战略管理与伦理讲义.docx
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战略管理与伦理讲义
《战略管理与伦理》讲义
第一章战略管理概述
⏹一、战略与企业战略
⏹战略的特征：
（1）总体性
（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性
⏹二、企业战略的要素
⏹安索夫认为，企业战略由四个要素构成:
⏹1、产品与市场范围、
⏹2、增长向量、
⏹3、竞争优势
⏹4、协同作用。
⏹企业战略的层次与体系
⏹1、公司战略
⏹2、业务战略
⏹3、职能战略
⏹三、企业战略管理概述
⏹
（一）战略管理的的任务
⏹1提出企业战略展望
⏹2确定企业使命
⏹3建立企业目标体系
⏹4确定达到目标所采取的战略
⏹5实施与执行战略
⏹6对战略结果进行评价
⏹
（二）企业战略管理的特征
1企业战略管理是一种高层次的管理。
2企业战略管理是一种整体性的管理。
3企业战略管理是一种动态性的管理。
4战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
⏹四、 战略管理的演变与发展趋势
⏹
（一）战略管理过程
：
1战略分析；2战略制定与选择；3战略实施与控制三个环节。
⏹
（二） 战略管理的演变过程
⏹1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用
2、战略管理的演进过程
（1）计划与控制阶段；
（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段
⏹3、战略管理理论的发展
⏹4战略管理的伦理倾向
⏹伦理：
古希腊一词，本质、人格、风格、品性、风俗、习惯。
现代含义指在处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质、最深刻的客观规律和准则。
⏹道德：
源于拉丁文，习惯或习俗。
现代含义是指社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为规范准则。
⏹企业战略管理中的基本伦理矛盾
⏹1自利与利他的矛盾
⏹自利与利他的矛盾：
“自利”是每个企业基本属性；“他利”是企业非理性选择；二者矛盾；
⏹解决二者矛盾途径，构建一个公正的制度与良好的市场环境；
⏹2经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾
⏹经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾：
人的全面自由发展；单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标；可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明方向。
⏹可持续发展：
包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三者的有机统一体。
⏹包含三方面含义：
⏹*保持资源的永续利用；
⏹*保持人与自然界和谐相处，建立生态文明；
⏹*经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。
第三节企业战略管理中的伦理关系
⏹伦理关系：
在人们的生产和生活的历史中自发形成并被人们意识到的体现了好坏、善恶、正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系，是人们不能任意设计、不能凭空发明制造的一种关系，它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。
⏹。
⏹
（一）正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系
⏹利益相关者：
狭义是一些个人或群体，他们与企业以及企业业务、绩效都存在着利益关系、权益主张关系或者股份关系；广义指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的人或群体
⏹
（二）正确处理企业发展与生态文明建设的关系
⏹生态文明：
是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的更高级形式。
第四节伦理管理的发展
⏹企业伦理：
规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。
第2章：
企业愿景、使命与伦理追求
⏹企业愿景：
是关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和方向的一种高度概括。
⏹企业使命：
是管理者为企业确定的较长的生产经营的总方向、总目的、总特征、总的指导思想。
⏹目标：
是对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述。
⏹企业目标：
一般是指企业在一定时期内（1-3年）希望实现的产出与绩效，是为完成企业使命与愿景而必须切实做好的具体工作。
⏹企业战略目标：
是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
⏹组成：
企业预期实现的战略目标；企业实现目标的时间表；衡量实现目标程度的指标；
⏹特点：
简明和定量；具体；适当；可实现；有时限要求；
⏹1.企业愿景构成要素：
界定企业当前业务；确定企业发展方向；界定实现发展规划的具体步骤；确定衡量效益的标准；界定企业愿景的特殊性；
⏹2.企业愿景作用（意义）：
⏹使高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰认识；
⏹降低由于缺少企业远景规划而给公司管理决策上所带来的风险；
⏹低层管理部门可以依照它来制定部门使命，设置目标，制定协同一致的部门和职能战略；
⏹激励公司员工竭尽全力为实现公司远景作出贡献。
⏹3.企业使命界定：
顾客需求；顾客群；满足顾客的需求的方式；
⏹4.阐述使命时，企业需要注意：
企业定位；企业理念；公众形象；利益群体；
⏹满足上述需求，应做好的工作：
判定要求者；了解要求的内容；协调各种要求；协调企业使命形
⏹成要素之间的关系。
⏹5.战略目标制定的重要作用：
⏹是企业制定战略的基本依据和出发点；
⏹是企业战略实施的指导方针；
⏹是企业战略控制与评价的标准；
⏹能够使企业使命具体化和数量化；
⏹对公司人员具有很大激励作用，有利于更好发挥积极性、主动性、创造性；
⏹6.战略目标主要内容：
⏹市场目标；技术改进和发展方面目标；提高生产力方面的目标；财务与资源取得和占用方面目标；
⏹利润目标；人力资源目标；员工积极性目标；企业社会责任目标；
⏹7.伦理导向下企业战略目标的特征：
⏹有明确的价值观、伦理观；
⏹超越法律；
⏹强调自律；
⏹履行社会责任；
⏹追求卓越；
第3章：
企业外部环境分析
⏹宏观环境分析：
主要指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业所在行业的外部环境的方法。
⏹PEST分析：
一种宏观环境分析方法，是从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境分析企业所在行业的外部环境的方法。
⏹政治法律环境：
指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。
⏹经济环境：
指企业在经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。
⏹社会文化环境：
指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
⏹科技环境：
指企业所处的社会环境中的科技要素给予该要素直接相关的各种社会现象的集合。
⏹包含四个要素：
社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。
⏹经验曲线：
指某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。
⏹规模经济：
在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
⏹范围经济：
随着企业生产经营、生产产品的多样化，其单位成本趋于下降。
⏹转换成本：
购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品支付的一次性成本。
⏹包括雇员再培训成本、购置新设备成本、检测费用、再设计费用、终端关系的心理成本。
⏹行业成功关键因素：
指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素。
⏹波特五力模型：
波特认为，行业中竞争力量一般是由五种因素形成，他们是潜在（进入）竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。
五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。
从这五方面分析行业的竞争环境的方法叫～。
⏹低碳经济：
是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。
⏹一．宏观环境分析：
⏹1.政治法律环境对企业生产经营性活动的控制和调节，主要影响特点：
⏹直接影响企业的生产经营活动；
⏹企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；
⏹具有不可逆转性；
⏹2.经济环境分析：
⏹社会经济结构：
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构；
⏹经济发展水平：
GDP、经济发展速度与增长速度、消费水平、平均收入、利率、汇率、失业率。
⏹经济体制：
对企业生存与发展的形式、内容、途径都提出了系统的指导规则与条件。
⏹宏观经济政策：
全国经济发展战略、产业政策、经济分配政策、价格政策、流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等，对普遍存在的问题提出的针对性政策。
3.技术环境飞速发展变化的几个趋势：
⏹新技术和发明的范围不断加宽：
信息技术、生物技术、新型材料、空间技术等；
⏹理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短；
⏹研究开发经费急剧增加。
⏹4.社会文化环境
⏹二．行业环境分析：
⏹a.行业经济特性分析：
市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业内企业数量、购买者的数量与特征、纵向整合程度、分销渠道种类等14项内容。
P47
⏹b.行业成功关键因素分析：
技术、制造、分销、市场营销、技能、其它类型；P49-50
⏹c.行业竞争力的分析：
波特“五种竞争力”分析方法；
⏹替代品：
超声波；
⏹d.企业在制定战略时应该注意：
⏹尽可能摆脱五种竞争力的影响；
⏹影响竞争力，使其朝着有利于自己公司的方向发展；
⏹建立强大的安全优势；
⏹三．外部环境分析的新视角：
⏹a.低碳经济及其特点：
⏹*含生产、交换、分配、消费经济活动低碳化，实行降低排放或零排放，获得最大生态经济效益。
⏹*能源消费生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。
⏹低碳经济的提出与发展：
2003年英国能源白皮书；6月5日世界环境日；
⏹b.天人合一：
⏹c.发展低碳经济对中国企业带来的挑战：
⏹d.发展低碳经济符合企业发展目标：
第4章：
企业资源能力及商业模式分析
⏹企业资源：
企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素。
含以下两种：
⏹1.有形资源：
指能看得见、摸得着，能被人们利用的自然和社会的各种资源。
典型三种：
⏹a.实物资源：
指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料，其构成状况可按其在生产经营过程中的作用划分为劳动对象和劳动手段。
⏹b.金融资源：
是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在帐的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利。
⏹c.组织资源：
包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统。
⏹2.无形资源：
深深埋在企业历史中的，随着时间演变累积形成并与企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果。
典型3种：
⏹a.人力资源：
存在于企业组织系统内部有经验的、掌握特殊技能的、被激励起来的员工等和可供企业利用的外部人员的总和。
包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征及其知识经验的总汇。
是技术、信息资源的载体，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平。
⏹b.技术资源：
包含一是与解决实际问题有关的软件方面的知识（know-how）；二是为解决这些实际问题而使用的设备、工具等硬件方面的知识。
两者的总和就构成了这个组织的特殊资源。
是决定企业业务成功的重要因素，效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。
⏹c.品牌资源：
是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，是企业通过一系列活动表现出来的结果所形成的一种形象认知度、感觉、品质认可，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度。
是一切无形资产总和的浓缩。
分为产品品牌、服务品牌、企业品牌。
⏹d.企业文化资源：
是由企业形象、声誉、凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。
⏹超级竞争条件下企业资源：
⏹1.信息资源：
是企业生产及管理过程中涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。
它涉及到企业生产和经营活动中所产生、获取、处理、存储、传输和使用的一切信息资源，贯穿企业管理的全过程。
⏹2.管理资源：
发挥整合能力。
一种无形的、动态的、间接的资源。
⏹3.市场资源：
指那些在市场中存在的，虽然不为企业所拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。
主要下列几种：
⏹a.关系资源：
客户；
⏹b.杠杆资源：
OEM生产；特许经营；
⏹c.社会资源：
名人；名物；有影响事件；
⏹d.历史文化资源：
历史名人；历史故事；文化传说；
⏹e.其他市场资源：
垃圾的变废为宝；
⏹4.时空资源：
在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。
时间资源（经济时间）是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。
空间资源（经济空间）是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。
⏹5.企业文化资源：
是由企业形象、声誉、凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。
⏹6.伦理资源：
企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。
良好道德形成企业声誉。
⏹企业道德：
是企业对各种客观存在的伦理关系与和谐有序的社会秩序的领悟，是将客观伦理关系的他律转化为企业主体意志的自律的道德要求与行为规范。
⏹企业声誉：
一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及在公众中影响效果好坏、大小的程度。
⏹特征：
形成因素多样性；形成时间的长期性；存续期间的脆弱性；产权的专有性。
⏹企业主体的道德分为：
⏹1.企业公德：
指企业在承担社会责任中所表现出来的道德。
⏹职业道德：
爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务客户、奉献社会
⏹2.企业私德：
指企业领导和员工在职场中的个人品德，即职业道德。
⏹企业能力：
衡量的是企业某种经营活动的效率。
【十大能力P83-84】
⏹商业模式：
指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。
⏹商业模式创新：
指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性改变，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
⏹1.商业模式对企业管理实践活动的意义：
⏹商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具；
⏹是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争力的重要组成部分；
⏹有助于企业更加深刻认识自身情况，从而推动企业创新。
⏹2.商业模式创新的特点：
⏹更注重从客户角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放；
⏹体现得更为系统与根本，不是单一因素的变化，常常涉及多个要素同时发生较大变化，需要组织进行较大规模调整；
⏹从绩效来看，如果提供全新的产品和服务，有可能开创一个全新的可盈利模式。
⏹3.商业模式创新的方式：
⏹重新定义顾客需求；
⏹重新定义产品服务；
⏹重新定义收入模式；
⏹重新定义生产模式；
⏹重新定义合作模式；
⏹4.资源价值的判断：
适用性；稀缺性；专用性；
⏹5.一般企业的商业模式的构成因素：
⏹产品与性能；
⏹目标市场；
⏹定价与收益；
⏹市场推广；
⏹生产方式；
⏹外部合作；
⏹6.企业资源和能力对企业的战略意义：
决定企业竞争优势；是企业可持续发展的关键；
⏹7.企业资源与能力的联系与区别：
⏹资源具有一定稳定性，企业能力没有；企业能力的建立具有突变性；
⏹资源具有可转移性，企业具有的能力很难转移；
⏹资源是能力的基础，运营流程作用于相应的资源时，能力就发挥出来了。
⏹8.超级竞争：
1994年理查德.戴维尼
⏹提出持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势；
⏹它是一种动态竞争，具有高频率、大力度和极富攻击性的特点；
⏹每一个竞争对手都不断地努力建设竞争优势和削弱对手的竞争优势；
⏹任何企业的超级优势都是相对暂时的；
⏹竞争战略的有效性不仅取决时间在先，更重要是竞争对手的反应和改变能力；
⏹超级竞争的本质是使竞争循环的周期大大缩短；
⏹超级竞争的状态使企业的竞争环境呈现出高度的复杂性和不确定性，动荡、混沌、不可预测。
第5章：
公司的治理结构与利益相关者
⏹公司治理结构：
一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。
⏹委托代理关系：
指在市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。
⏹利益相关者：
指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是内部的，如股东、管理者、员工；也可能是外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。
⏹直接利益相关者：
指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。
⏹间接利益相关者：
指那些虽然不与公司发生直接的商业关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。
⏹1.股东治理模式：
⏹是指依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东付与一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为股东治理模式，也叫英美模式。
它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即股东利益最大化。
⏹2.共同治理模式：
⏹又称日本欧洲大陆模式。
日本和欧洲大陆尊重人和，在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的协调。
具体讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表参加，其目的旨在发挥利益相关者的作用。
⏹3.企业对股东的责任：
⏹在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。
⏹企业对股东的责任既是法律上的责任又是道德上的责任，既是私德又是公德。
⏹企业对股东最基本责任是对法律所规定的股东权利的尊重，企业对股东的资金安全和收益负主要责任；同时企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。
超出了这个界限，就构成企业的违法行为。
⏹违背了法律也就违背了道德，侵犯了股东权益也就侵害了社会利益，是对股东与社会的严重的不负责任。
⏹4.企业对消费者的责任：
⏹从广义上讲，整个社会成员都是企业的消费者。
所以，企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。
⏹企业是通过为消费者提供产品或服务而获利的经济组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质服务，满足消费者的物质和精神需要，既是企业生存发展需要，也是企业应尽的社会责任。
⏹如果企业在生产中弄虚作假、偷工减料、以次充好，忽视和放任产品的安全性或故意欺骗和愚弄消费者，其结果不仅破坏了社会经济秩序，危害了人民的生命安全，最终也会使企业灭亡。
⏹5.企业对环境的责任：
⏹自然环境恶化的表现：
大气污染、河湖干涸、草原退化、沙尘肆掠、农药泛滥等现象层出不穷。
自然界的平衡被严重破坏了，最终导致了全球范围内环境的急剧恶化。
⏹自然环境恶化的原因之一，源于20世纪初，工业社会奉行的人类中心主义价值观，认为人是世界的主宰，自然只是人们认识和改造的对象，自然资源是取之不尽用之不竭的。
⏹正确认识是：
把人与自然的和谐作为人类活动的宗旨，呼吁要走出人类中心主义的误区。
⏹企业对环境的首要责任体现为：
树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源；其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极提倡绿色生产和绿色消费。
第6章：
战略管理的分析方法
SWOT分析法：
⏹通过对外部环境条件（机会和威胁）和内部资源能力（优势和劣势）的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。
竞争优势：
⏹企业所擅长的东西，或特有的能够提高竞争力的能力；
竞争劣势：
⏹企业缺少或做的不好的东西，或某种使企业处于劣势的条件；
1.SWOT分析法步骤：
⏹：
全面扫描业务；根据不同业务选择SWOT；
⏹战略匹配与选择：
OS/OW/TS/TW；战略调整；T
⏹OS:
增加投入，扩大经营；OW:
加强投资，转化局势；TS:
施加影响，找出机会；TW：
放弃或防御。
2.SWOT分析常用指标：
⏹潜在资源强势和竞争能力方面的指标；
⏹公司面临的潜在机会方面的指标；
⏹潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标；
⏹危及公司利益的外部威胁方面的指标；
3.SWOT分析法的局限性：
⏹很难估计外部的机会和威胁；
⏹不易确定的企业内部优势和劣势；
⏹机会、威胁、优势、劣势存在因素的重要程度很难评估；
⏹本身是一种静态分析法；
⏹本身注重于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业；
投资组合分析法：
｛多元化企业｝
⏹市场增长率：
（市场规模-上一年市场规模）/上一年市场规模
⏹相对市场份额：
战略经营单位的销售额/最大竞争者的销售额
1.波士顿矩阵：
⏹美国波士顿咨询公司为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析法。
⏹问题业务：
处于高增长、低竞争地位。
具有最差的现金流状态。
⏹明星业务：
处于高增长、强竞争地位。
市场迅速增长，具有很大市场份额。
⏹金牛业务：
处于低增长、强竞争地位。
在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
⏹瘦狗业务：
处于低增长、弱竞争地位。
在相对饱和市场中，竞争激烈，利润很低。
⏹波士顿矩阵的局限性：
⏹很难评估市场增长率；
⏹市场细分很难把握；
⏹没有考虑企业家的因素；
⏹不适合所有规模的企业；
⏹仅以现金流为基础进行分析，不能进行动态分析；
⏹没有考虑业务间的关联性；
⏹没有考虑获得资金的其它途径；
⏹市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。
2.通用矩阵：
⏹又称行业吸引力矩阵，美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。
⏹影响行业吸引力：
增长率、价格、规模、获利能力、结构、技术、社会政治因素；
⏹影响经营竞争力：
份额、增长、买方增长率、差别化、技术、能力、水平；
⏹通用矩阵局限性：
⏹行业吸引力不易分析；
⏹对新业务不太适用；
价值链分析法：
⏹波特价值链分析法：
将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。
该方法是由迈克尔.波特提出的。
⏹1.基本活动：
在任何产业中竞争都涉及到五种通用类型的活动，即进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务。
其中每一类又可依据特定产业和企业战略分为若干种不同的活动。
⏹2.辅助活动：
任何产业链中都存在辅助活动，可以分为四种通用类型：
企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
其中每一类辅助活动也可分为特定产业所特有的若干截然不同的价值活动。
⏹3.企业价值链的理解：
⏹是可以不断细分的；
⏹价值是由企业所有活动创造的；
⏹各行业各企业价值活动的侧重点不同；
⏹价值活动的基础是企业资源。
（具有一定稳定性）
企业伦理分析法：
⏹1.企业伦理分析法：
是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到
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