电大论文人力资源管理.docx

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电大论文人力资源管理

当前国有钢铁企业人力资源建设的思考

一、钢铁企业人力资源建设面临的形势

从国际环境看，世界经济复苏与增长有利于拉动全球钢铁工业发展，发展中国家特别是新兴经济体国家经济持续快速增长为钢铁工业提供了新的市场空间，同时也将加剧各国钢铁企业间的竞争。

经济全球化深入发展将有利于我国钢铁企业广泛参与国际合作与竞争。

同时，国际金融危机影响深远，国际钢铁市场各种形式的贸易保护主义抬头，围绕市场、资源、标准等方面的竞争更加激烈。

随着世界冶金行业技术的迅猛发展和世界经济一体化的到来，国有大型钢企必须确立国际化经营战略思路、进一步推进集团化管理架构调整及管理流程再造，积极参与新形势下企业的全面竞争。

在此背景下，企业人力资源战略的制订与有效执行是企业可持续发展的关键。

当前，国际资本流动、贸易摩擦以及人才、技术、商业创新模式竞争已凸现。

近几年米塔尔与新日铁汽车板技术协议、新日铁与浦项的互持股份及技术共享协议的签订，宝钢的国际国内布局，已经让我们看到钢铁业发展的新方向。

国内随着民营资本的壮大、法律环境的完善必将进一步促进国家产业政策的调整。

如《物权法》出台；国家垄断行业的准入变革，如近期军工业对民企及外资的准入；国有、民营大型钢企的规模扩张、股权、期权等激励政策的实行；宝钢、鞍钢自主技术输出、国资委央企高管全球招聘策略及实施，都在昭示着新形势中国经济国际化进程的加速。

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一珍贵的，自然成了现代管理的核心。

不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

大型国有钢企已经站在国际竞争的平台上，我们正面对着国际、国内同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局。

因此，我们必须进行新形势下人力资源战略定位审视与冷思考。

二、国有大型钢铁企业人力资源建设存在的问题

作为长期计划经济体制下成长起来的大型国有钢企，在管理理念、体系制度等诸多方面需要进行市场化的调整与变革。

单就人力资源建设现状而言，企业必须下大力气解决以下几方面的问题。

1、人力资源创新管理弱化。

目前，大多数企业劳动人事部门许多工作仍停留在传统的政策性、事务性人事管理层面；缺乏运用现代人力资源理论、工具解决企业战略与管理实践问题的有效手段，因此造成了人力资源体系在企业经营决策与战略发展中的支撑角色缺位。

2、缺乏企业未来人力资源战略的整体设计。

近年来，宝钢、鞍钢国际化地位确实立与自主知识产权的输出，让国内同行看到差距，值得反思。

相比之下许多企业的技术管理体系、管理机制与人才队伍现状令人担忧。

差距的形成非朝夕之功，所以设计制订基于企业未来发展战略的人力资源支撑战略是我们的当务之急。

闭门造车、推着干、跟着人家走、跟感觉走，企业永远被动。

3、缺乏市场化人力资源开发制度、政策的有效制订、整合及执行。

作为历史悠久的诸多大型国有钢企，在不断发展进程中积累沉淀了许多很好的人事管理制度，但随着企业发展和市场环境的变化，我们必须对有些政策制度〔如“干部制度”、“招聘体系”、“绩效薪资体系”、“职工职业生涯制度”等〕进行及时的市场化校正与科学有效的管控执行，否则即使企业支出了大量人力成本，也起不到应有的作用，甚至相反。

4、职工职业化建设薄弱。

职业化建设是企业发展的物质与精神基础，更需企业“精耕细作”才能实现。

中国企业与发达的、经历过完整成熟工业革命的欧美企业比，职工的非职业化是制约中国企业发展的关键因素之一。

现状而言，大多企业人力资源管理在各级职工职业化教育、培训、考核及职工职业生涯发展方面缺乏系统科学的管理制度，由此可直接导致职工职业心理、职业技能弱化以及人才流失、低效管理、低效操作，所谓“一流的设备，二流甚至三流的产品”便不足为奇。

5、人力资源队伍专业能力薄弱。

专业结构上分析，从业人员普遍缺乏现代人力资源管理理论与实务的系统专业化的学习及培训。

各级人力资源部门工作人员不实现管理理念转变和管理专业技术层面的提升，很难满足现代企业发展的需要，更谈不上管理创新。

6、人才流失问题。

近几年多数钢企经历了大规模的新项目建设和技术改造，锻炼了队伍，提升了管理水平，但项目结束后的核心岗位人才稳定问题要引起企业的高度重视。

随着中国经济的迅猛发展和国际化知名企业的强势扩张，高层次技术、管理人才的跨行业、跨地域流动已成大势。

三、国有大型钢铁企业人力资源建设应采取的对策

“观念就是生产力”。

国有大型钢企人力资源建设必须牢固树立国际化企业的信心和愿景，以此确立我们的工作目标和定位，开放胸怀、正视自我，内外兼修，对外以先进的国际企业为标杆，对内学习吸取宝钢以及先进民营钢企〔沙钢、建龙〕的领先理念和实践经验。

国际化、市场化的“大人力资源”理念必须在各级管理者尤其是在人力资源队伍中得到贯彻、强化，在此基础上实现“集团化公司科学高效的管理架构调整及管理流程再造”和职业化、专业化“四支人才队伍”建设。

以打造学习型企业、组织和各级团队为突破口，提升企业核心竞争力。

〔一〕管理架构调整及管理流程再造

科学的管理架构调整与管理流程再造，是企业未来集团化有效管控、降低风险的关键。

要实现集团、股份和各级子公司治理结构精干高效；大力精减集团及股份两级机关人员，实现年轻化、专业化，这个阵痛是企业需要承受的。

坚持有所为，有所不为原则，集团机关最大限度剔除纯事务性管理部门及业务单元，突出集团的战略规划、经营决策、资本运作、风险控制、财务、干部管理等核心职能管控地位。

〔二〕职业化、专业化“四支人才队伍”建设

各级人才队伍建设是各企业集团人力资源战略的核心，“基础岗位职工队伍、中层管理技术队伍、后备干部队伍、现职中层以上干部队伍”等四支职工队伍，要进行“专业化、职业化”锻造。

建立以招聘、培训、考核、激励四个方面为基础的有效管理流程及制度，抓细抓实。

1、人力资源的招聘与选拔

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。

并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。

人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

长期以来，许多国有大型钢企的人才引进渠道过于单一，除每年的应届高校毕业生、技校生引进及政策性转业军人安置外，行业内高级技术、管理专家的引进近乎空白，相反企业自己培养的技术骨干却在流失，被别人挖走，这和国际、国内先进企业形成鲜明比照。

作为长期计划经济体制背景下的大型国有钢企，在人才储备上客观形成了高级经营管理人才队伍专业结构性缺陷，如存在金融、投资、国际贸易、风险管理、法律等高级人才短板的现实问题，这方面的高端人才单靠自己的力量培养已来不及，因此要正视短板、开放胸怀、创造条件吸引国际、国内优秀人才加盟企业。

笔者曾就职的山东东岳集团〔乡镇企业起家〕，从地理位置、企业基础均无任何优势可言，但这个企业却能吸引来上海交大博导、清华、北大、中科院博士、博士后，能拿到国家新材料领域863高端项目，成为国家级高新技术企业。

市场化人才战略和有效执行是该企业成功的关键。

因此，制订基于企业未来发展战略的中长期人才引进规划与市场化人才政策十分必要，以此实现以下三个层面的人才队伍建设。

〔1〕基础岗位职工的引进。

坚决控制好基础岗位操作人员的入口质量关，技术工人的引进要建立严格的考试入门与考核淘汰制度，强化职业培训。

随着企业装备工艺水平的提升，高技能、职业化的一线操作岗位职工队伍十分重要，可以采取与技工学校、职业学院联合办学定制培养，形成稳定与前瞻性的优秀技工供给渠道。

〔2〕高校毕业生的引进。

针对企业人才总体结构、主体及长线专业的需求预测，结合高校专业优势制订招聘规划，每年要实现一定比例的国内知名高校毕业生引进，要在最短时间内实现企业经营管理类、工艺技术类基础性人才的结构性平衡与合适的数量储备。

高校毕业生的引进质量直接关系到公司发展大计，要坚决控制好入口和分配关，要严格、制度化杜绝招聘分配中的人情关系等不良风气。

可采取特殊政策引进或联合培养等形式加大引进力度，形成高素质应届毕业生和高层次社会专业人才同步引进，两手抓，两手都要硬。

〔3〕高层管理技术人才的引进。

在当今形势下，此类人才的引进应引起各企业的高度重视。

要尽快建立高层次人才引进的机制和政策，逐步转变公司中高级管理技术队伍“自给自足”式的人才培养与选拔模式。

形成开明、开放的人才环境，外树企业形象，内树危机意识。

央企的全球招聘对我们有借鉴意义。

2、培训

学习型企业建设是现代企业核心竞争力的来源。

所谓核心竞争力，外在表达是对客户差异化服务能力，对内表达是各级团队组织的学习能力。

培训工作是一项长期、复杂、专业性很强的系统工程，要站在企业发展战略高度进行规划和实施，要紧密结合企业与职工现状，在培训需求分析基础上扎实有效地推进该项工作的开展。

要以企业发展战略的高度统一制订培训规划、方案、考核标准，宏观指导，基层单位结合实际情况细化推进执行，最后集团依据考核标准进行定期严格考核验收，定期公示，考核结果与本单位主要领导绩效挂钩，提高实效。

力戒形式主义和针对性、专业性差的高成本大锅粥式培训。

具体做法：

〔1〕基础操作岗位职工要突出岗位技能、职业化心理素质培训，须长抓不懈〔此不深论〕。

〔2〕针对性地抓实以高校毕业生为对象的企业中层后备管理技术队伍的领导力、行业先进技术及现代管理理论培训，这是关系到企业未来基础核心人才梯次建设和创新发展的关键。

〔此不深论〕

〔3〕针对企业高级管理、技术类短板培训。

企业现职中层以上及后备干部队伍培训应采取走出去、请进来的模式，与国际、国内知名商学院、工学院联合开展有针对性的专业理论及学位发展培训，实现企业在金融投资、风险管理、营销、法律及新材料、新工艺等高级管理、技术人才的快速补充和经营管理水平的有效提升。

3、考核激励

长期以来，多数国有钢企的岗位编制与薪资管理一直是人力资源工作中的薄弱环节和难点问题。

随着企业装备技术水平的提升以及管理结构专业化分工和岗位差异化技能要素指标的细化，建立“岗位分析评价”基础上的科学量化薪资绩效考核、激励体系是今后企业人力资源管理工作的重点。

该项工作除历史政策性因素外，对技术性、市场性的要求很高，是人力资源建设的基础点和重中之重。

作为企业解放生产力、调动广阔职工积极性、创造力的切入点和突破口，要通过科学有效的“岗位分析评价”工作，建立企业各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度，在此基础上推进市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度的改革与实施，实现企业人力资源成本及人力风险的有效管控，实现考核激励的科学实效性。

具体思路：

〔1〕建立中层以下职工的以“岗位竞聘”为基础的薪资管理与考核激励体系。

〔2〕建立中层以上人员的以“岗位任职能力”模型为基础的薪资管理与职业生涯成长考核评价体系。

〔3〕建立市场化、人性化、差异化企业高级管理者、技术专家激励体系，激活劳动合同管理，推行股票、期权、补贴、商业保险及其它福利制度。

〔4〕建立完善市场化《劳动合同》管理及岗位考核制度。

基础岗位职工在严格控制入口质量关的同时，缩短合同期限，严格执行一定比例的考核淘汰，树立危机意识，推进职工队伍职业化、专业化建设；结合岗位评价，依法推行生产辅助岗位劳务派遣制度，精干主业岗位人员，提高劳动生产率，躲避企业人力风险，降低人力成本。

沙钢的做法值得借鉴。

四、干部队伍建设

干部是决定性因素，应尽快建立科学有效的干部培养、选拔、激励约束机制，创造人才脱颖而出的环境，不拘一格降人才。

打破长期计划经济体制下形成的企业官僚制度和官本位的价值取向。

加强干部队伍的理想信念、工作作风和正气观教育。

当前，国内钢铁业正置高速发展和深化管理改革的关键时期，要在干部队伍中全力加强反“官僚主义”和“权力腐败”教育，这两种现象在任何背景下的企业都或多或少存在，由此滋生的权力寻租、决策损失、效率低下、职责不清对企业的危害极大，另外这种风气的蔓延势必产生深层面的裙带关系与人身依附，造成管理者队伍战斗力低下。

通过干部制度改革提高干部队伍的职业素质、竞争意识、危机意识，屏弃官僚主义、太平官、不作为、封闭自大，打造作风过硬的职业化、专业化、年轻化的学习型干部队伍。

1、现职中层以上干部队伍建设。

建立以职位任职资格模型与实际工作绩效相结合的考核评价制度。

大力推进并完善“公开、公平”的干部选拔制度；重视并逐步引入“人才测评”等现代人力资源管理工具在干部选拔中的应用；建立干部竞聘“第三方专家评价”制度，使干部选拔工作科学有效、客观公正。

在干部管理约束机制上，要积极推进严格的干部交流、待岗培训、考核淘汰制度建设。

2、后备干部队伍建设。

企业要统一建立各级后备干部“任职资格模型”，建立健全后备干部选拔、培养、考核、使用制度。

进一步加强公司对后备干部队伍的管控力度，积极推进重点后备干部跨单位、部门、岗位交流培养以及挂职锻炼制度，全面提升加强后备干部队伍的领导力与职业化建设。

五、人力资源建设应建立的几种制度

1、干部人事公示制度

2、企业内部技术专家认证制度

3、公开招聘第三方评价制度〔国内商学院及管理专家〕

4、高校毕业生职业生涯发展规划制度

5、中层以上干部学习、培训、考试制度

6、干部交流、待岗培训制度

7、后备干部交流及挂职锻炼制度

六、关于企业文化建设

21世纪的中国企业对企业文化的需求越来越强烈，企业文化对企业兴衰的作用越来越显著；企业文化建设将更加具有时代性、科学性和标准性。

进入后金融危机时代，钢铁行业联合、重组的趋势愈演愈烈，市场竞争的压力日益加剧。

钢铁企业，资源有限，与同行业相比，既无天时地利之先，又无科技、人才、产品之优，要想尽快走出困境，获得持续、快速、稳步发展，除需要拥有核心技术、人才储备和拳头产品外，构建健康向上、协同进步的文化体系，营造求真务实、催人奋进的文化氛围，是形成凝聚力、创造生产力、提高竞争力，实现企业可持续发展的有效途径。

〔一〕企业文化内涵

企业文化分为广义和狭义两个层次。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理标准、外在形式表现等的总和。

它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德标准的总和。

1．企业精神

应该说任何一个企业，在生产物质产品或提供某种服务的同时，也必然向外传播和扩散着企业的某些精神，使得顾客在得到企业的产品的同时，也能感受到从企业的产品或服务中焕发出的那种精神。

这好比是两个人见面，虽然我们很难直观地说出孰好孰劣，但我们却不能不承认从不同的人身上所迸发出的不同精神。

企业不同，提供的产品和服务不同，企业精神也不同，这与不同的人具有不同的精神面貌是一个道理。

2．价值观念

对于一个企业来说，到底什么样的一种价值观念最为重要呢?

长期以来，许多企业家一直认为，企业当然是赚钱，利润自然是最重要的东西。

在这种企业价值观的驱使下，许多企业家置职工的个人需要和利益于不顾，把职工单纯地当成赚钱的工具。

在许多小型的企业中，在企业的创建之初，我们常常能看到这种现象。

可喜的是，如今，越来越多的企业家开始意识到，虽然利润对企业很重要，但是没有一种正确的、积极向上的价值观支撑的企业是很难发展壮大的。

3．行为模式

一个有文化底蕴的企业就像一个有文化素养的人一样，必然会在自己的言行中表现出自己良好的文化、良好的素质，这就是我们通常所说的行为模式。

在研究企业文化时，越来越多的企业界人士和学者们开始意识到，企业文化对于企业实现自身的目标具有不可估量的作用。

这是因为，企业文化是立身于社会所必需的精神支柱，它不仅能够解释企业内部的运行情况;更重要的是它还向企业家、企业管理者以及企业的职工指出了什么是企业最紧要的问题。

〔二〕企业文化的特点

与社会文化不同，企业文化是某一特定群体的文化，因而，它也表现出与社会文化不同的特点。

综上所述，我们不难发现企业文化具有这样一些鲜明的特性。

⒈首先，企业文化是一种务实、追求直接经济结果的文化

企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼于现在，并放眼于未来，不允许出现断裂和跳跃，为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。

⒉其次，企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化

企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投人和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累，因而，懂得如何投人、愿意承担风险，期望据此获得报偿，它组织和利用自己的一切资源，例如，人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。

⒊再次，企业文化是一种集体文化

正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化，但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位职工协调一致地行动，到达预定的目的。

⒋最后，企业文化和社会文化是相互作用的

企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和标准企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体文化，作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和职工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革发生重大影响。

与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。

〔三〕企业文化的意义

随着钢铁行业的发展和各企业国际化进程的加速，企业面临的内外文化冲突不可防止，因此建设我们优秀的企业文化更是企业竞争力不可或缺的部分。

要高度重视并积极推进以“社会责任、客户价值、技术创新”为主导的“钢铁文化”建设，从更深层面表达出我们的品牌价值。

企业文化是现代业市场竞争中的重要组部分，必不可少的一部分，企业文化也是企发展战略的关键素。

一个良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。

一个企业的企业文化，和企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。

企业文化确实定取决于企业价值观，企业价值观取决于企业领袖个人价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。

也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。

1、企业文化是企业核心竞争力的关键所在。

企业文化具有着鲜明的个性和时代特色，是企业的灵魂，它是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力。

毛泽东早就说过，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。

企业也是一样,没有文化的企业,是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是不能在竞争中取胜的。

企业文化是企业明天的竞争力，要进一步推动企业发展，要真正成为一流企业，就是要借助企业文化强大的推动力。

正观世界上成功的企业必然都有先进的企业文化作支撑，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营目标也无法实现。

反观世界上一些遭受挫折、甚至破产的著名企业，出问题大都在企业文化上面，不是没有建立起先进的企业文化就是背离了企业的价值观出了乱子。

面对全球一体化进程加快的形势，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的发展。

为实现这一目标，企业必需要进行系统性变革，而变革的核心就是充分发挥企业文化的力量，提升企业的竞争能力，使企业立于不败之地。

2、企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励职工开拓创新、建功立业的斗志。

优秀的企业文化为职工提供了健康向上、陶冶情操、愉悦身心的精神食粮，能营造出和谐的人际关系与高尚的人文环境。

企业内各种文娱活动的开展，活跃着职工的业余生活，加强了职工之间的团结友谊、沟通合作和团队意识；企业的激励机制，分别从物质、荣誉和个人价值三个方面对职工进行激励，激励着职工发奋向上、开拓创新、建功立业的信心和斗志；各种学习和培训使职工丰富了知识，增长了才干，让他们能更好的在企业里实现个人的价值。

职工在企业文化良好的环境下工作生活，在本职岗位上各尽其能，积极进取，这样就能形成一个风气正、人心齐、发奋向上、生动活泼的局面，有了这样高素质职工队伍的企业,就能适应日益变化的新经济形势,使企业发展壮大起来。

3、企业文化对职工起着内在的约束作用

“企业即人”企业文化即是企业人的文化，属于思想范畴，是人的价值理念，这种价值理念和思想道德属于同一种范畴。

企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念，都是一种内在约束，即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充。

经营企业首先依靠企业制度，但制度总是落后于企业的发展，总有需要完善地方，有时也会有失效的时候，那么一旦企业制度失效了靠什么来约束人的行为?

这就要靠企业文化来约束，靠企业的价值观来约束，使职工少犯或不犯错误。

企业文化在一定程度上潜移默化地影响着企业职工的思维模式和行为模式，引导和牵引着企业职工保持健康的心态，追求精神的富足，树正气、防腐倡廉、洁身自爱、做堂堂正正的人。

事实上也是如此，企业一旦发展壮大后，单靠权力和制度来管理企业有时就显得力不从心，这就需要有一个在此以外的力量来帮助管理企业，引导或约束职工的行为，这个力量应没有权力的强迫，没有威严的威慑，没有物质的引诱，应能和职工做心灵上沟通、交流和引导，与职工的思想吻合，使职工时时处处自觉地约束自己的行为不出轨，这个神奇的力量就是企业文化。

4、企业文化可促进企业经济效益的提升

企业文化作为一项高级形态的管理职能，它最终的绩效应该表达在企业的经营业绩上。

美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特经过11年艰苦研究，总结了200多家企业绩效情况，最后集中到10家典型公司的企业文化和经营关系上，证明了企业文化是对企业经营效益的提升有很大的促进作用。

［主要参考文献］

1．张云初、王清、陈静：

《让企业文化起来》海天出版社；

2．陈广：

《华为的企业文化》——创新华为系列全方位解码华为经营管理智慧，海天出版社。

3．陈亭楠：

《企业文化实务手册》中国致公出版社。

4．赵文明：

《中外企业文化经典案例》企业管理出版社。

5.王中义：

《企业文化与企业宣传》北京大学出版社。