巨人集团财务危 机案例分析报告.docx
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巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告
——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析
1.巨人集团战略组合形式
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：
资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：
资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3.短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。
巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。
“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。
巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品。
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
1.2外部环境分析
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。
资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：
优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。
尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。
1.3战略匹配
优势
劣势
机会
（利用）
1、王牌产品的强大竞争力
2、被广泛认可的市场领导地位
3、强大的研发能力
4、强大的营销能力
5、充足的资金来源
（改进）
1、行业发展不稳
2、发展资源的分散（竞争力减弱）
3、广告造成的负面效应
威胁
（监视）
6、良好的企业形象（无形资产易受不良市场的冲击）
7、杰出的管理者（易造成独断专行，决策失误）
（消除）
4、新产品的影响力弱
5、独裁式管理
SWOT分析图
巨人要采取的总体战略——增长型战略
随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。
这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。
在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。
抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
1.4战略制定
1.4.1总体战略
1）.明确使命：
巨人集团的使命陈述：
科技成就人类美好生活
核心价值：
科技以人为本
2）.明确远景：
渴望达到的未来状态，50年后成为世界五百强的高科技企业集团。
3）.格言slogan
（1）目标精神——中国人就要做巨人
（2）创业精神——要做就做第一
（3）献身精神——奋发进取，乐于奉献
（4）竞争精神——只认板凳不认人
（5）自主精神——能独当一面，耐高温高压
（6）时效精神——时间就是金钱，效益就是生命
（7）团队精神——精诚合作的协调意识，荣辱与共的家庭氛围
1.4.2竞争战略
巨人主要涉足的两个行业相关性非常小，针对的竞争战略分为两部分来制定。
1）.保健品行业
巨人集团不能采用总体成本优势战略和差异性战略的原因
保健品市场不存在明显的产品差异化盈利点。
巨人集团的保健品产品取得的成功是依靠营销渠道配合广告轰炸效应，并没有强调产品的差异性。
保健品行业依托的是健康概念和孝道文化，对差异性需求性小。
成本优势战略并不适合巨人集团
成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业竞争中，要吸引消费者的注意力，唯有增大广告投入。
而广告投入的策略与成本优势战略难以兼容。
2）.网游产业
以目标战略为主，受益于成本战略。
在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率（同期盛大利润率为41％，而巨人达到77％，4580万利润）。
巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。
新推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游。
同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且将复制《征途》的成功模式。
巨人网络的营销平台在08年一共会同时推出4、5款游戏。
《征途》创造了成功的盈利模式
现金流充裕
由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。
关于如何使《征途》的成功具备可复制性。
保持强大的人才储备；延续已经被证明的正确路线毫不动摇；研发人员贴近玩家让游戏与消费者同步成长。
1.4.3职能战略
1）产品研究与开发战略
加强自主研发保持技术领先
加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业技术领先优势。
2）充实生物保健品的产品链
采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产品能满足差异化的消费主体的需求。
3）提高保健品产品质量
保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使消费者买的放心，吃得安心。
4）着力打造精品网游，提升服务水准
加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。
1.4.4营销战略
实行前向一体化，整合市场渠道
通过前向一体化，将保健品的主要代理经销商纳入集团客户管理体系内，整合市场销售渠道，保证营销网络畅通高效运转。
开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围
农村市场和特定群体如学生都可以作为未来细分市场的主要着眼点。
积极扩展产品在二线、三线城市和农村乡镇的覆盖范围。
并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。
逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。
减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃“做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。
培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
充分发挥黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力，培养国际化营销人才，有计划的拓展海外市场。
1.4.5财务战略
在内部建立健全集团财务控制制度。
建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。
围绕集团公司战略目标的实现，制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制制度。
向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问
充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。
1.4.6人力资源战略
1）明确目标人才定位
建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。
A最上层是善长资本运营，经营管理专长精英.
B第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才.
C第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干。
2）转变人力资源开发理念
从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。
公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合。
公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。
公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。
1.4.7品牌战略
走多元化、国际化品牌发展道路。
提升品牌在国际范围类的知名度、美誉度。
1.5战略实施
1.5.1组织的结构设计---多元化战略
董事会
电子产品
产业部
脑黄金
产业部
巨人大厦
房地产
执行团队
1.5.2领导
•建立良好的法人治理结构
•由于巨人集团是刚刚的几次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。
•技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
1.5.3激励
•积极鼓励集团员工参与决策活动
•管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。
所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。
1.5.4预算
•在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，和资金流通状况。
•技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
成本预算也是一个战略实行的一个重要的步骤。
有了好的预算，才能在执行过程中把每一步战略的实施方案做得更好。
1.5.5政策制定
•组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：
外部的、内部的因素
•在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素，那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
1.5.6沟通
•职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个组织的政策执行。
•由于居然实行的是多元化战略，那么各个部门之间的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下去的一个必要过程。
良好的沟通需要，能让整个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的一个氛围。
1.5.7组织文化
•建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
•巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团的力量是集团长久发展的必要步骤。
要想让这个集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。
2．巨人集团资金运作模式分析
2.1出于战略发展需要的资产选择
由于重大投资项目的选择、企业并购、战略联盟的财务选择，以及公司性质和治理结构的改变等战略发展需要，企业往往进行新的资产选择决策——资本运营策略。
资本运营作为一种高级经营方式，其基本前提包括：
（1）完成资本积累准备工作。
除金融企业外，其他所有企业在实施资本运营策略之前，应高质量地完成产品经营和资产经营两个经营阶段，从而积累必要的企业发展资本。
（2）具有较高水平的完善的会计核算制度和信息披露制度网站运营计划。
（3）具有完善的产权交易制度、健全的资本市场机制和科学的企业内部治理结构。
（4）中介机构具有较高的信誉度。
证券公司、投资银行、资产评估公司、会计师事务所、律师事务所等，应积极维护公平竞争的市场原则，并成为企业信誉评价和传递的权威机构。
（5）企业资本具有良好的盈利性、流动性和安全性。
当一个企业不具备这些基本条件时，其资本运营活动被视为资本的错误操作。
在中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见。
2.2日常基础财务管理的失败透视
首先，财务体制落后，财务制度不健全甚至混乱，财务支出漏洞一直伴随着巨人集团的衰败。
巨人集团一经创立，其销售额、资产规模和分公司子公司的组织架构等在几年内神速扩张，使巨人集团没有来得及或忽略了搭建先进有力的财务管理系统。
从巨人的组织构架看，巨人应该采取行之有效的集权式财务管理，这既有利于集团内部财务目标的协调统一，又有利于实现集团整体利益的最大化，包括在财务控制上形成一套含有财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，促进管理的信息化和网络化，并强化财务监督，从而有利于集团公司对各子公司的财务控制。
而在巨人集团，即便在集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监之后，各种违规违纪支出、挪用贪污事件甚至卷款潜逃依然层出不穷。
其属下的全资子公司康元公司财务管理极度薄弱、混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
巨人集团未能建立集中、高效、先进、统一的财务管理体制，使巨人日常财务管理缺乏良性的制度约束，公司的成本、资本和价值管理非常落后。
这在一定程度上加速了巨人的衰落。
其次，筹资方式和策略过于单一，资本结构畸形。
筹资策略是根据企业内外环境状况和趋势，对企业资金筹集目标、结构、渠道和方式等进行长期而系统的谋划，旨在为实施企业战略和提高企业长期竞争能力提供可靠的资金保障。
筹资既有短期长期、内部外部之别，也有股权和债权之分。
短期筹资可采用发行债券、短期借款，甚至灵活使用商业信用；中长期筹资可采取使用自有资金、银行借款、发行长期债券和股票，以及融资租赁等。
每一种筹资方式的成本和风险又有不同，企业应根据各方面情况进行权衡和分析，制定切实可行的筹资战略。
巨人进军的房地产行业具有资金周转慢、资金占用量大的特点。
而就当时背景而言，资本市场刚刚起步，而巨人作为一个民营企业其可选融资渠道受到一些限制。
史玉柱计划卖楼花、贷款和吸收自有资金，但实际操作是主要向私人借款——直接吸收投资，公司资本结构变成了单一的自有资本。
这表明，巨人集团决策层缺乏资本结构基本知识，不具备公司常规财务管理的基本能力。
再次，战略反应失灵，缺乏基本的财务环境意识。
战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，战略是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解和对竞争者和自身竞争能力的深入了解而采取的经营方略，并随着企业运行环境、行业、竞争者和自身情况的变化而变化。
巨人百亿资产规划总体方案的可行性常引起人们的怀疑，巨人的成长速度和历程常使人惊讶。
冷静和仔细分析当时背景，我们会发现，巨人的飞速崛起和其衰落都有其必然性。
20世纪80年代末90年代初的大陆，正处于经济体制的大变革时期，由计划经济向市场经济变革所展现出的巨大的真空地带形成了诸多行业的超额利润，中国的第一代民营企业家们就是在这一时期掘取了他们的第一桶金。
像人们熟悉的南德公司、三株等，甚至可以夸张地说，这一特殊的时期，稍有些胆识、经验和资本的人大都可以赚个盆溢钵满。
可是这一历史时期很快就以国家1993年的加强宏观调控为标志而宣告结束，超额经济利润被平均利润所代替，国民经济中的很多泡沫破裂，经济由过热转到稳定地发展。
此时企业应采取稳健发展或防御收缩型财务战略，而巨人并未预料盛极必衰的到来，依然采取了快速扩展的财务战略，甚至在其快速扩张中遭受挫折也未能适时的调整投资方向，所以，巨人的衰落就有其必然性了。
最后，财务管理功能丧失。
巨人以计算机行业白手起家，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
此时巨人积极寻找新的经济增长点本无可非议，但巨人涉足的保健品非长久之业，而同时又涉足其完全陌生的房地产也不能不说是冒险。
事实证明，最终点燃巨人集团财务危机导火索的就是其引以为荣的巨人大厦。
巨人所走的路子可以用投资的多元化来概括，但巨人是否就为多元化投资做好了准备？
从集团内部分析，在组织结构上，集团的急剧膨胀使组织建设远远地落后于集团的发展，巨人采取的是控股型组织结构形式，各厂属单位（子公司）都保持了较大独立性，缺乏集权控制；同时其财务内部控制不力，从而使公司违背不相容职务分离的财务规则，挪用贪污资本时有发生。
在产品结构上，集团缺少具有核心竞争力的产品，而集团所选择的保健品和房地产行业风险高又很难培植成新的核心竞争力，则企业长期稳定的发展必然难以维持。
从集团外部分析，国家从1993年开始加强宏观调控，银行收缩银根，经济由过热逐渐趋于持续稳定增长，各行各业原有的超额利润空间都受到了挤压，巨人选择于此时大举进军保健品和房地产领域，风险极大；而巨人大厦的戏剧性拔高，则是忽略财务存在的表现。
巨人不把财务放在眼里使集团公司遭受灭顶之灾。
2.3壳资源价值的功能分析
巨人集团运用壳资源价值及其原理进行资本运营，表明巨人集团的财务战略手法和思想达到很高境界。
壳资源是我国资本市场形成之后新产生的可用于交易的上市公司资格，具有很高的稀缺性和收益性。
一般地，壳资源指上市公司的上市交易资格，拥有壳资源的上市公司被称为壳公司，壳资源在二级市场上的价值即为壳资源价值，有时人们用壳资源代替壳资源价值。
壳资源形成于“总量控制、限报家数”的制度安排下，它是政府干预证券市场的结果，在证券市场制度转轨过程中长期存在。
“壳”具有极高的稀缺性和增值性，已成为非上市公司的“必争之地”。
而且在我国企业进入证券市场的门槛较高的情况下，上市公司的上市资格成为政府授予的垄断权利。
壳资源价值最基本的市场表现是它在二级市场的转让价值使得上市公司不论资产价值好坏都可以获得较高的二级市场股价，形成畸高的初始收益率；壳资源的存在使得上市公司即使资产质量下降也会获得“价值支撑”，过低股价不会出现，ST、PT类高风险亏损公司可通过不正常的高股价完成壳资源交易而获得新生。
壳资源价值的计量以高风险亏损壳公司获得新生的成本为基础。
巨人集团与青岛国货公司壳资源的交易，既使巨人集团上市了，史玉柱有了进入资本市场筹资和投资的资格，又使青岛国货摘掉ST帽子并很快恢复元气。
巨人集团购买壳资源的资本运营策略的高明、厉害之处，在于自己先生产一个普通的公司壳——上海华馨，接着用这个普通的公司壳交换能够上市的壳公司资格——青岛国货，然后再低价收购和控股上海华馨。
史玉柱设计的壳资源资本运营战略不仅成本低，而且风险也低，安全性很高，真正实现了低成本、低风险的公司资本和资产规模的快速扩张。
巨人集团的价值流程基础建设和日常财务管理工作是粗糙、落后、失败的，但其战略发展布局和资本运营的财务战略是非常先进和成功的。
其资本运营的设计、实施和效果堪称当代中外公司财务作为企业腾飞发动机的典范。
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