变革管理学习笔记.docx
《变革管理学习笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《变革管理学习笔记.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
变革管理学习笔记
TheponywasrevisedinJanuary2021
变革管理学习笔记
4月份变革管理学习笔记
1.讲解提纲
1）什么是变革？
2）变革有哪些新特点
3）周围正在发生的变革是什么？
4）变革中员工的普遍状态是什么？
5）
2.详细说明
2.1.什么是变革？
1）那么，到底什么才是变革？
变革就是调整、转变、变迁和革命。
变革就是从出生、成长直至死亡的生生不息的循环。
它能同时为你带来快乐和忧伤、收益和损失、满足和失望，或一切混杂在一起的经历。
2）如果你在这个地球上以人类的形式存在，那么变革就会与你同在。
没有人能够阻止黑夜的来临，也没有谁能永远生活在春天里。
3）变革最艰难的部分实际上并不是技术策略的掌握，而是妥善处理人与人之间各种纷乱的矛盾关系，让员工或团队成员做他们不愿意做的事情。
2.2.变革的特点是什么？
2.2.1.杂乱无章的变化
人类对变革又爱又恨，因为通常变革带给人类的结果不纯粹。
变革不会完全好也不会完全坏，而往往是好坏参半。
比如某种生物疗法能迅速治愈一个伤势严重的伤口，也可能导致癌细胞肆意扩散。
再比如休闲装爱好者认为抛弃那些乏味代办的公司制服会增加大家的创造、打破等级制度的障碍、提高士气，让员工感觉在一个非常灵活和开放的组织里工作。
有些员工觉得着装过于随意会削弱他们的权力，降低他们的权威，使他们看上去似乎缺少作为执行者或合作伙伴的素质。
2.2.2.存在短暂性
管理企业变革就要承认，短暂性就像复印机发生故障、朋友从事新工作那样是你生活环境的一部分。
世界上最好的工作也会逐渐失去光辉，最差的工作也维持不了太长时间。
除了变革之外，没有什么其他东西是永远存在的。
能够成功领导变革的管理者在发生意外时一般不会过于震惊，行动也不会过于错乱。
他们可能没有能力预测命运的一切曲折，但是他们从没忘记生活总是充满意外的。
所以，当发生意外时，成功的变革领导者很快就能振作起来，搞清楚怎样利用新的有利形势，继续成功变革的神话。
变革无疑会扰乱每个人的生活，惟一的问题是会持续多久。
如果你并不期待持久和永恒，而且预计变革终会到来并已经开始为持续不断的变革做准备的时候，那么你不会浪费太多宝贵时间去抱怨生活不公，埋怨这些问题本不应该发生在你的身上。
这样你可以迅速做到以下几点：
1）更合理地做出反应
2）找到解决办法
3）减少失控的感觉
4）关注那些可以控制的事情
5）避免过度喷怒
6）减少员工的阻力
2.2.3.变革中与人员有关的一面
（一）勇敢探索未知世界
管理变革就是要激励员工大步跨进陌生的未来，并且要他们相信你非常确定未来的目标和正在
做的事情。
要那些愤世嫉俗、厌倦变革的员工做到这些并非易事。
下面简单地列举一些员工抛弃原来熟悉的工作流程之后要经理的情形：
1）支持网络遭到破坏
人们在寻求与他人建立更多联系的过程中，工作正取代社区，有时候甚至代替了家庭。
在组织
变革中被大家忽略的一个重大损失就是友谊，以及归属于某一个团体的幸福感。
研究人员发现工作友谊的深浅程度是“生产基地高产与否”的一个主要预测指标。
2）冲突增加
变革经常让人们感到更加脆弱不自信。
员工现在开始担心，怎样保住自己的工作、完成足够的
工作量来显示自己的价值、保持个人的地位以及保护自己的自尊等方面的问题。
当团队合作减少的时候不要过于惊讶，变革与冲突往往都是相伴存在的。
3）错误更加频繁地出现
员工在熟悉新角色和新程序时，都面临着一条非常陡峭的学习曲线，直到一切又重新恢复正常运转为止。
4）生产率降低
处于混乱状态时，员工不可能还保持与正常情况下同等水平的效率、创造性和产出。
5）自尊受到打击
工作不仅可以为你支付房租或按揭款，它也是很多人识别自我身份的一种方式-工作会让人们自我感觉良好。
每个人都会喜欢工作带来的成就感。
而变革很有可能改变人们的权威、降低他们的威望、破坏他们的自信的方式来改变一切。
（二）用反对来保护
人们在面对日益肢解的支持网络、不断升级的冲突、频繁增加的错误、日益降低的生产率、日
益萎缩的自信时，产生阻力是一个自然和理智的反应。
在这种情况下，你怎么能责怪他们会表示反对甚至设置障碍呢？
许多管理者经常在毫无准备的情况下，不经意地遭遇阻力的袭击。
他们认为，变革的价值和逻辑必要性很快可以让变革行动合理化。
如果，人如同机器那样，没有职业需要和个人需要的话，他们这种信念就是正确的，但是员工是有需要的，人总有希望和梦想的情感动物。
无论你认为改进后的评价流程有多好，新的共享物资配送中心的成本有效性有多高，都会有一些意外的事情发生，而且总会有人的工作会变得颠倒混乱。
因此，能否成功地管理变革取决于你针对阻力所作的准备和对阻力做出的反映。
要求人们接受新的工作、思想或者相互影响方式，实际上就是要求他们改变那些数年来、甚至几十年来帮助他们取得成功的东西。
（三）各个层次的领导者角色
如果不能阻止海潮的上涨，不能阻止员工产生抵制情绪，那么你又能做什么呢？
其实你能做的
事情很多。
首先，应当接受现实。
接受并不意味着你要被动地任生活摆布，而是说，你应该明智地选择斗争对象，并合理地分配精神、感情和物资资源。
其次，可以集中经理加强变革管理的工具：
1）习惯模糊不确定性
2）锻炼持久性
3）从员工的角度看“现实”。
变革成功者总是尽其所能地理解员工的世界，也只有通过这唯一的方法才能获得关于事态发展的真正景象。
4）减少压力水平。
生活某方面的存在的压力不会悄然不动，而是会对你的精神、情绪和身体状态的各个方面造成巨大的破坏，因此，变革成功者要确保有多种方法为自己和员工减压。
2.3.正在发生的变革有哪些？
1）日益加强的全球化
每个国家对发展全球化市场的观念有相当的反响。
2）日益强化的多样性
人自由在不同国家流动，大大了丰富了每个国家的多样性。
3）日益崩溃的机构
过去，个人都是向例如政府、教堂、家庭以及公司这些“稳定”的机构寻求安全感，但是现在
这些机构自身都在与变革和不稳定性进行斗争。
机构的瓦解让人们感觉只能靠自己，自己承担照顾自己的责任。
这种对个人主义的过分强调为工作场所带来了巨大的变化。
4）自由人数量日益增加
越来越多的员工的主要兴趣在于为自己争取到最好的薪资水平，对某个团队计划没有忠诚度可
言。
在美国，年龄在18-25岁之间的工人，大约有45%从事现在的工作持续的时间不超过两年。
5）老板的权力日益削弱
对公司忠诚度降低的同时，也出现了对权威的不信任。
6）不同时代的人有不同需要
当具有不同需要、不同价值观和生活方式的不同时代的员工为同一个组织工作时，产生的影响
迫使企业必须改变与员工的关系方式。
最显着的变化体现在员工工作装的方式上，许多企业的着装要求从一开始的蓝西装白衬衫变成允许星期五不穿正式服装。
7）虚拟公司正在演变
允许员工在家工作是一种比较灵活的工作方式，数十年来，销售人员一直都在户外工作，公司
不需要租写字楼，所以可以减少成本，而且使得销售人员的工作安排也更加灵活。
随着互联网技术的发展，有些组织开始比以前更加依赖虚拟团队来完成项目。
这些团队可以由来自世界不同地方的不同办公地点而且从未碰过面的人组成，一旦项目完成，员工就会解散，在继续进行其他工作。
8）不变的是什么？
有时候看起来似乎任何事物都会发生变化，包括员工的基本价值和目标也在不断地发生变化，但是在虚拟办公室工作的自由人与挤在隔间里工作的“老式”的员工在某些需要方面还是保持一致的。
比如：
认可的需要
尊重的需要
信任的需要
贡献感的需要
成长的需要
2.4.变革中员工的普遍状态是什么？
成功地管理组织变革需要不断地辨认演变中的组织所面对的现实状况以及组织中员工的态度，有些已经非常明显，有些正逐渐明朗，比如你管理的人群：
1）希望尊重文化多样性和个体多样性
2）对你和组织缺乏忠诚度
3）觉得不必要终生雇佣
4）不再尊重头衔和权威人士
5）希望得到更加个性化和灵活的工作安排
6）关心生活质量和家庭，而不是24小时都把心思放在工作上
7）像你一样想得到那些工作以外的东西：
认可、尊重、信任、贡献和个人成长
成功的变革管理者需要明白在这个充满挑战的新世界里应该如何工作。
5月份变革管理学习笔记
3.讲解提纲
1）变革成功者与失败者的差别？
2）认识阻力的误区与借口有哪些
3）
4）人们产生阻力的原因
5）
6）如何获取支持变革管理决策的信息？
7）管理者对变革的态度？
8）与阻力合作的技巧？
4.详细说明
4.1.变革成功者与失败者的差异点
4.2.
到底什么能将成功者与失败者区分开呢？
答案是对员工激励机制的了解。
因为事实上实施变革就是让人们按照你的意思去做他们通常不愿意做的事。
两者比较显着的差别有四点：
（一）承认事实上你没有市场
正视这个事实：
不同人眼里的世界是不同的。
每个人的世界观与他的信仰、母语、特有经历是息息相关的。
变革失败者认为任何情形下只有自己的观念才是正确的，不能从组织的各个层面吸纳不同意见并综合成有效的创造性解决方案，对组织中闪现的人员价值视而不见；变革成功者认为自己的思考方式和行为方式只是诸多方式中的一种，而且还不一定是最好的，他能从组织中吸纳不通意见并综合成有效的创造性解决方案，成功者有一套模式来了解组织中处处存在的价值。
（二）采取变革行动前制定计划
一方面变革失败者觉得制定计划必然要经历一场激战，所以他们的计划工作做得很糟糕，或者他们干脆根本不费什么心思去制定计划，这些管理者把自己看成不拘小节的“大”人物，他们实在太忙做着“实际的”工作而分身乏术，所以将计划制定过程委托他人来做。
这样实际上放弃了对计划的所有权，也不对计划内容负最终的责任。
另一方面，变革成功者也认为制定计划是一场激战，但与变革失败者不同的是，他们无论怎么想，都会真正去做。
他们清楚地知道，如果没有一个完善的计划，无论怎样都无法实现任何目标。
他们如果采取变革行动，一定会先确信这也是出于自己的想法，同时从组织周围后去来自员工的信息，以便确定计划的重点内容时不仅包括计划问题，还包括员工关心的话题和减少员工阻力的方法。
此外，每个行动项目都有专人负责，并且可以衡量进展情况，衡量标准就是要达到的目标，过程中不断对计划进行更新，保持计划与变革的密切相关性。
（三）将管理变革变成管理者“实际”工作的一部分
说到成功地管理变革，管理者的一大部分责任还应该放在人员管理方面，也就是说，你要帮
助员工：
理解变革的原因
接受变革的必要性
将变革的实施融入员工日常的工作中
实现上述三个任务所需要的人员技巧中，关键的一个就是真正地为自己工作中的变革梳理角色
榜样-也就是做到言行一致。
变革失败者继续像往常一样运作，他们将变革当作不会真正对“实际”工作产生影响的业余活动，的确有人需要改变，但肯定不是他们。
他们认为宣布发生变革，对员工进行培训，张贴几张海报，他们的变革管理工作就算完成了。
对某些失败者来说，冠上管理者的头衔就算完成工作，而不应该把时间浪费在纵容员工身上，从来不会把有意识地、积极地为变革树立角色榜样当作一种人员激励的方式。
变革成功者却将变革行为当作他们日常管理职责的一部分，他们知道员工一直在细致对他们进行观察，成功者也同样煞费苦心地从百忙中抽出时间去倾听员工那些悲伤或者成功的故事，他们在不断寻找机会来显示自己尽职尽责。
对于他们来说，成为一个管理者除了要拥有专门技术之外，还要拥有人员激励技巧。
（四）与阻力休战
变革失败者永远在与阻力交战，他们被困在阻力的六个误区中不能脱身：
认为阻力是可以避免的
相信好的领导可以排除阻力
认为阻力不是好东西
认为人们只会抵制那些他们不希望发生的变革
认为产生抵制情绪的人不忠诚
认为阻力没有价值
变革失败者会伤害到给他们发出警告，揭露问题的人，员工为了自卫，只有偷偷地反对。
发生这种情况时，管理者就已经失去对变革的控制了，变革此时十分容易受到阴谋的破坏，而且毫不清楚这些颠覆到底在什么时候、什么地方发生。
变革成功者却利用阻力的强大力量为自己服务。
他们从阻力的六大误区中挣脱出来，他们十分清楚，在反对意见中存在着对他们有益的东西。
他们个人有时也不喜欢听到那些反对的话，但是他们还是把成功实施变革放在了个人利益之上。
4.3.认识阻力的误区与借口有哪些？
4.3.1.认识阻力的误区
下表是人们认识阻力的六大误区，右边是符合现实的正确的认识：
误区
正确的现实的观点
阻力是可以避免的
阻力是对于破坏人们的稳定性或者威胁人们的身体或精神健康处境的自然反应。
好的管理者会排除阻力
好领导只会将阻力的重要性、强度和影响降到最小，他们不可能完全控制人们对阻力的自然反应。
阻力不是好东西
阻力包含着产生正面和负面两方面效应的萌芽。
忽略阻力会带来具有极端毁灭性的后果。
人们只会抵抗那些他们不希望发生的变革
就算是人们希望发生的变革也是惊讶、混乱、沮丧和挑战的成分居多，因而很自然地触发阻力的产生。
抵制的人不忠，也不是好人
抵制变革的人为重新控制自我而努力斗争；他们感到筋疲力尽；他们不信任变革；他们对领导的能力也失去了信任；他们保护自己的自尊或者上述的一切。
阻力没有价值
多数阻力来源于正当的话题和合理的问题，所以阻力能为领导者提供有价值的信息。
4.3.2.员工产生抵制行为的常见八个借口
1）变革与目前的企业文化不一致
这个借口意思是说，你最好让企业文化与变革相容，否则变革必然会被毁灭。
所以在动手改造组织文化之前确信这个变革真实的绝对必要性，因为文化变迁是一个极其负责和极度困难的过程。
2）员工不理解进行变革的必要性
在新的企业时代，管理者不再是国王，员工也不再是臣子，良好的观念需要有人拥护。
你必须
开始推销变革，让员工理解“购买”的原因，下面是几个推销的方法：
把员工当客户，你一定要保证自己明白他们的需要和期望。
卖，卖，卖。
管理者向员工推销的时候，还必须保持重点不变和前后一致性。
宣传时把员工做得好的方面也包括在内。
3）这个变革计划得很失败
一个内容完善的变革实施计划让员工感觉你会取得成功，关于计划：
利用员工帮你确定计划中缺少的或还需强调的部分，方法之一是利用员工核心群体。
回过头，根据员工的输入信息对计划进行修改。
一定要保证始终与受到变革影响的人共享这个变革实施计划。
4）缺乏交流
可以采取的对策是：
使用多种方式与员工交流，但要把面对面讨论当作最主要的方式。
与员工交流时使用客户-供应商模型。
并询问自己：
与员工（客户）交流的要求是什么我对那些要求的满足程度如何我怎样才能把工作做得更出色
5）人们不知道变革对于他们个人的意义
员工是根据变革对个人的帮助程度来确定是否接受观念。
你认为很棒，你的员工却可能不这么
想。
所以需要帮助员工将变革与他们具体的工作场合和需要联系起来：
将针对整个组织和具体工作群体的各种变革行为分别组合起来，这样员工就会明白新的发展方向是如何适应整个组织的情况，又是如何与他们个人的工作产生关联。
深入其他公司内部，以他们的成败为基准。
从样本库中选出大量符合实际情况的实例与员工谈话。
6）政策和程序都不支持变革
为了配合变革行动，你需要对政策和程序进行修正，尤其要关注人员的评价和报酬方式这两大
重点内容。
7）谁都不知道具体的责任分配
你必须保证每个员工明白自己的工作内容以及所有工作相互配合的方式，对应的方法有下面三
种：
将受到变革影响的所有工作过程用文件形式记录下来。
你一旦明白了某个过程的运作方式，接下要帮助员工弄清各自在此过程中的角色和责任。
将你记录下来的过程和重新定义的角色和责任在不同部门和人员之间共享，让每个人都明白各项工作是如何相互配合在一起的。
8）管理者对待变革的态度并不认真
管理者如果不愿意进行要求别人进行的同种变革，显然说明他们既不诚实也不值得信任，而人
们认为诚实和值得信任本是一个领导应该具备的最重要的特质。
最重要的就是要言行一致，树立角色榜样。
小结：
面对阻力时，阻力最后是膨胀成一个将变革行为彻底吞噬的怪物还是演变成确保我们取得变革成功的同盟军，完全取决于我们对待阻力的态度。
选择权在你手上，不同的阻力和抵制行为的借口，看的角度不一样，结果就完全不一样。
4.4.人们产生阻力的原因？
1）感觉失控
变革所带来的混乱让员工有失控的感觉，如何应对：
帮助人们获得直接控制：
让他们觉得有人倾听他们关心的话题并以此作为行为依据。
通过提供一个向上反馈的渠道或通过会议来倾听他们的意见。
帮助人们获得间接控制：
及时将变革的状态传递给他们。
总之，更多更好地加强和员工的交流是减少失控感受的有效工具。
2）在变革的浪潮中沉没
员工就像那种老式电脑那样，只有有限的内存和情绪能量去操纵人生中运转的所有程序。
员工
也是普通人，并没有两种单独的能量分别来满足工作和家庭需要。
所以在必要时要重新评估变革的节奏和强度，考虑为员工减压。
3）变革的想法很恐怖
在确定变革前，最好先测试一下水的深浅：
如果你的变革行为将会影响许多人，那么先对一个小群体进行试验。
然后使用试验反馈的信息指导你制定计划。
在变革引入下一个层次之前，确信有直接报告可以为你提供支持。
一个管理者不由衷信任的伟大观点，将会以最快的速度被扼杀。
4）有太多过去失败的先例
你需要让历史来指导你的行为：
精确地分析过去变革中出现的问题，防止一而再地犯同一个错误。
诚实地向员工解释过去变革中出现的问题，以及你计划采取哪些不同的做法。
在实施新的变革时，需要做到以下几点：
非常频繁地讨论变革
成功无论大小，都要公开庆祝
每次会议都是从最近进行的变革开始
你自己也参与要求员工参加的变革有关的每次培训过程
5）保护自尊
原则：
像保护自己的自尊那样强烈地保护别人的自尊。
方法：
言辞和行为准确地代表你的意图；列举你希望被别人对待的方式，以同样的方式对待别人。
小结：
无论人们的抵制行为看上去显得多固执、不忠和疯狂，它通常都是以根植在现实中人们关心的某些话题为基础的；理解那些人们关心的话题是获得人员支持的第一步。
4.5.如何获取支持变革管理决策的信息？
1）朋友和最亲密的人组成的内部信息库
从内部信息源获得的信息通常并不完整，有时候甚至会严重失真，因为信息经过他们的过滤，
而且通常报喜不报忧。
2）充分利用你的员工核心群体
核心群体指的是8~10人在一起谈话时产生的强大团体力量。
核心群体面谈是经过仔细规划的、
结构化的群体面谈，这种方式不只是与面谈者进行交谈，而是鼓励参与者彼此之间进行交谈。
这些讨论会产生将真实感情、隐藏的态度和深藏的信仰曝光的惊人效果。
关于组织核心群体：
每个核心群体的人员数量保持在8~10人
不要将不同层次的管理人员混在一起
如果两个部门正在进行对抗，就要将他们分开
对于超过100人的组织，三个核心群体就能提供最可靠的信息
要讨论的问题3~5个最好
不要制定安排繁多而且要严格遵从的议程
确信有合适的帮手
3）抓把椅子过来坐下吧
巡视管理就是管理者走出办公室与员工谈话，这可以帮助管理者更加深入地了解“现实世界”
中正发生的事情，也让员工感觉受人欣赏。
4）问卷调查
可以让员工参与调研问题的设计，同时最好不要超过20个问题，同时保证结果处理的方法能
够与员工分享。
5）与老板一起嚼饼干
分享食物最容易消除人们之间的障碍，可以利用别人吃东西的时间孕育一种舒适的气氛，让员
工在别人观点的基础上对自己的观点进行扩张，从而能够看到问题的一幅更加完整的图像，而不会局限于单个或者可能是孤立的问题上，你与员工在一起的时间会多些。
6）建议箱
变革管理要取得成功，既取决于获得及时可靠的信息，又取决于你的经验和才能，两者的作用
不相上下。
因此不要将自己的数据收集方式局限在某一两种上。
可以采用老式建议箱或者电子建议箱。
小结：
作出关键性的重大决策取决于拥有关键的信息。
一旦你获取了关键信息，就需要注意它。
否则你最后将会以悲剧收场。
4.6.变革中的管理者
管理者可能很坚强，但是他们首先是人，也一样存在困扰他人的弱点，他们只不过更加受到公众瞩目而已。
管理者如果公开地表示自己言行一致，那么在努力学习新事物的时候跟别人一样显得很无能，所以“言行一致”是冒着自尊受到打击的危险，而“言行不一致”又有失去可信度的危险，受到对自尊的双重打击。
面对获胜无望的局面，自然对要求别人进行的变革产生抵触情绪，这些借口包括：
“我没有时间”
“我有紧急的事情要处理”
“不要着急，这事我可以稍后再做”
“那是别人的责任”
“我已经作出决定，现在必须要他们来实施”
管理者不仅要保护自己的自尊不受到公开审察的蹂躏，同时还要尽量避免五个阻力陷阱的埋伏：
（一）不承认自己也存在阻力
不了解自己的管理者，也就是不知道什么时候因自己的阻力“致残”的管理者，会将变革、
组织和自己全部置于危险的境地，而且往往会失败。
管理者存在不同形式和大小的阻力：
取消会议却不重新安排
对所有员工必须参加的培训采取躲避态度
有比参加变革相关会议更重要的事情做
不让直接向你负责的人负责支持变革行为
对决策是否及时准确地实施了不进行跟踪
逃脱办法：
承认你不知道自己是抵制变革的人
看看你的员工正在抵制什么，然后检查一下自己的行为
进行实际检查
（二）急躁
研究发现，多数人最佳的注意力集中期只会持续三分钟，如何东西如果持续时间超过三分钟，
他们就会离开，所以管理者会不耐烦地等待结果马上出来，也就不奇怪了，但是要求人们放弃多年的经验、破坏长期的关系而心甘情愿面对混乱的局面，并不像网上冲浪这么简单。
当别人告诉你有些事情不能以你希望的方式完成时，他们可能看到了一些你忽略的问题，所以为了在限定的时间范围里获得重大的成功，就要敞开心胸讨论所有可供选择的解决方案。
这个陷阱可以在制定计划时通过研究可行的时间范围来解决，可以通过参考标杆、与团队一起审视所有目标的完成期限等方式来实现。
（三）建立空中楼阁
很多变革管理者开始有不切实际的期望，过高的希望往往会导致管理者头脑不清醒，以及员工
对心血来潮的管理风格的控诉。
比如：
管理者想用一日或一周的学习班来代替多个月甚至多年的团队建立工作，结果当然只会让自己和员工失望透顶。
管理者组织员工成为过程改善团队，由于期望能节省较大的成本，所以往往通过减少人头数来实现，裁员一段时间后，才让新的过程正常运作。
管理者可能对重新设计的评价表格抱有不切实际的期望。
评价表实际上对他们真实的员工评价风格几乎没有什么影响，只有改变对上下级关系的看法以及与员工相处的基本方式，管理者的反馈和指导的方式才能有所改善。
其实什么都没变，但是管理者现在可以认为一切都正常运转，可以继续后面更大规模的行动了。
最后可能需要对期望目标进行修改，建立新的期望目标并不意味着你要降低标准，而是说你
要重新考虑，理智地制定出切实可行的期望目标。
（四）被员工误导认为一切都运转正常
当项目比计划落后而且超支运转时，员工不会始终提前给你警告，你一味地机械前进，以为一
切都运转良好，直到某个怒气冲冲的内部或者外部客户意外地给你打电话，要求你马上就解决一切问题，你才知道出了问题。
员工不是故意要误导你，原因有三个：
他们一般都会在合理的前提下尽量让你高兴。
人类同地球上许多生物一样，是有领土之分的。
人们保护自己小小的一方领土最好的方法之一就是保持管理者的安全感和满足感。
人们希望感觉自己很能干，而且在别人面前也显得很能干。
所以他们就会想尽办法尽量渐少传递信息的负面。
办法：
为信
升级会员 