拓展训练如何攻克设备采购大客户.docx

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拓展训练如何攻克设备采购大客户

如何攻克设备采购大客户——明阳天下拓展培训

大客户采购目的是不容易衡量的，可能性很多：

如节省原材料，提高产品的竞争力，甚至可能非常简单：

以前的采购人员离职了，新的采购人员，或者新的领导不想用以前管理者用过的供应商。

在不清楚这些背景的情况下，要成功完成销售的确不容易。

　　圣路可商务咨询公司研究发现，拿下大客户，并不全是因为销售顾问的专业力量（左脑）在起最后的决定作用。

那么右脑感性的作用力量到底有多大？

如何应用？

　　多数人无法区别这两个等式的不同：

　　6+2=8

　　8=6+2

　　作为销售行为培训的研究者，我关心销售人员如何看待这两个等式，他们之间有什么不同。

其中，重要的不同是，6＋2只有一个标准的、正确的答案，而8=？

的答案则不止一个。

这与销售人员有什么关系？

面对每一个潜在客户，他们都应该是8=？

的心态，而不应该是6+2＝？

的心态，前者是右脑的感知，后者是左脑的逻辑思维，后者的心态是终止型的，当得出结果8时，人们的思维已经停止了，但是，从8出发开始的思维却是多样的、创新的，是销售人员最需要的一种探求潜在客户各种可能性的心态。

销售人员不能被无形的思维模式限制了自己寻求创新销售模式的思考，这就是两个等式重要的区别。

　　在针对大客户的高级销售培训中，这两个等式是圣路可商务顾问公司常用的一个测试，测试的结果不重要，重要的是通过训练来提升销售顾问的右脑能力。

在大客户销售中，全脑博弈技能针对性表现在销售顾问通常最缺乏的四个方面：

　　一、大客户关系的复杂程度

　　1.动机问题

　　大客户在采购时表现出组织动机，组织动机受个人动机的驱动。

动机的不同影响销售顾问的销售行动。

　　动机问题的研究成果在2004年《销售与市场》案例版第五期发表过，这里不再介绍。

组织动机是每一个客户都要考虑的，也都是会表示的，如这次采购要达到消减成本的目的，或提高原材料的质量等。

采购是由具体的人实现的，大客户采购参与的人会很多，而每一个人都可能会有回扣的心理，这是与组织动机相违背的个人动机。

学习掌握全脑博弈的一个重要目的就是，识别有效的与组织动机一致的那些个人动机。

比如，银行信息部主任的个人动机就是与组织动机一致的，但他仍然是个人动机：

张主任希望在采购主机前，获得操作这些主机设备的知识，从而获得一个认证的证书，这样有利于更加有效地管理和操控主机。

这是正当的动机，是符合组织要求的动机，但是，实现的最终利益同样作用在个人身上，以后张主任在银行大型机领域就多了一个金牌，相对来说跳槽提高待遇等目的就容易实现了，而这又是典型的个人目的了。

所以，动机问题是在接触大客户前必须通过逻辑思考、系统分析研究的。

　　一些跨国企业的优秀销售，总是定期回顾客户情报，尤其是对大客户中关键采购人物进行动机的系统化分析。

　　2.决策影响

　　大客户采购时不是一人决策，是多人决策，是一个客户方内部多个因素、多种力量综合的结果，一个销售顾问操控如此复杂的多个力量，需要有全脑博弈的能力。

　　对决策影响的多种因素之间的制约、牵制进行分析是一个左脑过程，有利于在接触客户前就充分了解客户组织中什么人做什么样的决策。

大客户采购一般包括6个角色：

发起人、信息门卫、决策影响者、决策人、采购人、专家。

在此基础上，还应该会有客户组织中的营销人员、销售人员、具体产品或者设备的使用者，最后还有一个就是客户，即客户的客户。

最重要的是在你的客户心目中，排列在第一位的绝对不是你，次序是：

第一是他的客户，第二是他的竞争对手，第三是他的个人发展。

你，不过是他实现所有这些重要次序的一个工具，你可以在客户心目中建立对你这个工具重要性的识别，这就是你面对的挑战。

　　由此可见，大客户组织中的角色识别是一个重要的模块，通过对以上10个角色的识别来提高对大客户组织复杂性的认识，并掌握有效利用这些相关关系的诀窍。

对10个角色有效排序是高级销售顾问左脑思考面对的挑战：

到底谁是第一重要的；在与客户建立关系过程中，何时、何人是最重要的，为什么，如何协调相关的关系；什么才是关系的可靠度测量。

　　3.决策周期

　　大客户从有采购意向到真正落实采购的过程是漫长的。

期间，销售顾问右脑的水平非常重要。

其中，人与人之间的关系从初步建立、认识，到熟悉、信任、信赖，再到将一个庞大的合同交给销售顾问，不同阶段彼此之间的关系经历着考验、刺激、激化、缓和、平稳不同的态势。

右脑从事的多数是文学艺术活动，建立形象认知，建立模糊的感觉，在纷乱的现象中迅速判断出关键的因素，并付出相应的行动，这是一种本能行为，这个本能行为是可以训练出来的。

这个本能有利于在左脑分析没有准备的情况下，通过右脑的反应来适应客户的要求和挑战，从而有效应对客户决策周期较长的大客户销售。

　　有效建立初期的客户关系，尤其是大客户关系首先基于对大客户的系统认识，也是一种逻辑认知。

这也是为什么跨国公司对自己一线的高级销售顾问进行周密的培训，反复不断的培训，而培训主题一而再再而三的就是客户需求分析、客户动向分析、客户近期问题。

如诺基亚从事电信设备销售的人员，每周都有集中的例会，都是老生常谈：

中国移动最近动向揭示的营销机会，联通广告透露出的采购机会，总之，五大通信运营商之间那点事颠来倒去地谈，唯一的目的就是让销售顾问从基础上获得对客户的认识，一种系统的、逻辑的、客观的认识，从而成功影响客户的左脑。

　　二、大客户处境

　　1.采购额较大

　　大客户通常是指采购额相当大的客户。

2005年第二期《销售与市场》营销版推荐了一本书《影响力》，有读者反馈说，我就是阅读这本书取得成就的，一个300万元的单子就是应用其中的策略取得成功的。

推荐《影响力》给高级销售顾问的目的就是充分理解大客户的采购压力，并有效实施右脑实力。

《影响力》中介绍的打天下的六条规则都是右脑实力。

　　2.采购对组织的影响比较大

　　客户采购额较大，成功与否必然对其商业运营有很大的影响。

在影响较大的前提下，任何采购都不是简单的事情，都是经过重重考虑、反反复复才最后签约的。

　　客户在缺乏有效理性判断时是凭借感觉的，漫长的采购过程中客户总是在理性与感性中摇摆，因此，全脑博弈才显得异常重要。

你一定可以在自己周围发现这样的例子，有的销售顾问对产品、对自己的企业都非常了解和熟悉，但是，就是无法签约，那么这个销售顾问就是典型的左脑主导型，忽视右脑发展，尤其忽视对其客户的右脑感觉有针对性地施加特定的影响。

　　3.采购目的不容易衡量（受制于客观因素以及人为因素）

　　大客户采购目的是不容易衡量的，可能性很多：

如节省原材料，提高产品的竞争力，甚至可能非常简单：

以前的采购人员离职了，新的采购人员，或者新的领导不想用以前管理者用过的供应商。

在不清楚这些背景的情况下，要成功完成销售的确不容易。

　　于是，要求高级销售顾问具备对情景的判断能力，从言谈举止中迅速判断对方没有讲出来的话外话，那些没有说出来的话可能揭示着重要的采购线索。

其实，这也是一个训练课程，那就是高级销售顾问的情景销售实力。

　　结论：

客户是左脑决策，右脑感知。

左脑决策的意思是，所有如此严肃的采购合同肯定是左脑思考的结果，绝不是右脑可以完成的。

没有一个企业采购在回答领导提问时，会说我觉得他们不错，就选择了他们作为供应商。

这也是为什么工业品销售过程中依靠广告效应难以奏效的原因之一。

　既然如此，客户为什么还要用右脑感知呢？

感知什么呢？

他们是要建立一个印象，这个印象包括信任、认同、相知。

形成这些印象需要如下的行为、内容、步骤：

信任首先是对人的一种感觉，这个感觉包括说话算话，承诺了的事情即使对自己不利，最后还是要兑现。

如果没有经历任何事情，这样的信任是建立不起来的，比如这就是上次我答应给你找的文章的原文，这句话就是在确认一个感觉，可靠的感觉。

认同建立在同好上，同好包括观点的类似，经历的类似，或者共同经历一些事情，那天宣布中国成功赢得2008年奥运会举办权的夜晚，你也开车到长安街上了？

这就是一种认同，认同还可以建立在对流行事务的认识上（或者不流行的事务，选择流行事务容易建立共同话题，容易开始议论）。

建立一个人对别人的认同并不难，这就是右脑作用。

相知是一种推测，就是对另外一个人在一个具体情形下会如何行动的推测。

如果推测与实际结果相同，那么两个人之间具备一种相知能力。

销售顾问如果有机会建立与客户主要人物之间的相知关系那是非常厉害的。

中国一个逃到加拿大的腐败官员说过一句话：

不怕领导有原则，就怕领导没爱好。

这是什么意思呢，就是攻克对方的命门其实就是对方的爱好，通过爱好来建立一种相知是人际关系中的高手所为。

　　理解对方的处境，从而调整自己的销售行为需要的是右脑能力。

　　三、销售顾问的左脑实力

　　1.对大客户的所有问题都透彻了解

　　训练一个卓越的高级销售顾问，尤其是训练其左脑实力并不难。

现实中，企业大量的培训资源都集中在了销售顾问的左脑部分，比如提供大量的市场案例、逻辑分析、产品知识。

而中国长达12年的基础教育、4年的高等教育中培养的也都是左脑实力，所以，建议企业在按部就班地实施左脑培训时，也要有针对性地制订右脑培训方案。

　　2.对自己代表的企业有绝对的信心和自信，包括对自己过去成就的骄傲

　　高级销售顾问要树立一种充分的自信和自豪，这是一种气势。

此外，还要有百问不倒的功夫。

百问不倒是销售顾问的一种实力，比如当客户问到你这款笔记本的CPU是迅驰技术吗？

销售顾问的回答如下：

您的这个问题真的相当专业，您肯定对笔记本计算机的CPU有一定的了解。

其实，迅驰也不过是CPU的一个技术而已，有关CPU，还需要考验其运行温度、散热技术……CPU的材料虽然都是由硅片结晶制成的，但是全世界合格的硅片只有3个地方可以提供。

我们的CPU肯定是迅驰的，但是，其他有关的技术也都挺重要，当实在无法都有效了解到的时候，相信品牌和实力就是很容易的选择了，您说呢？

这是一个典型的从客户左脑开始逐渐推向其右脑的回答，非常成功。

这需要一种过硬的基本功，那就是百问不倒。

　　3.对自己产品解决客户问题的透彻认识

　　注意，不仅是对产品技术、特征等有所了解，也要对客户需要这个产品的情况有透彻的了解，在沟通中表现出一种深不可测的底蕴。

　　这种深不可测的实力，也是从左脑开始逐渐引导客户的思考向右脑转换，并成功影响客户的。

注意，深不可测往往从客户的问题开始，甚至深入到客户自己都没有完全意识到的问题方面。

一个非常成功的销售顾问是这么对满腹疑虑的客户说的：

其实，选择一款这么昂贵的钢琴真的要慎重。

以往一些客户采购钢琴比较在意品牌，但是，在钢琴的使用过程中，重要的是钢琴周围的环境，比如空气中的潮湿程度，孩子在练习钢琴时手指与键盘接触时的感觉，钢琴外型用的材质对音色传递的影响也会促进孩子对音律的感知，进而影响孩子对音符的把握，从而形成相当精准的听音能力，这些其实都不一定是进口品牌好。

他这样说完后，客户信服地点头。

　　采购后一个月，我们有机会访问了这个客户，问到一些术语，比如音符、音律、音色、质地等，他的回答是含糊的，但是，他说销售顾问相当专业，他懂的非常多，他还推荐朋友到这个销售顾问那里去购买，甚至要求销售顾问一定介绍一个好的钢琴教师给他。

深不可测的效果就是让客户五体投地地信服，因信任而全权委托其他相关的事情。

这其实是基于左脑的大量准备，大量的演练达到的效果。

　　四、销售顾问的右脑实力

　　1.人际关系：

从说话开始，与高手沟通

　　我们往往以已知的地方作为参照来确定新地址的路径，与人沟通也需要找到一个参照系，比如，套词、攀谈等都是沟通中用于寻找参照系的过程，不仅自己建立有效的参照系，也要在客户右脑中牢固地建立一个可靠的参照系。

为什么友邦保险青睐有教师、记者工作经历的人，注意，那是一个参照系，是要建立给客户的参照系。

这也是为什么惠普高额收费服务合同的销售人员大都具有相关技术背景的原因。

　　卡耐基在《人性的弱点》中提出了人际关系的三大法宝，分别是：

（1）真诚地对别人感兴趣；

（2）微笑的力量；（3）记住别人的名字。

这三个法宝的应用能力，其实就是右脑实力。

　　销售过程中非常重视对客户的提问，提问其实就是一种好奇，一种关注和关心，一种试图解决问题的倾向。

人们对他人提问的最初印象是，既然你都考虑到这个问题了，那么你一定有解决方案或者建议，否则你就不会提问了，这就是右脑感知的结果。

任何人都无法逃脱右脑的影响。

在人们沟通中，有意识用左脑思考并给予缜密回答的机会很少，相比右脑本能地回答和说话的人来说，左脑回答仅仅占15%的机会。

所以，充分调动客户的右脑，直到你确信建立了足够的信任、相知以及认同以后，才可以控制客户的思路向左脑转移，这再次需要左脑实力部分来展示了。

　　2.透彻理解，并应用人际关系之间的制约及牵制力

　　烘托一种气氛，建立一种标识的能力，只要客户之间讨论事情时，只要遇到一个涉及到标识的话题，自然就想到了销售顾问。

比如赠送客户中央电视台春节晚会的现场票，坚持两年。

只要再到春节，客户公司的几个高层就会想到，这个销售顾问怎么最近没有过来了，其潜台词就是今年的现场票怎么样了——这就是标识。

一个高级销售顾问的右脑实力体现不仅可以通过稀缺资源来实现，也可以通过其他形式实现，比如，华为通过提高高级销售顾问对艺术的欣赏能力来实现。

　　3.让步以及原因解释的大全

　　随时让自己可以自我解嘲，充分体现让步，让步是给客户一个感觉，注意是感觉，不是逻辑思考。

比如，客户要求降价，并信誓旦旦地说，只要你今天同意将价格让步5%，就签约。

此时，尽管你有这个权限，也千万不能立刻答应，因为此时并不是左脑作用，客户并不是用左脑来思考的。

一旦你同意，就陷入对方说向领导汇报一下的境地。

所以，要充分利用右脑对右脑：

我是真想就同意了，咱们也可以签了。

这样，如果你将订货量增加20%，我就冒着被我的经理撤职的风险同意了吧。

这就是典型的右脑力量。

　　最后的总结：

全脑博弈的学术说法是LPRS，即左脑计划，右脑销售。

对于大客户关系，或者以大客户为目标的销售顾问来说，要清楚地了解大客户是左脑决策，右脑感觉。

那么，就可以通过大客户的右脑来建立一种牢靠的感觉关系，并通过满足其组织利益影响他们的左脑决定向你采购。

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工程行业十大魅力女人（上）

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而他们的才华和传奇婚姻更是令人津津乐道。

董明珠36岁南下，15年间从最低层的业务员一直做到珠海格力电器有限公司总经理，还被美国《财富》杂志评为2004年全球商界女性50强。

方梅珠身为杜邦中国集团有限公司的总经理，方梅珠负责为杜邦公司各业务部门在中国的持续发展和整体营运，提供公司层面的指导，以及建立和保障一高效的营运系统，以支持公司业务的拓展。

工程行业十大魅力女人（下）

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70高龄的她，带领着创维群欣成为2004年“深圳市高新技术企业”，中国安防行业重量级企业。

商界之铿锵玫瑰-董明珠

据悉，2005年已是美国《财富》杂志连续第五年评出全球50位商界女强人。

与其他入选的中国女企业家领导的企业或是垄断性行业或是多元化企业显著不同的是，董明珠所领导的格力电器是唯一一家处于竞争激烈而又残酷的竞争性行业中，并且是坚持走专业化道路、依靠单一产品制胜的家电企业。

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