概念及方法在服务业及其他行业的应用，是对运营系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。

核心是实现价值增值。

P12

运营管理的内容：

运营管理是对运营系统的战略规划、设计、运行、维护与改进过程的管理，其中运行又包括对运营活动进行计划、组织与控制。

P18

地位：

运营管理在企业组织的所有职能中居于核心地位。

P17

3、组织的三项基本职能：

P6

营销（Marketing）：

获得产品或服务的订单；

运作（Operation）：

创造产品或服务的过程；

财务（Financing）：

支付账单及收取货款

4、运营管理发展的历史：

P12

（一）、20世纪初的科学管理：

被称为科学管理之父的泰勒凭借其对工作现场工人所使用工作方法的观察、分析和改进，试图确定每一项工作的最佳方法，从而将管理建立在科学的基础上。

（二）行为科学与管理科学:

行为科学是在强调运营系统规划与运行过程中的技术因素的同时，突出“人”这一因素的影响。

（三）准时生产方式：

进入20世纪80年代，在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为制造思想的重大突破开始兴起并推广

第二章

1、运营战略在企业中的地位P25

运营战略在企业整个战略系统中处于职能战略的地位，要在企业经营战略制定之后才能进行。

2、如何为企业获得竞争力P32

（一）成本竞争战略的实现

降低原材料成本、提高劳动生产力、规模经济、减少废品损失

（二）质量竞争战略的实现

提升资粮资源优势、提高企业质量能力、建立强有力的质量文化

（三）速度竞争战略的实现

快速顾客反应、快速研发能力、快速制造能力、快速交货能力

（四）柔性竞争战略的实现

通过建立灵活的运营系统来实现

第三、四章

1、选址的基本方法（方案选择，计算题）P49-P57（必须回书看）

因素评分法、量本利分析法、线性规划运输模型、重心法、

2、两种基本布置方法的相关运用方法（必须回书看）P74-P84

从至表法：

是一种运用于工艺原则布置的定量设计方法，其目标是使部门之间的流动成本降到最低。

P74-P78

相对关系布置法：

这种定性方法可以用来描述工作中心之间的相对重要性，同时可以呈现出各个工作中心彼此间相邻布置的必要性。

P78-P80

3、产品布置（对象专业化原则布置）、工艺布置的优缺点P70-P71

4、流水线（装配线）平衡P87-P89

含义：

将多项作业分配到多个工作地上的过程，使得分到各工作地的作业所需时间大致相符。

影响平衡的因素：

首先，不同的作业对不同的设备有着不同要求，甚至有些作业活动是不相容的，因此很难将他们组合在一个作业中。

其次，现有装配线上各作业的时间差异有时难以通过作业分组来平衡

第三，装配线上各作业所要求的工序顺序也可能会妨碍作业组合进行

平衡的步骤：

1、绘制作业路程图2、计算装配线的节拍3、求解工作地计算数4、将作业分配工作地上5、评价装配线平衡后的效率

第五章

1、运营计划的特点（长度、功能）

长度：

长期计划，指企业发展性问题及计划期跨度较长（一般5年以上）的制造计划或工厂计划。

P98

中期计划，指一年至三年的生产计划，多是战术层面的，关注如何有效利用现有资源而获取收益，由中层管理者作出。

短期计划，指对企业过程性活动、计划期在一年或一年以下的短期生产活动计划，是对已经确定的产品的执行性计划。

功能：

平衡市场需求、保障投资报酬、有效利用设备、稳定员工队伍。

（解决生产什么的问题、解决如何生产或运营的问题）P1OO-P101

•

•

•目的：

•最大化顾客服务程度

•最大化利润

•最小化成本

•最小化存货水平

•最小化设备停顿时间

•最小化消耗水平

•最小化人员闲置时间

2、综合计划的内容、特点

内容：

综合计划又称为生产大纲。

它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。

P102

特点：

综合计划并不具体制定每一种产品的生产数量、生产时间以及每车间、人员的具体工作任务，而是按照以下方式对产品、时间和人员作安排：

P102-P103

产品：

按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备上的相似性等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。

时间：

综合计划的计划期通常是以年为周期的（有些生产周期较长的产品，如大型机床等，可能会以两年、三年或五年为周期），因此也把综合计划称为年度生产计划或年度大纲。

在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。

对于采用滚动式计划的企业，还可能采取在最初的3个月以月为时间单位，其余9个月则以季为单位。

人员：

综合计划采用几种不同方式来考虑人员的安排问题。

综合计划中对人员还需考虑到需求变化引起的对所需人员数量的变动，决策方案是采取加班还是扩大招聘等方针。

综合计划的制定：

•主要信息和来源：

技术、财务、人事、营销、物资等

•两种基本决策思路：

追赶型：

将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。

均衡型：

通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。

3、生产能力的计算（效率、时间）P125-P127（回书看）

（1）机器设备生产能力的计算

M—某设备组生产能力

F—计划期单位设备的有效工作时间（小时）

S—设备组内的设备数量

t—制造单位产品所需设备的台时数

P—单位设备单位时间产量定额

M=F*S/T或M=F*S*P

（2）作业场地生产能力的计算

M—某作业组生产能力（台或件）

F—单位作业面积的有效利用时间总额（小时）

A—作业面积数量（平方米）

t—制造单位产品所需时间

a—制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）

M=（F*A）/（a*t）

4、生产能力的3种类型P123

设计能力：

是企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力，是理想情况下最大的可能产出。

计划能力：

是企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可能达到的生产能力。

核定能力：

企业基本建设完成后，在实际的运营过程中由于企业的生产组织、技术水平、品种结构等发生了变化，原有的设计能力不能正确反映企业的生产水平时，需要根据新的生产组织情况和技术水平对设计能力进行修正，从而得到修正后的核定能力。

5、生产计划中的批量P135

批量：

指一次投入或产出的相同产品或零部件的数量。

批量=生产间隔期x平均日产量

由上公式可以看出，批量和生产间隔期之间存在着密切联系，在平均日产量一定的条件下，批量越大，生产间隔期就越长；相反，批量越小，生产间隔期就越短。

在企业的运营管理实践中，增大批量有利于减少设备调整的时间与费用，提高设备的综合利用率和工人的熟练程度，保证产品质量，简化生产过程组织。

另一方面，生产批量的增大又会延迟生产周期，推迟交货，扩大在制品库存，增加流动资金占用。

因此，对于批量的选择要统筹兼顾，综合考虑运营的效率和运营成本。

第六章

1、MRP计算的输入和输出P148-151

MRP主要输入内容：

1主生产计划,也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及以什么数量等。

2物料清单文件（产品结构文件）是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件.组件.零件与原材料等。

3存货记录文件（库存状态文件）总进度计划的近期往往以周表示，而远期则以月或季代表

MRP主要输出内容

1、零部件投入生产计划2、原材料需求计划3、互转件计划

4、库存状态记录5、工艺装备机器设备需求计划6、计划将要发出的货

7、已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订单等

8、部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计。

9、对生产及库存费用进行预算的报告。

10、交货期模拟报告

11、优先权计划

注：

MRP考试计算题P153

第七章．

1、项目的概念、基本特点

A项目：

在规定时间内、限定预算内、规定质量内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作。

B特点：

1）有限性-限时性;

2）临时性-一次性;

3）协作性-创作性;

2、箭线型网络图的绘制

规则：

不许循环、缺口

两点一线

点进点出

结点编号

源汇各一

3、结点参数的计算、

4作业时差的计算、关键路线的确定

注：

重点看、并要会做P215的练习题就可以搞定上面的问题。

5、网络时间-成本的优化

时间——成本优化的具体步骤

A根据条件绘制网络图

B计算各项作业的费用率（成本斜率）

C费用率（元/天）=（赶工费用-正常费用）/（正常时间-赶工时间）

D缩短工期，求出相应成本

E总成本=直接成本+间接成本=正常成本+赶工成本+间接成本

注：

重点看、并要会做P202-P204的{例7.2}就行

第八章．

1、PDCA循环P234-P235

PDCA循环最早是由美国质量管理专家戴明博士提出的管理思想，因此又称为“戴明环”。

它分为计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）。

四个阶段有八个步骤。

第一阶段（plan）有4个步骤：

①分析现状，找出问题；

②找出产生问题的原因；

③找出主要原因，

④制定措施计划。

第二阶段（do）有1个步骤：

执行计划

第三阶段（check）有1个步骤：

检查计划执行情况。

第四阶段（action）有2个步骤：

①总结、制定标准，以巩固提高；

②找出未解决问题，转入下一循环。

2、全面质量管理P234-P245

A概念:

全面质量管理是企业全体员工和各部门全员参与，综合运用现代科学和管理技术，控制影响质量形成的全过程，以经济的手段研制、生产和提供用户满意的产品和服务为目的的系统管理活动。

B基本思想：

1为用户服务2以预防为主3用数据说话

C基本特点：

一切以用户为中心

管理内容是全面的

管理范围是全面的

全员参与质量管理

全面管理与专业技术

八大原则：

以顾客为中心，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，基于事实的决策方法，互利的供方关系

D全面质量管理的基础工作

1.质量教育工作2.标准化工作3.计量检测工作

4.质量信息工作5.质量责任制

E全面质量管理常用七种工具

一PDCA循环二QC小组三、直方图法、四排列图法

五头脑风暴法、六因果分析图法（鱼骨图）七、散布图法

第九章．

1、经济订货批量（定量控制模型）

重点看：

考试计算题P293{例9.4}

2、企业库存的作用P271

a保证满足顾客需求b适应生产的需求变化（季节性库存）

c保证各生产运作环节的独立性

d增强对供应商的应变能力，防止脱销

e避免价格上涨

f使企业达到经济订购批量规模

第十章．

一、了解丰田生产方式P304-P309

1学习福特生产方式

2纺织产业的“宝贵经验”

3飞机产业的”知识转移”

二、JITP314

JIT即是“在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品”。

三、看板管理P317-P319

1、看板，又称传票卡，是看板管理的关键要素，是实现准时化生产的一种手段。

2、看板的使用规则

a无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上。

b必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板传送零件

c要使用标准容器

d当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件

e次品不交给下道工序。

3、看板根据基本功能的差异，分为传送看板和生产看板。

传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。

生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。

4、精益生产的内涵P314

精益生产的基本含义是通过建立简单顺畅的没有浪费的生产流程和持续改进的机制，实现向顾客提供及时的、高品质、低成本的产品和服务的生产管理方式。

体系：

•自动化

•准时化

•极端反浪费的思想