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拜耳中国的激励方法浅析

题目拜耳（中国）的激励方法浅析

拜耳（中国）的激励方法浅析

摘要：

每一个公司取得成功的基础都离不开一个优秀的管理团队和规范化合理化的管理模式。

因此，对于当代企业若想要不断发展，公司内部能够有一个先进的，符合公司发展的奖惩机制是非常重要的。

在公司的运营中，管理人员需要重视人力资本的开发利用，一个企业人力资源是发展的动力。

所以，为了让公司员工有一个良好且积极的工作态度和动力，建立一个规范的奖惩机制是很有利的。

当公司内部有一套合理化管理制度，不仅可以提高员工的工作效率以及责任心，还可以更好地促进企业取得成功。

本文基于相关理论，立足实际，围绕拜耳（中国）有限公司激励现状，探讨医药公司的激励方法，以期为相关管理者提供有价值的参考。

关键词：

拜耳公司；激励；企业管理

1前言

如今社会全球化已然日趋风盛，全球范围内所有组织机构争夺的重点是人才。

如今市场经济斗争激烈，人才资源不但是组织机构的核心竞争力，对于提高企业市场竞争力也是强有力动力。

但是一个公司高运营效率关键是在于内部员工的工作效率。

和其他行业的公司相比，医药公司更具有创新、高效和精简的特点。

在这样的条件下，医药行业的人力资源也更加的重要，要求公司不断完善人力资源，创建高效、务实和专业的人才团队。

在拜耳（中国）有限公司不断发展的过程中，也遇到过人力资源方面的困难，特别是员工激励不足，导致公司运营受到极大阻碍，也不吻合公司长期持续发展的要求。

因此，本文参照拜耳（中国）有限公司作为具体的案例，探讨医药公司员工激励的是什么样的近况和怎样改进，期望总结出拜耳（中国）有限公司激励体系中存在的不足之处，从而给出相关的提议。

2激励的相关理论

2.1激励的概念

“激励”一词在心理学中被用来指刺激人们行为的心理过程。

激励管理的定义是激励员工的积极性，也就是激励工作人员的工作，从而完成机构的目标和工作。

它意味着激励一个人的动力和驾驶动作。

机制是复杂的工作系统中每一个分系统的组成和运作，以及它们之间的相互依存关系。

激励是指系统内各种驱动因素和驱动因素之间的关系，以及整个内部关系结构、业务模式和发展规则。

所以，机构的激励机制的主要目的是使工作人员能够实现其目标，保持热情和创造力，同时满足他们的需要，并提高他们的满意度。

2.2激励的内容

2.2.1基本原则

（1）目标结合原则

完善一个奖惩机制，有一个理想目标是必不可少的。

目标代表管理阶层理想和工作人员的需要是必不可少的。

（2）物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是力量的地基，精神激励是前进的力量。

二者相辅相成，从满足物质需要逐步转向精神奖励是至关重要的。

（3）引导性原则

外部刺激只有在得到奖励的人将意识转化为自己的意愿时才能产生催化作用，反之也是如此。

因此，指导原则是激励过程的第一个要素，也影响到发展成为自己的意愿的关键要素的能力。

（4）合理性原则

首先，激励措施应当是相称的。

根据目标本身的价值确定适当的激励措施；其次，激励和制裁的目标应当是公平的，而不是随意变动，有一个明确的监管框架，并能够通过沟通不断更新“奖励和制裁制度”。

（5）明确性原则

第一，明确界定目标，确定应做哪些工作和应做哪些工作；第二，公开性，特别是在对工作人员至关重要的关键问题上，例如奖金的分配是不容小觑的。

因此，这一点是显而易见的，实施物质和精神激励需要直接反映其指标，且目标实现动力与对心理激励是成正相关的，这也是一个优秀奖惩机制具有的特色。

（6）时效性原则

激励与制裁的在不同时期发挥着不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“锦上添花”的一样。

奖励越及时，就越有助于促使人们成长，使他们的创造力不断地发挥作用，及时地制裁某些不当行为，表现出集体的关心以及预防某些不当行为的发生。

（7）正激励与负激励相结合的原则

“负激励”也可理解为“被动激励”，这是是对不良行为的惩罚，这种行为违背了组织的目标。

而正激励也可理解为主动激励，主动和被动激励都是至关重要的，不仅影响到当事人，而且对周围的人也起着不容小觑的作用。

（8）按需激励原则

激励措施的出发点是满足工作人员不断变化的需求，因此满足最迫切需求（主要需求）的唯一途径是确定和推动政策变化。

因此，领导人必须进行深入的研究和调查，继续了解工作人员需求和需求结构的变化，并提供有针对性的激励措施，以取得具体的激励效果。

2.2.2激励的类型

对于奖励机制来说，选择不同奖惩制度就会产生不一样的效果，所以确立一个适合的奖惩制度是奖励机制正常运行的前提。

（1）物质激励与精神激励

通俗来说奖励的两个方面思想和物质，它们是有类似的目标但目的却是有差异的。

像精神奖励是为了对心理产生影响，在思想上满足人的需求，而物质奖励是在生理方面直接提供需求。

伴随人们日益提高的生活质量，不再仅满足于物质需求还要有精神方面满足。

例如，对爱、尊重、承认、赞美、理解等的渴望。

（2）正激励与负激励

当用正能量去激励人的动机，这时就需组织和行为维持一致，然后运用奖惩维持和加强这种行为。

所谓的消极激励是实施惩罚制度，以阻止不符合组织的需要的人的行为，从而限制或者防止这种行为的再次发生。

有两种不同类型的积极和消极激励措施，即是负激励与正激励，其目的都是促进不同方向的人的行为。

鼓励积极作用的是强调行为；消极鼓励会导致消极的强化，并构成对行为的不认可。

（3）内激励与外激励

内激励是指工作人员内部心里所产生的鼓励方式；而外激励是指支付间接工资而与工作本身无关的奖励。

2.3激励的作用

对于公司来说，有效的奖惩机制是要有几个方面：

（1）吸引优秀的人才到企业来

为了更好地吸引人才，很多发达国家具有高水平的机构，都会建立一个好的社会福利制度以及许多优惠政策。

（2）开发员工的潜在能力

著名教授威廉·詹姆斯在他一项对员工鼓励效果研究表明及时支付工资的分配制度只激发20%至30%的工作人员能力，如果有足够的奖励措施，80%至90%的工作人员能力是可以实现的，60%的差距是有效奖励措施的结果。

管理人员的研究表明，工作人员的业绩取决于他们的能力和他们在工作时得到的奖励，即业绩=f（能力）*奖励措施。

考虑到激励措施对工作人员的创造力、创新能力和积极性的影响，激励对工作人员的工作业绩的影响是不容小觑的。

（3）留住优秀人才

德鲁克曾提到，每个组织都需要三个层次的业绩、直接成果、价值观的实现和未来的人类发展。

如果没有任何表现，组织就必须崩溃。

因此，每个管理人员都必须在这三个领域做出贡献。

而在这三个领域中，“未来的人类发展”的贡献来源于激励行动。

（4）造就良性的竞争环境

合理激励措施包含竞争的力量，这种力量为形成一个适合的工作环境提供了基础，从而就会形成良好的环境。

在员工之间相互竞争的环境中，组织的成员受到环境压力的影响，这种压力将他们的力量转化为工作人员的艰苦工作。

就如麦格雷戈所说的那样，"个人竞争是激励的主要来源之一"。

在这种情况下，工作人员的工作力量是工作激励的中间产物。

3拜耳（中国）有限公司激励方法

3.1拜耳（中国）有限公司经营简况

拜耳集团中国区分公司负责的主要任务是对进行合作的公司实行支持服务。

截止现在为止集团在中国共有11个子公司，大部分分布在中国发达城市像京、沪、四川成都、江苏南京和无锡以及青岛地区。

企业销售产品包括农产品、化工制品、医药品、聚合物等几大类中包含上万种类别。

拜耳（中国）有限公司现在60%的员工是大专以上的学历，工作人员年轻化平均年纪35左右，且超过一半的工作人员属于技术型75%的员工是具备执业资格的人员。

3.2拜耳（中国）有限公司激励方法

3.2.1关于绩效考核激励方面的方法

拜耳（中国）有限公司的考核指标主要分为合规运营、有效运转、业务拓展、员工发展四类指标。

考核程序主要分为：

第一步，由企业内部机构领导者来对《考核述职报告》进行归纳其中包括工作效率、运营状况以及工作成果几个类别，述职报告是一级级递交从员工到部门领导再到人力部门分析；第二，要有一个规范化的团队来对企业机构进行是否合法化运行考察；第三，是公司经济命脉，财务人员要认真核实企业经济预算状况；第四，在人力资源部领导下对企业内部管理人员进行考核；第五，工作人员考核应由各部门领导来完成然后再经由人力资源部审核交给公司总裁来判定；第六，考核的最终关卡由人力资源部来完成；第七，根据最终的考核成绩，由公司领导与公司内部管理人员进行谈话和总结，部门经理与部门内部员工当面沟通绩效考核结果。

3.2.2关于薪酬激励方面的方法

拜耳（中国）有限公司所使用的薪酬制度，是在2014年1月1日开始的，由财务部门和人事部门开会，然后参照当地的最低生活指标、市场物价指标、人才市场有关职位指标而制定的薪酬制度。

目前，拜耳（中国）有限公司员工最低工资为每月2000元，每年年初领导层会参照公司前一年的财务报表、经营业绩和员工个人工作业绩对员工的最低基本工资进行适当的调整。

除此之外就是岗位工资，现在拜耳（中国）有限公司完全只是依靠公司领导的主观决断，而没有经过科学理性的岗位工资分析来实行岗位工资。

表3-1拜耳（中国）有限公司员工岗位职别工资

岗位职级

职位

岗位工资（元）

一

总经理

8000

二

副总经理

6000

三

部门经理

5000

四

部门副经理

4400

五

技术人员

3000

六

基层人员

2000

资料来源：

公司内部资料

3.2.3关于培训激励方面的方法

拜耳（中国）有限公司的领导对培训方面不怎么重视，公司领导层觉得公司不需要花费自己的财力物力去培训员工的专业技能，完全可以去各大高校或人才市场招聘到优秀人才，导致员工对培训工作不够重视，主要表现为以下4点：

（1）培训形式

拜耳（中国）有限公司对员工实施的内部培训，就是让公司工龄时间较长和有工作经验的同事做培训指导，讲述自我工作经验和技能知识，内部的培训时间相对来说比较自由，不仅可以让员工之间通过交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且还能促进员工之间的和睦相处。

（2）培训效果的跟踪

拜耳（中国）有限公司会在培训之后对所培训的课程进行考试，所有培训的员工通过考试来能证明培训效果，培训指导老师对考试打分，然后将考试成绩公布并保存在员工的个人档案里。

（3）培训观念方面

拜耳（中国）有限公司虽然有具体的培训计划，也能按照计划执行。

但是在实行的过程中因为一些问题而没有按照原计划执行。

说明拜耳（中国）有限公司没有意识到培训对员工的重要性。

（4）培训的内容方面

对员工培训需求分析不足，拜耳（中国）有限公司对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。

拜耳（中国）有限公司对员工的培训和开发并不是以了解员工的需要为出发点，而只是表面上的培训，没有了解员工真正缺少技能和影响员工绩效的因素。

培训模式一旦开启，人力资源开发人员应该可以通过培训了解员工需求来确定员工技术、能力、态度的不足之处。

为了更加准确的分析，就需要我们充分利用关键人员访谈法、观察法、问卷法等各种培训需求分析的方法，才能体现出培训工作的价值所在。

3.2.4关于精神激励制度方面的方法

拜耳（中国）有限公司领导层在当前所在的公司管理中，已经逐渐开始实行精神激励，对员工进行多方面、多角度、深层次的培养。

精神激励主要报好了以下几点：

（1）评选年度优秀员工

拜耳（中国）有限公司每一年都会给予工作成绩突出和做出贡献的员工物质奖励，不仅会被评为年度优秀员工，而且把个人的贡献、优秀事迹和照片张贴到公司的优秀员工光荣榜上。

（2）授予荣誉

为最大化使公司的亏损降到最低，积极听取企业员工提出的合理意见，若员工意见被企业采纳，那么就会给该员颁发“杰出贡献奖”以及锦旗。

（3）每月评出月度榜样员工

拜耳（中国）有限公司对于每个月考核成绩第一名的员工授予“月度榜样员工”称号。

4拜耳（中国）有限公司激励方法存在的问题及分析

4.1存在的问题

4.1.1绩效考核方面存在问题

（1）绩效的考核标准过于简单

目前拜耳（中国）有限公司的考核标准过于单一，考核要求过低。

基本就是一层不变的要求，没有参照现代化公司的考核制度，老套的考核制度无法激发员工工作的积极性，所以被考核的员工很难清楚地意识到实际工作中所存在的不足和问题。

（2）绩效考核角度的单一

当对人力资源绩效进行评估时，拜耳（中国）有限公司对于人事部以及跨部门的考核，都属于上级对下属考核的范畴，得到的评估成绩主要来源于本部门员工对上级的评价。

由此可以看出，该公司对员工没有通过多个角度进行调查。

由此可见，此类评估结果并没有很高的参考价值。

4.1.2薪酬制度方面存在的问题

员工的薪酬是公司的运营成本之一，若薪酬体系十分合理科学，那么会极大地缩减企业的运营过程中的实际成本，已达到提高公司效益的目的。

另外，合理的薪酬也容易吸引大量人才资源，也能促使职工能够认真完成公司工作。

拜耳（中国）有限公司是一家寻求长久发展的民营企业，可是公司的薪酬体系仅仅侧重于对员工当下的激励，而忽视了长久激励。

基本工资、在职工资、保险和全职津贴是拜耳（中国）有限公司薪酬的主要组成部分。

并没有将技能工资、工龄工资、公司奖金、奖金等包含在其中。

这么做会导致企业整体薪酬水平偏低，会被同行具有完善薪酬体系的公司拉开距离。

这也促使员工对工资感到失望，员工缺乏企业归属感，从而导致大量流失高技术人才，流失率在47%左右，比同类行业高约20%。

拜耳（中国）有限公司的薪酬体系缺乏弹性，员工的浮动工资所占总工资的比例不大，无法激发员工的工作积极性。

拜耳（中国）有限公司对薪酬统计方面的考虑，创建的很多都是固定性的工资，这样不管员工的业绩怎样突出，也得不到相对应的报酬。

4.1.3精神激励方面存在问题

（1）对员工精神激励方法单一。

以往拜耳（中国）有限公司在长期精神激励过程中，只对员工颁发年底的高级职称和荣誉。

对于此类单一化的精神激励方式而言，早已无法满足民营企业的实际发展需求。

它让人们认为这只是一个评选劳动模范的活动。

每年都是这样，有时候会出现轮着当选的现象。

因为给公司评奖的部门比较多，缺少标准性，随着时间越来越久，职工也就随之失去了兴趣。

（2）对于不同阶层的员工来说精神激励的认知是缺乏的。

在公司中隶属于不同等级，具有不同类型的工作，对工作上需求的精神激励也自然存在区别。

有些人精神激励需求要高于物质激励需求，而有的人恰恰相反，这和每一位员工的生活质量密切相关。

拜耳（中国）有限公司对每一位员工都采用同样的激励措施，这不利于企业的日常管理。

4.2存在问题原因分析

4.2.1缺乏总体的先进激励理念

拜耳（中国）有限公司的管理阶层缺乏激励理论知识。

虽然他们大致了解一些简单的激励理论，但并不清楚当中的系统性以及复杂性。

通常企业高层突发奇想，提出少许激励方针，却不能推动公司的整体发展。

他们往往采取的过于单一的激励方式，不利于企业组织的发展。

甚至还会出现鼓励与打击共存的现象，原有的激励作用难以发挥，导致企业管理者难以做出决策，对公司的整体运营产生不利影响。

作以一家现代公司，激励措施是日常管理中或不可缺的一项重要工作。

现如今，公司管理层没有及时掌握员工最新动态，新出现的实际问题不能得到有效解决，员工激励措施仍然存在不足和漏洞，从而引发大量的有关难题。

4.2.2忽略员工对未来成长的心理需求

如今，随着知识经济时代的到来，职工的创造力促进了企业的持续发展，而培养员工创造力来源于知识的不断积累以及技能水平的提高。

由此可见，如果员工培训体系相对完整，那么能够推动企业能够长久发展下去。

但对于拜耳（中国）有限公司而言，企业缺乏合理系统的职工培训机制，没有一个明确的培训目标，培训方案仍旧需要改进，培训内容与公司发展目标相违背，无法真正对公司发展产生实际价值。

除了一般培训，对员工的针对性培训没有明文规定。

有时没有按照书面所写实施培训计划。

这也促使员工对培训学习方针存在较多意见。

4.2.3激励制度僵化落后

拜耳（中国）有限公司是一家高科技新型企业，具备较为先进的技术创新手段以及经营方针，然而对于人才管理仍有很大的提升空间。

管理者凭借自身意愿对公司加以管理，没有对员工的激励体制进行实际考察分析。

但是，员工由于年龄、知识结构和教育水平不断发生改变，性格和自我意识也在逐步完善并走向成熟。

对于与员工利益存在紧密联系的问题而言，这种此类员工与企业管理模式在根本上存在矛盾。

除了极大地降低激励措施的实施力度，而且无法满足员工需求。

如果激励没有以职工的实际需求为前提，那么其本质就如同空中楼阁。

5拜耳（中国）有限公司员工激励方法的优化措施

5.1制定合理的绩效考核指标

拜耳（中国）有限公司应该完善绩效考核制度，明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

做好考核工作的首要条件是制定出比较科学合理的考核指标，但是在考核中最难以处理的问题是选择和确定适合的评价指标，拜耳（中国）有限公司采用的绩效指标包括工作量的完成情况和工作态度等因素。

拜耳（中国）有限公司虽然是进行了这两方面的考虑，但是对于科学地决定绩效考核的指标体系和实际的可操作性仍然考虑的还不够周到。

考核的指标应该要从周边绩效和任务绩效这两个方面来制定考核的内容。

拜耳（中国）有限公司可以按照任务绩效、周边绩效以及管理绩效三个维度对员工的相应工作内容及职责进行划分并设定相应的考核内容及考核指标，仍以销售员一职为例，设计的绩效考核内容及相关指标如下：

表5-1拜耳（中国）有限公司销售人员绩效考核表

考核维度

考核内容

具体考核指标

绩效任务

解决跟销售有关的订单

订单的多少、完成的质量

到货发货事项

发货数量、送货成功率

送货、开票事项

开票金额

催收应收款

账款回收速度、坏账比例

协助售后管理

客户投诉率

周边绩效

与其他部门合作事项

其他员工投诉率、工作配合度

日常行为规范

日常行为规范守则遵守度

管理绩效

遵守规章制度，业务流程规范

流程执行、制度遵循度