16949质量管理体系.docx

资源描述

16949质量管理体系.docx

《16949质量管理体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《16949质量管理体系.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

16949质量管理体系.docx

16949质量管理体系

目的与范围

本程序对先期产品设计开发、过程设计开发进行控制，保证在产品的设计、生产、使用条件下，技术先进、使用可靠、经济合理、易于生产、验证和控制。

本程序适用于先期产品设计开发、过程设计开发的全过程的控制。

职责

2.1营销部：

负责项目确定前的相关信息收集、分析；对产品、项目、市场、成本、竞争对手等信息进行分析，制定《顾客调研报告》并向总经理申请项目立项。

在项目实施中与顾客沟通，了解客户要求形成《顾客要求清单》。

技术科：

参与项目的成本分析及控制，负责相关标准的收集，产品开发经验收集，顾客要求的分析及产品的设计开发。

2.2总经理：

2.2.1负责主持项目论证会，以确定项目组的成立。

2.2.2组建项目小组确定项目总监以及项目组长。

2.2.3明确项目总监及项目组长的职责和权限。

2.2.4下达《项目任务书》。

2.2.5为项目提供资源支持。

2.2.6监督项目目标、进度的实现、听取项目阶段性汇报。

2.3项目小组：

2.3.1项目总监工作职责：

由总经理任命，对项目立项、项目撤销进行评审、决策；对项目任务书内容进行评审、确定，协调项目开展所需的资源，负责对项目奖金进行分配，有权对项目开发过程中延误工作进度的部门进行负激励，确保项目的有序进行。

对项目组内项目工作进行宏观监控，统筹新产品开发进度，监控项目成本控制；对项目进行过程中的重大事件、重大变更做出决策。

2.3.3顾客代表工作职责：

参与产品过程设计开发的全过程工作，以确保顾客要求得到满足。

2.4各部门：

2.4.6项目开发过程中生产部工作职责：

有义务为项目的样品线生产提供人员支持，负责项目试生产及批量阶段的产品生产以及操作人员的培训和教育，对试生产过程中存在的问题及时反馈并纠正；

2.4.7项目开发过程中综合管理部工作职责：

进行财务预算、资金准备；人员招聘并组织相关培训；负责项目的成本控制及管理工作；其他辅助性工作；

2.4.8项目开发过程中资材部工作职责：

负责项目运行过程中的采购计划下达；负责材料仓库、成品仓库的管理工作，确保帐、卡、物和先入先出的管理；负责产品和物料搬运、储存、包装、防护、接收（入库）、发放（出库）的管理；

2.5多方论证小组：

2.5.1负责产品过程的特殊特性的确定、评审、监测。

2.5.2制定各过程的潜在失效模式及其后果分析评审。

2.5.3制定样件、试产、生产各阶段的控制计划评审。

2.5.4制定工厂、设施、设备计划。

2.5.5工厂平面布置设计和评审（场地增值使用和材料同步流动）。

2.5.6人机工程的监测、评审。

3．本程序的要求

3.1按本公司质量手册C2产品实现策划过程要求。

3.2按APQP、PPAP的要求进行产品质量先期策划。

3.3当顾客另有其他要求时，按顾客要求执行。

3.4当顾客要求按照项目管理进行产品质量先期策划时，按照VDA4.3的要求执行。

4．工作程序

4.2营销部、技术科与顾客达成初步开发意向后（含报价）对产品、项目、时间进度、市场、产品定位、成本、投资、竞争对手、风险分析等信息制定《项目调研报告》向总经理申请项目立项。

4.3公司根据公司营销战略和《项目调研报告》制定《项目任务书》，明确项目组成员、项目开发质量目标、成本目标、时间进度、项目激励金额等信息，由项目小组成员签字确认，经总经理批准后正式启动项目小组。

4.4项目小组总监以及组长由公司任命，项目总监负责编制《项目小组人员名单及职责》，提交总经理批准后下发。

项目总监根据项目调研报告、顾客要求、项目任务书等信息编制《项目开发可行性分析报告》对项目开发、投资等各方面工作进行综合分析，交总经理审核批准后编制《项目开发进度计划》，对项目开发工作进行分解，明确各部门工作职责和时间进度，经总经理批准后，发放各项目组成员并协调督促其执行情况。

4.5技术科依据项目开发进度编制《项目供方确认评审表》，经技术科、采购部、成本、项目组长评审后，经项目总监审核，总经理批准后下发采购部。

《项目供方确认评审表》中技术科需列出项目各材料的分供方及初始价格，对于之前未采购过的新材料，要求成本结合项目成本目标给出材料目标价，采购部参考材料目标价选择供应商。

若新材料为客户指定供应商的材料，需在表中说明；若新材料非客户指定，采购部首先向一家符合材料使用要求的供应商询价，如询价价格低于材料目标价，可确定一家分供方，如询价价格高于材料目标价，要求采购部需寻找其他符合材料使用要求及成本目标的供应商，要求最少确定2-3家分供方。

该《项目供方确认评审表》可根据开发进度先后形成多份进行确认，但在客户PPAP批准前需完成项目所需全部材料的评审。

《项目供方确认评审表》交采购部进行多方比价及竞价，采购部要求的新供应商或《合格供应商名单》中供应商，采购部需分析每种材料比价后的供应商及对应价格，对材料成本进行压降，最终确定的材料价格要求必须控制在材料目标价之内，最终形成《新材料价格确认单》，经采购部、成本、项目组会签评审后由副总经理审核，总经理批准，交成本备案管理。

当在规定的时间内，采购部均无法将材料价格控制在材料成本目标之内，而该项目材料紧急需求时，允许采购部使用《新材料临时价格申请单》，说明申请原因，经成本、项目组评审后，由副总经理审核、总经理批准后采用临时价格，该申请单仅限于新项目开发阶段紧急采购使用，申请的单价有效期为一次。

成本办、采购部需对材料继续进行成本压降，达到项目成本目标后编制《新材料价格确认单》，进行价格备案。

在客户PPAP批准前，由采购部对《项目供方确认评审表》进行汇总，最终形成《项目材料分供方清单》交总经理审批。

4.6项目小组各成员及各部门根据《项目小组人员名单及职责》和《项目开发进度计划》要求进行工作，直到批量生产后项目关闭。

为确保项目开发推进进度，项目组长每月按《项目开发进度计划》确认项目进度完成情况，并以月为单位组织项目会议，汇报进度完成情况并提出需求资源。

在项目开发过程中延误开发进度的人员或部门，项目组长可根据影响程度对其进行负激励，并将激励结果报综合管理部监督执行。

4.7项目关闭后根据项目完成情况对项目激励奖金进行分配，项目组和各部门具体分配额度由项目总监根据项目组各成员和各部门工作量按照比例报总经理批准后进行分配。

4.6各阶段具体工作可参照下表执行：

阶段

项目

要求及内容

责任部门