班组长手册1.docx
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班组长手册1
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员
工
管
理
手
册
2008-11-17
第一章班组长的作用和职责
一．班组长在企业的地位与使命
1．班组长的地位
1）是班课管理的直接组织者和指挥者；
2）是企业决策后的执行人和推动者；
3）具有“职位不高，责任不小，婆媳兼有，事务繁重”的特点；
一般情况下，班组长由其主管部门推荐，人力资源部任命。
2．班组长的使命
1）按时按质按量完成上级下达的生产，工作任务
2）稳定，提高产品质量
3）严格执行各类操作标准及规程；
4）通过改进，完善操作和管理提高生产率
5）通过原材料和人力的节省，降低产品成本；
6）防止工伤和重大设备事故的发生
7）创建和谐，学习型班组
二．班组长的认知
1．对企业的认知
1）企业不是福利院---企业只有盈利才能生存与发展；员工只有业绩才能获得生存。
2）企业不是收容所---压制式的管理难以为员工接受；混日子式的员工也难以为企业和其它员工所接受。
3）企业不是顺风车---把公司当成“家”，与企业一起成长；不要做匆匆的旅客，不要把企业当“过桥”。
2．对自己的认知
1）准确把握自己的角色，慎重使用自己的权力，认真尽到自己的义务；
2）用直接领导的身份对其下属进行作业指导；
3）以代表的立场正确反映基层员工的呼声；
4）从朋友的角度对待其它班组长
三．对班组长的现场要求
1．热爱自己的职业
热爱现场---它是自己工作发挥的舞台；
热爱产品---它是自己辛勤劳动的成果；
热爱下属---它是自己的兄弟姐妹。
2．走动式管理：
现场巡视，用ABC法纪录所发现的问题。
3．运用适合的方法，让下属更能干，而不是让他们灰心丧气。
4．保持“现场，现物，现实，及时，及应，及止”的实干作风
5．培养问题意识
立足点：
质量计划安全效率
着眼点：
员工状态工具设备资料纪录天花地板墙角桌面
6．努力掌握业务知识和管理方法，树立“专家权威”。
7．运用各种激励手段，树立“组织权威”。
8．以身作则，积极主动，树立“人格权威”。
四．最受大家欢迎的班组长
办事公道关心下属目标明确命令准确
指导及时承担责任分享荣誉谦虚幽默
第二章班组长应该掌握的基础知识
一．每天必做的工作
1．产前准备
1）巡视现场，查看交班纪录，生产计划确认，作业指导确认，设备预热；
2）班前会议，考勤，安排生产任务，传达通知，特别事项说明；
3）7S检查，准备生产
2．生产开始
1）工序首件质量确认，质量异常处理，巡查确认SOP；
2）生产进度管理，生产异常处理
3）人员违规处理（如有）；
4）作业指导，作业改善
5）其它管理内容
3．生产结束
1）生产结束，7S确认，各类纪录
2）班后会议，工作小结，表扬与指正，特别交待（每天各项工作中具体的时间安排，视内容情况，班组长自行把握）
二．7S活动
1．定义内容
1）整理：
区分现场东西哪些是有用，少用，不用，然后将不用的清除，留下有用和必要的。
2）整顿：
将工具，物料，器材，文件等的位置固定下来，并进行标识，以便需要时能立即找到。
3）清扫：
清扫到没有脏污的干净状态，并注意检查细小处。
4）清洁：
维护整理，整顿，清扫后的清洁状态，并实现标准化。
5）素养：
人人以身作则，养成良好习惯，个个遵章守法，积极向上。
6）安全：
清除事故隐患，排除险情。
7）节约：
节约是种美德，节约的观念是促使我们减少物质浪费，“节能，节水，节电，节材”是我司生产发展过程的当务之急。
2．明白开展“7S”的意义，目的，作用
7S口诀
整理：
要与不要一留一弃
整顿：
科学布局取用快捷
清扫：
清除垃圾美化环境
清洁：
洁净环境贯彻到底
素养：
以身作则养成习惯
安全：
标识清楚遵守规程
节约：
节能环保从我做起
三．PDCA循环
1．定义内容
它是质量管理中的工作程序，同时也是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
P（计划）：
对每件事情或项目，确定方针和目标，制定活动计划。
D（执行）：
实实在在去做，实现计划中的内容。
C（检查）：
总结执行结果，注意绩效，找出存在问题。
A（处理）：
处理总结结果，成功的适当推广，并标准化，失败的找原因，未解决的放入下一个PDCA的循环。
2．PDCA循环的特点
1）不是单环，而是大环套小环，环中有环
2）不是平面环，是呈阶梯式上升
3）是各种科学管理方法的综合应用
3．重要口诀
分析现状找问题针对问题追原因
原因当中定主因针对主因定措施
执行措施最重要检查处理再循环
四．5W2H思维方法
5W2H思维提问表
项目
问题
改善方向
Why
目的是什么
去除不必要，不明确的工作
Where
何处执行
有无更合适的位置或布局
When
何时执行
有无更合适的时间及顺序
Who
何人做
有无更合适的人
What
做什么
可否简化工的内容
How
如何做
有无更好的方法
Howmuch
花多少钱
可否更少的投入
对每件工作或项目都应提出上述七个为什么，它是系统的思维方法，可以最大地克服工作中的遗漏。
第三章品质部班组的质量管理
一．质量管理介绍
（一）质量管理名词
1．质量：
一组固定特性满足要求的程度
产品固有特性一般包括性能，可靠性，寿命，安全性，经济性及外观等
2．质量管理：
在质量方面指挥和控制组织的协调活动。
组织活动一般指制定质量方针和目标，进行质量策划，控制，保证和改善等。
3．意力质量方针：
持续改善节能环保便捷服务客户满意
4．质量目标：
在质量方面追求的目的。
二．质量过程管理
1．日常管理：
思路决定出路
A．检查不是修补，是为了精益求精；
B．检验不会提高品质的功能，只是防止不良产品流入下道工序；
C．品质管理，90%是意识，10%才是知识。
2．质量意识里的四个陷阱
“差不多”就可以了；“零缺陷”是可望而不可及的；
“炒质量”比“做质量”重要；“这不关我的事”；
3．品质管理应具有的原则与方法
一个关注核心
满足客户要求
一品
二质
三管
四理
五我
六第
七一
二个管理基础
7S，OJT（工作现场培训）
三个核心目标
Q品质，C成本，D交期
四个现场重点
影响下道工序，影响目标指数的，上司特别强调的，下属共同关注的
五个生产要素
4M1E（人，机，料，法，环）
六个基本原则
后工序是客户，完成生产计划，彻底排队浪费，作业标准化（SOP），有价值的工作，积极应对变化
七个工具方法
IE七大手法，QC七大手法（生产现场挖掘问题的七件工具）
4．工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备
1M
MAN
人员
员工的技术能力，熟练度，配合度，思想意识等
是否需培训？
2M
MACHINE
机器
即机器，工装夹具，量具功能
状况，准确度等
是否需维修？
3M
MATERIAL
材料
材料是否能及时供应，品质是否符合要求
是否顺畅？
4M
METHOD
技术和方法
是否备齐作业指导书，检验标准，图纸，确认样等资料，是否正确
是否需编制，修改？
1E
ENVIRONMENT
环境
工作现场的清洁，秩序，噪音，温湿度等是否达到标准
是否需整顿清扫等？
5．不良品管理
A．不良品的主要原因关注它们！
！
a．操作者方面
不知不会，培训不足；SOP不全或错误或未按标准操作；
操作复杂，难度大；指示不明，缺少监控；操作者情绪变化；不适合此工作
b．设备方面
老化或精度不够；指标未校正或校正不正确；设备使用环境不满足；违规操作。
c．材料方面
错料或材料不符合要求；前工序流入的不良品；新材料（或替代品）的副作用。
d．作业特性方面
特别复杂或特别细心的工序；费时的或单调的工作。
e．工作环境方面
要求的温度，湿度，洁净度，照明度；环境噪音，环境空间；动力能源突然停止；别人
干扰；工作突然中断，桌椅高低。
f．测量方面
检验规格及标准错误；测量仪器精度误差；项目遗漏；检测者技能不够。
g．管理方面
资料混乱；放纵员工；沟通不足；上司指示差错。
B．异常管理要点
a．只有熟悉正常才能发现异常；
b．立即区分，并做标识；
c．查原因；
d．确认影响范围；
e．停止生产，纠正后继续生产，或等待指示；
f．及时填写异常报告，联系关联人员。
6．质量控制点
A．质量控制点指产品生产过程中必须重点控制的质量特性，关键部位，薄弱环节和主导因素。
B．关键工序
1）关键，重要零件的关键尺寸，技术要求所形成的工序；
2）对下道工序的质量有重大影响的工序；
3）加工周期长，原材料贵重，一旦出现问题价值高的工序。
C．特殊工序：
过程的输出不能由后续的测量或监控加以验证时，组织应过程实施确认。
包括产品使用或服务后缺陷才显现的过程。
7．检验
A．全数检验：
对全部产品的固有特性逐个地进行测定。
B．抽样检验：
按照规定抽样方案，随机地从一批或一批过程中抽取适当个体进行的检验。
C．首样检验：
对新投或重投的产品，在批量生产中的首个（或首批）产品的检验。
D．接受质量限（AQL）：
指“当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均质量水平，亦是可以或不可以接收的过程平均的界限值”。
8．质量成本
为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到质量所造成的损失。
分类
内容
质量成本
运行质量成本
预防成本
用于预防产生不合格品或发生故障而需的各项费用
鉴定成本
为评定产品是否符合质量要求而需要的一切费用
内部损失成本
产品出厂前，因不满足规定的质量要求而支付的一切费用
外部损失成本
产品出厂后，因不满足规定的质量要求而支付的一切费用
外部质量
保证成本
在合同环境条件下，根据用户的要求而提供客观证据所支付的费用
9．QC七大手法：
查检表，柏拉图，因果图，散布图，层别法，直方图，管制图
A．查检表：
又叫检查表，核对表，统计分析表。
它是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析以作为日常管理及分析改善的统计图表。
B．柏拉图：
又叫排列图。
是依据收集的数据，项目而按其大小的顺序自左到右排列的图表，以分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。
C．因果图：
又叫鱼骨图或石川图。
当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有系统的图形。
用以教育训练，追查原因，制定标准，寻找对策等。
D．散布图：
又叫相关图。
通过分析两种数据之间的关系，来分析和控制影响产品质量的相关因素的一种方法。
E．层别法：
为区分所收集之数据中，因各种不同特性对结果产生之影响，而将不同特性加以分类，统计，把握重点并改善。
F．直方图：
直方图也是次数分配表，以各组次数为高度，在每一组距上画出矩形图形。
根据收集到的数据可以计算出平均值，标准差，并可测出制程能力，调查是否混入两个基以上不同的群体，测知其分配形态，确定规格界限或作规格比较等。
G．管制图：
又叫控制图或推移图，它的主要功能是能够看出数据随着时间不同而发生变化的状况，如果在图上再加中心线及±38作为管制界线即成为控制图。
三．质量规划
（一）质量管理体系
1．ISO体系质量目标
最高管理者应确保在组织的相关职能和层次建立质量目标。
质量目标包括满足产品要求所需的内容，质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。
2．ISO9000/14000/TS16949质量认证
A．公司管理体系四阶文件
第一阶文件：
品质手册
第二阶文件：
程序文件
第三阶文件：
作业文件
第四阶文件：
表单记录
品质手册：
是公司质量体系的纲领，需要规定质量方针，目标及我们要做哪些工作。
程序文件：
部门间质量过程的规范，需要详细描述手册所要求工作的执行流程和要求。
作业文件：
部门内具体质量活动操作的标准和要求，如作业指导书，检验规范等。
表单记录：
是运用表单记录质量活动运行的结果。
B．ISO/TS16949八大质量管理原则
1）以顾客为中心
2）领导作用
3）全员参与
4）过程方法
5）系统管理方法
6）持续改进
7）以事实为基础的决策方法
8）互利的供方关系
（二）全面质量管理
1．全面质量管理是在以质量为中心的“三全”活动，即：
（1）对全面质量的管理
以产品质量为核心的包括工作，服务质量的所有方面的管理
（2）对全过程的管理
对产品质量形成的全过程的各个环节的管理。
（3）由全体人员参与的管理
企业所有员工的工作对产品质量形成的全过程都有直接或间接的影响，企业的所有员工都参与才能保证和提高产品质量。
2．全面质量管理的特点
A．以满足客户需求为目的；
B．采用科学的系统的方法满足用户需求；
C．用预防为主的事先控制的方法；
D．在计算机的支持下，以事实和数据说话；
E．突出人的因素，以人为主开展群众性的保证和改善质量活动。
（三）品管圈活动（QualityControlCircle）
1．品管圈是同一工作场所人员所组成的团体，自主地进行品质管理活动，作为TQC的重要一环，以自我启发，相互启发，活用QC手法的全员参加方式，持续不断地对其工作场所加以管理与改善。
2．品管圈实施目标：
人们大部分的时间是在工作场所中度过，期望能在一下尊重人性，工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想。
3．推动品管圈的十三步骤
A．组成品管圈（5~10人），选圈长
B．为品管圈命名并注册登记
C．掌握部门内的问题点
D．决定主题
E．制定目标
F．订定达成目标的工作计划
G．对工作现状进行调查
H．掌握改善主题的重点
I．分析问题并制定改善措施
J．对策实施
K．效果确认
L．效果维持
M．总结与发表
（四）66管理
1．66是一个过程性能目标，表示每100万次活动或100万件产品中有3.4次（件）不合格。
2．实施66应具备的条件
A．技术装备精良
B．加工过程能力受控。
如Cp必须大于1.33
C．科学管理水平比较高。
强调信息的收集，统计，分析，使用能力。
3．66实施程序和方法
（1）8D分析方法
A．找问题
B．组建问题解决专项小组
C．研究，收集现时生产方式的数据并加以整理
D．找出各种原因
E．计划及制定解决方法
F．检查效果
G．把有效方法制度化
H．检讨成效并发展新目标
（2）突破模式
A．界定
a．收集和分析质量信息
b．潜在项目（问题）比较并列出优先顺序
c．组成6项目团队
B．测量
a．任务：
对产品/过程/服务进行记录/评价
b．关键：
识别需求，确定关键特性，流程图，测量点等
c．工具：
流程图，散布图，过程能力等
C．分析
a．对象：
过程质量特性及目标等
b．工具：
相关分析，回归分析，控制图，质量成本分析等
D．改进
a．对象：
对关键因素采取措施并评审后实施
b．工具：
质量功能展开，试验设计，防错设计，工业工程方法等等
E．控制
a．工作：
编制/修改新标准，培训，实施并维护成效等
b．工具：
控制图，标准化方法，过程能力等
第四章班组的运作管理
一．生产计划管理
生产计划是生产管理活动的神经中枢，是生产系统运行管理最基本，最日常的工作，正确与有效的生产计划是提高生产有效性与经济性的根本保证。
（一）生产的类型及其生产计划的特点
按照需求特征划分可以分为：
1．订货型（MTO）----计划的稳定性小，计划周期短。
2．备货型（MTS）----计划的稳定性大，计划周期长。
（二）生产计划在生产管理上有下列任务
1．保证交货日期与生产量
2．维持适当开工率
3．作为物料采购的基本依据
4．对长期性的增产计划，工作人员及机械设备补充的安排。
（三）计划需具备的特点
准确性：
计划准确达成后，需满足当初设计的目的。
稳定性：
计划不能随意变动。
连续性：
计划在时间及数量上必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。
可执行性：
企业资源可以满足计划的执行。
异常防范性：
预防，避免生产过程中的异常发生而至使计划的延误或反复调整。
（四）生产计划的种类
生产计划分为长期计划，中期计划，短期计划。
1．短期计划----周生产计划：
在满足4M1E的前提下，制造部日常生产执行的唯一标准。
2．中期计划----月生产计划：
每月进行整体分析，指导各生产要素的前期准备与相应调整（生产，物料，销售）
3．长期计划----年生产计划（MPS）：
以推移图的方式，结合现有订单与预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估，物料与生产的准备，以及订单的需求。
二．车间运作管理
生产的主要活动是围绕生产车间展开，车间运作管理是生产管理的核心。
（一）4M1E
1．在生产管理过程中，4M1E是最常用的一种分析方法。
4M1E即人员（Man），机械（Machine），材料（Material），方法（Method）和环境（Environment）。
简称4M1E。
2．4M1E变动可体现以下内容：
a．作业标准的确认；
b．人员状况的确认；
c．设备，仪器等工具的点检；
d．材料确认
e．环境的变化；
（二）作业标准
1．作业标准的定义
保证在规定的成本和时间内完成规定质量的产品所制订的方法。
2．作业标准的编制目的
a．确保生产用料准时到位，且数量准确；
b．确保材料的质量稳定；
c．明确机械的操作方法
d．明确作业条件及方法步骤；
e．设定质量标准；
f．出现异常的处理方法；
3．作业标准要达到的效果
a．不论谁经过培训都能以统一的作业方法完成作业，从而减少不良；
b．可以保证一定的作业效率；
c．作业方法合理，有节奏，有助于提高作业人员的熟练度；
d．保证并提高作业的安全性；
e．成为生产计划实施的基本资料；
f．成为作业改善的基准；
（三）车间作业管理的内容
1．制定作业计划---根据ERP排产计划，结合车间实况安排作业任务。
2．日常派工---根据作业计划下达生产指令。
3．作业控制---及时掌握生产进度，发现并解决问题，确保生产任务的完成。
4．文明生产与现场改善
（四）作业调整
如果实际生产与计划发生偏差，就需要采取措施调整未来的作业计划，以确保生产计划按时完成。
具体可以从如下方面考虑：
a）改变作业顺序；
b）安排加班（或减员）；
c）向其它工序求援；
d）其它激励措施；
（五）生产过程中存在的“七种浪费”
a．等待的浪费
b．搬运的浪费
c．低效的浪费
d．协调不利的浪费
e．库存的浪费
f．动作的浪费
g．制造不良的浪费
（六）生产线平衡
瓶颈：
整个流程中制约产出的各种因素。
空闲时间：
工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间。
平衡生产线的意义
a．提高作业人员及机器设备的工作效率；
b．减少单件产品的工时消耗，降低成本；
c．减少工序的在制品；
（七）产品切换管理事项
1．内容（产品主要差异，SOP的主要差异，设备状况，治具，检验手段及方法）
2．时间
3．切换顺序
4．材料
5．首件确认
（八）作业中的注意点
1．品质：
首检，抽检，互检，巡检
2．成本：
加工件损坏，损失金额，冗员，加班增加，增加补投事故
3．交货期
4．7S状况
5．士气
6．效率
三．设备管理
1．设备的合理使用应注意的问题
A．正确地配备设备，根据生产任务，进行及时的调整。
B．制定和贯彻执行相关规章制度。
C．为设备创造良好的工作备件。
D．加强宣传及培训教育。
2．设备保养的基本内容
清洁整齐润滑良好紧固松动调整的间隙
3．设备维护保养分类及内容
日常保养---又称例保，每天由操作工按规定进行，排故障防事故。
一级保养---以操作工为主，维修工为辅，按计划和要求进行局部或重点的维护保养，从而减少磨损，消除隐患，延长使用寿命。
二级保养---以维修工为主，操作工参加，按计划和规定部分分解检查和修理，提高完好率，延长大修时间。
4．设备使用制度
使用制度---培训考核凭证上岗定机定人交接班制度
培训内容---结构性能技术规范维护知识安全操作
“三好”---管好，用好，修好
“四会”---会使用，会维护，会检查，会排故
四．定额管理
1．定额的定义：
在一定的生产技术组织条件下，为完成一定标准量的合格产品，对企业的生产经营要素的耗费和占用以及利用程度等所规定的数量标准。
2．定额的分类：
A．劳动定额
B．物资消耗定额
C．设备定额
D．资金，费用定额
3．劳动定额：
指在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。
A．劳动定额是衡量劳动（工作）效率的标准。
B．劳动定额分类：
工时定额---生产单位产品或完成一定工作量所规定的时间消耗量；
产量定额---单位时间内（如小时，工作日或班次）规定的应该生产产品的数量或应完成的工作量；
4．物资消耗定额
指在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品或完成单位工作所必须消耗的物资数量标准。
物资消耗定额分类：
A．主要原材料消耗定额---指构成产品实体的材料消耗；
B．工艺消耗定额---由于工艺技术上的原因而必然产生，不可避免和用的材料损耗；
C．非工艺消耗定额---生产过程中与工艺技术无关的，又不可避免的材料损耗；
5．设备定额：
指在一定生产技术组织条件下对设备利用率所规定的标准。
设备定额分类：
A．设备利用定额
B．设备维护定额
6．资金，费用定额：
指对企业生产经营活动中部门资金运作和费用发生所作的规定。
资金，费用定额分类：
A．生产资金定额
B．销售费用定额
C．管理费用定额
班组定额管理是企业，特别是制造型企业进行二级经济核算的基础性工作，班组长掌握的重点是工时，材料，费用定额的构成，控制和考核方法，改善方向等。
第五章物控部门管理
一．物资管理总论
A．一句话说：
物资管理就是用最小的成本获取原材料给公司获取最大利润。
其精髓就是：
不断料，不呆料，不囤料。
B．物资管理的目的
1）保持生产顺畅，避免停工待料；
2）防止物料损失
3）降低物料库存成本
4）提高物流的效率
5）管控呆滞料
C．物资管理的意义：
1）就是综合运用计划，业务，采购，物流，生管，生产间的关系，协调各个部门间的工作，以“经济合理”的方法供应各单位所需要的物料。
2）“经济合理”的标准是指5R：
适时，适地，适价，适质，适量地提供物料。
D．物资管理原则：
库存合理，预测准确，应变灵活，进度明确，周转率高，管控呆滞
E．企业物资管理的两项基本功能；
1）日常管理：
主要有用料计划与控制，采购作业，仓储管理。
2）业务改善：
重点就是物料利用（包含呆滞料消耗），损耗控制，成本削减等。
F．物资管理的三种状况
1）安全库存量型
2）接单订购型
3）即购即用型
二．采购班组长物资管理须知
A．目的：
维持正常的生产活动和降低企业的生产
升级会员 