汽车行业的78个品质不良的案例分析.docx
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汽车行业的78个品质不良的案例分析
汽车行业典型的78个品质不良的案例分析
品管的标准不能从开发部门提供
要让作业者充分知道作业的目的
什么是首件
什么才是真正的保证品质
什么才算是批号管理
产品不能没有鉴定时间
没有统计管理就不能做好品质
返修品的品质要重新全数确认及检验
诚实是品质管理人员最基本的素质要求
与供应商保持互利的关系是保证外协品质的前提
不能让一线的检验人员判断是否可以让步接受
如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险
及时确认是非常重要的
仅仅依靠人员的经验来进行改善是非常危险的
导入外协厂并不能仅仅确认其品质管理系统
有效验证才能保证品质
检测设备的精度非常重要
检验设备也会“制造”不良品
与顾客充分进行沟通也是品质管理的一部分
没有完善的品质标准如何管理品质
要注意到改善的本质
只有纠正措施而没有预防措施不是品质改善的实质
分件不进行检验而检验总成件可以吗？
检验记录不容随便更改
不能忽略隐藏质量损失成本
随机抽样是保证检验品质的前提
我们的检验标准应高于顾客的需求
最好的企业也会有品质很差的生产线
就算是沿用件的品质特性也应该确认
作业者总是容易偷懒的
品质管理需要高层管理人员的支持
变化点不清的改善
随随便便就增加成本的改善
随便变更设计的改善
顾客的要求包含顾客未明确的需求
品质提升不仅仅是品管部门的事
检验怎么可以被动进行
生产线变更产品要重新验证
一味追求多功能导致品质问题
不考虑配合性就一定会发生问题
品质问题的处理应该分层次对待
产品的品质管理要追溯到最源头
要让自己的外协厂商深刻了解到其供应产品的特性
主管不一定强于作业人员
最简单的作业也可能出现最致命的品质问题
品质问题总是发生在异常时期
没有明确的确认项目是无法管理好品质的
要充分考虑顾客的特殊性使用
没有决策信息，总经理也不行
完全依照别人的设计惹的祸
很多时候统计平均数是毫无意义的
首件成为不良品
半成品成为不良品
末件成为不良品
应从整体面去考虑问题
定期性检验也会出现问题
难道是顾客惹的祸
不良的习惯会变成自然
自己的标准应严于顾客的要求
与供应商的约定应要有可操作性
一次的让步接受造成了永久性的不良流出
谁来负责设计造成的品质问题
被统计资料迷惑了
不要让质量记录成为累赘
无科学数据的改善对策
对外品质的窗口应只有一个
已偏概全的问题点改善
利用检查治具来进行校正
不能允许有不良率
遵守当地法律、法规规定是产品品质标准的首要前提
进料检验无法检验的项目尤其要注意
员工安全也是品质管理的一个重点
问题点对策要依据数据进行
符合当地需求是才能保证良好的品质
检测设备在使用前要先确认其有效性
依靠作业人员的注意力去保证品质是非常不可靠的
仅仅依靠检验来杜绝不良是最低级的错误
顾客是不会管你家的标准及规格
对每一个分件都要认真确认
78个失败
前记：
每一个失败都是迈向成功的一步，因为至少我们知道了一个错误的想法！
品管的标准不能从开发部门提供
[案例说明]：
A厂是一家专业的汽车天窗生产厂商，A厂内部在积极推行零不良的策略，可以说其推行的方法也是非常的成功的。
因此一直以来，其产品的质量都是非常可靠。
但是，近期却发生了一起因天窗的一个分件漏装，造成汽车整批不良的严重事件,A厂也因此蒙受巨大的经济损失。
[原因分析]：
不良现象：
天窗的一个分件漏装，造成汽车整批不良的严重事件
一次因：
生产人员未组装该分件，品管人员也未检查出
二次因：
生产作业标准中无装该分件的要求，品管检查标准中也无该分件检查的要求
三次因：
开发提供的生产作业标准中无装该分件的要求，开发的提供的检查标准中也无该分件检查的要求。
四次因：
开发部门对汽车厂提供的图纸理解错误，漏失该分件，造成提供给生产的作业标准，品管的检查标准均无该分件的要求。
五次因：
A厂的品质管理体系存在问题，生产标准及检查标准均由开发部门进行转换及提供，当开发单位作业疏忽的时候，品管部门无法进行有效的再确认。
[预防措施]：
更改“新产品开发确认程序”，业务部门入手顾客的需求的后，将顾客的需求（图纸、样件、标准等）分别同时提供开发部门及品管部门，由开发部门进行开发，并提供作业标准给生产部门，同时也提供参考版的检查标准给品管部门。
而品管部门依据业务部门提供的顾客需求，制定临时检查标准后，再比较生产标准及开发部门提供的参考版检查标准，综合得出正式检查标准。
具体的流程如下：
作业流程
担当部门
相关文件/表单
NOT
提供开发部门及品管部门
制定作业标准
制定临时检查标准
制定参考检查标准
入手顾客的需求
OK
最终正式版检查标准
业务部门
业务部门
开发部门
开发部门
品管部门
品管部门
品管部门
图纸、样件、标准
图纸、样件、标准
作业标准
参考检查标准
临时检查标准`
正式检查标准
[案例反省]：
这个案例说明，但一个厂的品质管理体系存在问题的时候，不良一定会发生，只是迟早的问题。
在一个品管体系中，某个部门完成一个步骤、某项工作完成后，必须有另一个单位进行确认。
管理系统中，有再确认的功能，才能有效的减少因某个部门的疏忽造成具体的损失；同时如果一个品质管理系统不是开放的平台，不允许各个单位的质疑、不允许交流、不允许检讨，那也是非常危险的系统。
要让作业者充分知道作业的目的
[案例说明]：
A厂是一家专业的冲压件及喷涂件生产厂商,在其生产的B产品的喷涂作业标准中规定：
喷涂B产品的时候，作业员必须用纸张盖住B产品的螺栓孔，然后才能进行喷涂作业。
这项作业工程连续换了几位作业人员，都非常遵守该项作业。
然而，等到C作业员上岗时，C作业调查发现，就算螺栓孔被喷涂后，也不影响螺栓的装配。
因此，C作业员提出改善提案，将“喷涂前需用纸张盖住B产品的螺栓孔”这个工序取消了，这个节省作业时间的改善提案很快就通过了。
可是，就在改善提案实施后的一个月，却发生了多起因B产品不良引起的电路接通不良的产品故障。
经调查确认,B产品的螺栓孔在总成品上还要起到导通电路的作业。
[原因分析]：
不良现象：
电路接通不良
一次因：
B产品的螺栓孔被喷涂后，无法进行导通。
二次因：
作业人员提改善提案，取消“喷涂前需用纸张盖住B产品的螺栓孔”工序。
三次因：
作业人员及改善提案核准部门没有认识到B产品的螺栓孔的在总成产品上的作用。
四次因：
“B产品的螺栓孔在总成产品上的作用”在作业标准及检查标准上都未明确标识，“B产品的螺栓孔在总成品上还要起到导通电路的作业”这有效信息无法进行传承。
五次因：
A厂没有意识到要让作业者充分知道作业的目的，需要达成这个目的还需要在作业标准及检查标准上都未明确标识
[预防措施]：
更改“新产品开发确认程序”，业务部门入手顾客的需求的后，将顾客的需求（图纸、样件、标准等）分别同时提供开发部门及品管部门，由开发部门进行开发，并提供作业标准给生产部门，同时也提供参考版的检查标准给品管部门。
而品管部门依据业务部门提供的顾客需求，制定临时检查标准后，再比较生产标准及开发部门提供的参考版检查标准，综合得出正式检查标准。
[案例反省]：
品质管理中，不能单纯的让检查者或者作业者简单的重复某些动作，而不告诉他们作业的目的。
在一定程度上，让检查者或者作业者知道他们作业的目的，能更好提高他们工作中的积极性，并让他们知道自己所做工作的价值。
什么是首件
[案例说明]：
A厂是专业的汽车车架生产厂商。
近期，其生产的一批车架因为焊接问题，导致车架断裂的严重质量事故。
经过调查确认，是焊接的时候电压偏低致使焊接熔入深度不足。
但是调查生产当日的首件检查记录、焊接设备电压确认表发现都没有问题。
再继续分析当日生产的所有产品及当日的其它异常事项。
发现生产当日中间因A厂的变压器烧毁，A厂曾经停电1小时，停电后再生产的车架全部出现了焊接问题。
而当日生产的人员认为首件已经检查过了、焊接设备也已经点检过，在停电后就没有再进行了。
[原因分析]：
不良现象：
车架断裂
一次因：
焊接熔入深度不足致使焊接不良
二次因：
设备的电压不足，而A厂的生产人员没有确认到
三次因：
A厂的生产人员没有进行停电后的首件检查及设备电压确认
四次因：
A厂的生产人员认为首件只是当日生产的第一件，没有认知到停电生产的第一件也应该是首件，也应该首件检查和设备点检
五次因：
A厂对“什幺称为首件”认知不足
[预防措施]：
立即在工厂内宣传、教育、张贴“什幺称为首件”如下：
*每日开机后之首件*换件生产后首件
*机器故障修护之首件*模治具修护或调整后之首件
*品质问题点对策后之首件*作业人员更换后之首件
*作业条件重新设定后之首件*停电后之首件
*收工前之首件
[案例反省]：
进行首件检查的目的就是为了确认刚开始生产时的人、机、料、法是否符合设定的标准。
当人、机、料、法有变化的时候，就应该重新进行确认。
这样才能保证生产的一致性。
什么才是真正的保证品质
[案例说明]：
A厂是专业的汽车发动机生产厂商。
但是最近，其长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系。
A厂的品管经理在提供给汽车整车厂的争取订单的联络函上说明：
A厂生产的发动机虽然目前存在许多问题点，但是其价格却是非常的低。
因此其性价比是非常好的。
另外，A厂的品质保证能力做得非常好，A厂在最开始供货的时候，就保证产品实现三包，并保证发生问题点的时候，马上解决问题点……。
然而汽车整车厂商回复函上说：
A厂的发动机汽品质一直都无法稳定，却A厂没有保证能力保证产品不出质量问题，仅仅保证发生问题后再进行处理是远远不够的。
[原因分析]：
不良现象：
A厂长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系
一次因：
A厂的发动机品质无法稳定
二次因：
A厂没有能力保证产品不出质量问题，仅仅在发生问题后保证进行处理
三次因：
A厂认为产品保证三包就可以了，无需保证不发生问题
四次因：
A厂的没有意识到产品应保证不发生问题，要想到预防问题点的发生；而不是保证发生问题后进行处理
五次因：
A厂质量意识不够，对“什幺才是真正的保证品质”认知不足
[预防措施]：
立即停止所谓三包的错误想法,要求工厂内所有人都要树立应保证产品不出任何品质问题的想法，并提出一系列措施来达成这个目标。
[案例反省]：
在80年代流行的所谓三包，目前已经证明无法满足顾客越来越严苛的需求。
如何保证产品不出问题，才是生产者应该考虑的，并必须用必要的措施去保证。
什么才算是批号管理
[案例说明]：
A厂是生产汽车方向盘生产厂商。
为对应汽车市场召回管理办法的要求，其很早就在其产品上追加了批号进行管理，A厂的领导也认为其产品的批号管理已经进行得非常好了。
最近售后服务市场退回了几个因焊接问题导致方向盘有安全隐患的严重质量问题。
经过分析市场退回品确认是焊接方向盘当天电压不稳定导致，因此当天焊接的方向盘应该都是可能发生问题的方向盘。
然而，A厂在追查整个产品的区间的时候，却无法明确出生产区间了。
原来，A厂是在整个方向盘生产完成后再印上方向盘的批号，而对焊接后的半成品方向盘却没有管制批号，从生产完成后的方向盘上的批号上根本无法确认到是那天焊接的方向盘。
因此，虽然有进行“批号管理”，但A厂还是没有办法确认到焊接不良方向盘的具体区间。
[原因分析]：
不良现象：
A厂无法进行不良焊接方向盘的追溯管理
一次因：
A厂没有办法确认到焊接不良方向盘的具体区间
二次因：
生产完成后的方向盘上的批号上根本无法确认到是哪天焊接的方向盘
三次因：
A厂只在整个方向盘生产完成后再印上方向盘的批号，而对焊接后的半成品方向盘却没有管制批号
四次因：
A厂认为有批号就好，没有意识到应对方向盘最重要的焊接生产进行批号管理
五次因：
A厂的的批号管理方式错误，没有认识到进行批号管理真正含义
[预防措施]：
加大区间，追溯焊接不良方向盘的区间。
立即追加焊接后的方向盘的批号管理，并将该批号与生产完成后的方向盘的批号进行连接。
保证可以互相对应。
[案例反省]：
批号管理是在产品需要追溯的时候，可以唯一的追溯到。
因此，对原材料、生产过程中每一到工序有追溯需求的时候，都要进行批号管理。
产品不能没有鉴定时间
[案例说明]：
A厂是生产汽车大型塑料件生产厂商。
2001年初，其为了配合汽车厂商尽速推出一款新车的需求。
新开发了一套米黄色的汽车仪表面板。
因为开发时间来不及，A厂还来不及对新的汽车仪表面板进行质量鉴定，就大批量供货给汽车厂商。
2001年中间，汽车厂商大量上市的新款汽车被顾客投诉汽车仪表面板颜色从米黄色褪成白色，最终，汽车厂商迫停产改款新车。
汽车长沙和A厂都蒙受了巨大的经济损失，无形的损失更是无法计算。
[原因分析]：
不良现象：
汽车厂商迫停产新上市的一款新车
一次因：
汽车厂商大量上市的新款汽车被顾客投诉汽车仪表面板颜色从米黄色褪成白色
二次因：
A厂没有去鉴定新开发了一套米黄色的汽车仪表面板的质量是否符合标准
三次因：
新产品的鉴定时间不够，就开始大批量进行供货
四次因：
A厂没有为新产品留有足够的鉴定产品质量的时间
五次因：
A厂对新产品鉴定的认知不足
[预防措施]：
立即对汽车仪表面板进行质量鉴定，并依据鉴定后的质量状况，确认产品存在的质量问题，并进行改善。
直到能确保产品完全符合标准为止。
[案例反省]：
产品鉴定是为评定产品质量要求是否被满足而进行的试验、检验和检查所进行的活动。
换句话说，如果没有产品鉴定，就没有办法判定产品的质量是否满足要求。
这样的产品，投入到市场是个冒险的行为。
没有统计管理就不能做好品质
[案例说明]：
A厂是塑料件的电镀生产厂商。
2002年前A厂的生产的产品的一次合格率仅为40%，经过二次的整修后的合格率也才60%。
大量的不良品最终只能报废处理，因此A厂的品质失效成本也是非常巨大的。
但是经过A厂新的总经理的指导下，到了2004年。
A厂的一次合格率提升到70%，经过整修补后的合格率提升到了85%。
这其中运用的工具非常简单，那就就每天/每周/每月都对所有产品的不良进行统计分析，然后找出其中最重要的不良进行改善。
而在这之前，A厂的品质改善人员每天都在努力解决问题，但是都只是针对每个单个问题进行解决。
很多时候，所有的人花了一个月的时间解决一个问题，但这个问题是发生的机率非常的低。
经过了统计分析，还发现了原来认为偶然发生的一个问题，却占了所有不良的30%以上，是个必须解决的问题点。
[原因分析]：
不良现象：
塑料件的电镀生产厂商的产品的一次合格率非常低
一次因：
A厂的品质改善人员没有捉住重点在解决问题，常常在解决不重要的问题点
二次因：
A厂的品质改善人员只是针对单个问题进行解决
三次因：
A厂的品质改善人员不知道不良问题的哪些是必须解决的，哪些是暂时不必解决的
四次因：
A厂没有对不良问题点进行统计分析
五次因：
A厂没有意识到进行统计分析，找出关键性问题点是品质改善的前提
[预防措施]：
每天/每周/每月都对所有产品的不良进行统计分析，然后找出其中最重要的不良进行改善
[案例反省]：
在品质管理中，运用排列图、直方图等统计工具，是我们解决问题点的第一步骤。
知道了问题点轻重程度，我们也就能够利用最小的资源达到我们的目标。
否则，就会出现了，品质改善人员都在努力，但是不良问题一直在发生的奇怪现象。
返修品的品质要重新全数确认及检验
[案例说明]：
A厂是汽车发动机生产厂商。
A厂专业从日本引进最先进的发动机检测线，其生产的发动机100%经过该生产线的检测。
当生产检测出不良后，A厂的质量管理部门根据不良的状况，决定是否报废或者是否可以返修使用。
A厂一直以来都依照这个程序严格在执行出货检验，因此可以说A厂发动机的品质控制是非常严格的。
但是，最近A厂出现了一批因为某个密封圈不良导致发动机漏油的严重问题。
经过调查，是因为A厂在返修这批发动机时，因操作错误导致密封圈破损。
而检验员认为原来在检测线已经对密封圈是否会漏油进行过检验，返修品已经不必要再对该项目进行检验，最终造成漏油的发动机流出A厂。
[原因分析]：
不良现象：
一批发动机漏油但流出A厂
一次因：
发动机漏油但未被检验出
二次因：
返修品进行返修的时候造成密封圈不良，但检验员没有对该项目没有进行检验
三次因：
A厂的检验员没有对返修品返修后的所有品质项目进行检验
四次因：
A厂的检验员认为只要对有返修的品质项目进行检验即可，无需对所有的品质项目进行确认
五次因：
A厂的检验员没有意识到：
返修品的品质要重新全数确认及检验
[预防措施]：
立即宣传教育停止：
只要对有返修的品质项目进行检验即可，无需对所有的品质项目进行确认。
在返修品的品质确认作业标准书中规定：
对返修品返修后的品质项目原则上要重新全数量进行确认。
若认为某些品质项目不必进行，则需要厂内跨部门多功能小组的认可才可执行。
[案例反省]：
品质管理中，最担心的就是某些品质项目没有经过确认或者检验就给予放行，这样的产品的品质是无法确保的。
而返修品的品质确认就常会出现这样的情况。
换句话说，如果我们对返修品的品质都能够严格管理，那么我们出厂产品的品质就一定有保证。
诚实是品质管理人员最基本的素质要求
[案例说明]：
A厂是专业的汽车配件生产厂家。
近期，A厂从其外协厂商采购的弹簧，因为硬度值偏小导致A厂损失数十万元。
经过A厂领导认真调查发现，该批热处理不良的弹簧最开始已经被A厂的进料检验人员检验出硬度值偏小，但是弹簧的生产厂商自己认为应该不会影响组装后的品质。
因此经过和检验员的充分沟通后，并给检验员一定的好处后。
最后检验员在产品的检验报告上写上合格的硬度值。
因此该批产品还是被A厂接受。
最后导致A厂的巨大损失。
[原因分析]：
不良现象：
A厂因产品质量不良损失数十万元
一次因：
一批硬度值偏小的弹簧被A厂接受了
二次因：
A厂的检验员没有拒收硬度值偏小的弹簧
三次因：
A厂的检验员明明知道弹簧的硬度值偏小，但还是接受了
四次因：
A厂的检验员不诚实，因接受好处，将不合格的产品判定为合格
五次因：
A厂没有选择诚实的检验员
[预防措施]：
立即终止和该检验员的工作合同，同时也减少和弹簧生产厂的采购数量。
并将该实践对厂内所有人进行宣传和教育。
[案例反省]：
能够做一个诚实的人，在任何时候都能够诚实的判断，是我们选择品质管理人员的第一步。
也是作为一个品质管理应具有的最基本条件。
如果一个品质管理人员不具备这最基本的素质，那么无论有多优秀的品质管理能力，那也是没有用的。
与供应商保持互利的关系是保证外协品质的前提
[案例说明]：
A厂是专业的汽车座椅生产厂商。
其生产的座椅的品质一直无法有效的提升，造成其失败生产居高不下。
为了改善品质，A厂运用了多种改善方法，但是一直未有改善。
直到最近，A厂才发现，其产生的大量不良，主要原因是其常常变更外协厂商。
A厂约有50多家外协力厂，其外协厂管理作业办法规定，连续两月评为D级的时候，就更换外协厂。
因此。
常常造成其外协厂还来不及改善品质，就淘汰了；还有些外协厂刚开始供货的头两个月就惨遭淘汰。
由于频繁的更换外协厂，A厂的外协件品质非常的不稳定，其最终产品的品质也无法达到稳定。
[原因分析]：
不良现象：
A厂的座椅品质不良，品质成本居高不下
一次因：
A厂的外协件品质不稳定
二次因：
A厂的外协厂无法及时的改善品质
三次因：
A厂经常的更换厂商
四次因：
A厂的外协厂管理作业办法太严格，连续两月评为D级的时候，就更换外协厂
五次因：
A厂没有与供应商保持互利的关系，没有进行外协厂的辅导
[预防措施]：
更改“外协厂管理作业办法”，规定刚开始供货的头三个月新产品开发阶段，此阶段由A厂派开发、品管人员辅导外协厂一同提升品质，如果无法提升，就更换外协厂。
在正式的供货阶段，连续三个月评为D级的时候，才更换外协厂；但在第一次评为D级的时，就由A厂品质管理人员协助进行检查及改善，其产生的费用有外协厂承担。
[案例反省]：
随着产品的科技化程序越来越高，各类厂商也越来越专业。
因此，需要大量的外协厂协助自己来提升市场的竞争力。
这样一来，与供应商保持互利的关系就成为保证品质的前提。
如何与供应商保证互利的关系呢？
答案就是：
协助辅导、协助改善；只有在外协厂实在无法改善的情况下，才选择更换。
不能让一线的检验人员判断是否可以让步接受
[案例说明]：
A厂是专业的汽车发动机生产厂商。
其发生一批发电机支架断裂的严重性质量事故。
更可惜的是，这批发动机支架在进料时候，一线检验人员已经发现有铸造缺陷，但是自行认为该不良并不影响发动机成品的品质，故还是让步接受。
最后导致发电机支架断裂。
[原因分析]：
不良原因：
发电机支架断裂
一次因：
进料检验已经检查出铸造缺陷，但是组装上发动机
二次因：
一线检验人员自行认为该不良并不影响发动机成品的品质，故还是让步接受
三次因：
一线检验人员有权利自行判断是否可以让步接受
四次因：
进料产品品质确认作业办法中规定一线检验人员可以判定产品是否可以让步接受
五次因：
品质管理流程错误，产品让步接受没有经过充分的讨论及确认，而仅仅让一线的检验人员来判断产品是否可以让步接受
[预防措施]：
更改“进料产品品质确认作业办法”规定一线检验人员的职责仅仅在判断产品是否符合所规定的标准。
当发现进料产品不符合标准时，由检验组组长负责进行联络沟通。
增加“产品让步作业程序”明确产品的让步最高核准人员为主管技术的副总经理，并在核准前，需由技术部门、品管部门等部分进行讨论通过。
此项作业的联络部门为采购部门。
[案例反省]：
从理论上来讲，产品要符合的标准已经经过充分的验证并有明确的规定，平时只要落实执行，就能保证产品的品质。
因此，当产品要实施让步时，必须重新经过一套验证的程序。
但是，许多厂常常经过简单的程序，就可以实让步，其实是非常危险的。
尤其是当一线的检验人员有核准产品让步的权力，就更加危险了。
如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险的
[案例说明]：
A厂是的专业的发动机缸体生产厂。
其专门从国外引进全新的检测线，专门检测铸造缺陷，因为该检测线操作复杂，其还专门派一名技术人员去国外进行培训。
但是，就算是如此严格的检测线，A厂在一年内还是发生了多起发动机缸体有明显的铸造缺陷而组装上发动机的质量事故。
经过对这几起质量事故的分析，发现都是由于检测线的技术人员临时有事，请人代替而流出不良品；再调查分析，发现这条检测线目前还只有这名去国外培训的技术人员能熟练操作，其它人都是一知半解，无法进行正确操作。
[原因分析]：
不良现象：
多起发动机缸体有明显的铸造缺陷而组装上发动机的质量事故
一次因：
检测线没有检测出缸体的铸造缺陷
二次因：
代理操作人员对检测线无法进行正确操作，无法有效发现不良
三次因：
该检测线目前还只有一名技术人员可以数量操作
四次因：
A厂没有对其余技术人员进行同样的检测培训
五次因：
A厂没有认识到：
如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险的
[预防措施]：
首先，立即选择三名技术人员进行该检测线的检测学习，并规定只有这三名人员才能代替作业，并且在代替作业其间，需另外一名人员特别监督确认。
其次，对所有的关键性岗位都培训三名副操作人员，并定期安排轮换上岗。
[案例反省]：
我们经常在参观工厂的时候会遇到，工厂的厂长会骄傲的介绍说，某某人是非常优秀的人才，因为某某设备只有他才能操作。
然而，厂长有没有考虑到，如果这个优秀的人才离开了工厂，那么工厂该怎么办呢？
及时确认是非常重要的
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