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海航迷雾
海航迷雾
2012年02月06日12:
52 来源：
中国企业家 作者：
房煜王子
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中国企业家2012年第3期封面
海航迷雾
“看不懂”的背后，深藏着海航强烈的不安定感；激进爬升19年的海航机队，为何一直没有进入平飞状态？
多年蝶变却一再招致质疑，它能摆脱“德隆宿命”吗？
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央行意外降准的三大原因
文|本刊记者房煜王子
编辑|袭祥德
它会是下一个“德隆”吗？
它的产融结合模式行之有效吗？
它依托航空业的产业链扩张能复制汉莎或GE模式吗？
它在经济下行期迅速收手收购并有限收权的行为能够自我救赎吗？
……
如上疑问，还可以更多。
事实上，
近些年关于海航的现金流质疑、
规模质疑、模式质疑，几成年度“例菜”，
但，它每次又都能成功跳脱，
并制造出更大的噱头。
循环往复中，它已身成大象——在众多民营及区域性航空公司中，海航毫无疑问地成为“佼佼者”。
大而不倒，自然不值一驳，但却不能说陈峰们没有对此膜拜过。
这一次，我们依然会探询这个“看不懂”的海航。
但这未必是最后一次。
1月25日，中国农历正月初三，世界经济论坛2012年会在瑞士小镇达沃斯举行。
此时，正值中国春节假期，到场的中国政界与商界的领导人极为有限。
海航集团董事长陈峰是其中之一。
今年冬季达沃斯的主题是“大转型：
塑造新模式”，这是陈峰尤其关心的一个话题。
2011年下半年以来，海航集团发动了一系列国内外收购，包括以10.5亿美元收购GE旗下的集装箱租赁公司GESEACO（世界第五大集装箱租赁公司），40亿元竞购西班牙NHHotel酒店股份，28亿元竞购安曼酒店集团（AmanresortsInternational），50亿元竞购上海家化（600315,股吧）（未果）等等，由此招致了广泛的质疑与争议。
即便海航人也会自嘲说，对海航的质疑已具备了周期性的特征，“每隔几年就来一次。
”目前的这一轮质疑，正与蔓延欧美的债务危机同步。
外界矛头直指海航集团的资金链，认为其多年来的大肆扩张必然导致资金链紧张。
最近被经常提到的例子是，海航集团旗下号称资产总额近600亿的大新华物流欠钱不还，甚至因拖欠多家船东的租金而遭起诉，但另一方面海航还在大举并购—其中的海航收购GESEACO项目，更被陈峰自豪地称为“2011年中国最大的海外并购”。
达沃斯年会上，海航集团亦被海外媒体称为“最具有收购野心的企业集团之一”。
而此时，全球经济正在经历深刻调整，欧债危机愈演愈烈，美国经济持续低迷，这些都加剧了中国经济下行的风险。
海航饱受争议的众多收购与投资计划背后，是其接近80%的负债率，过度的多元化扩张，以及纷繁复杂的资本运作。
在中国严厉的房地产调控、银根紧缩和经济减速声中，外界担忧海航集团一贯紧绷的资金链有断裂之虞。
并非没有前车之鉴。
远有德隆的坍塌，近者，2009年在金融危机中破产的东星航空核心就源于资金链问题。
除了众多股权关系复杂的实业板块，海航集团旗下还有众多自有融资平台和金融业务。
自德隆事件以来，中国商界对于产融结合者有着天然的戒心，而海航恰是一家明确高举产融结合大旗的企业集团，更大的担心由此而生。
陈峰及其领衔的海航究竟是反周期运作的高手，还是虚张声势的资本玩家？
随着更多问题的暴露，海航集团过去几年的发展模式再次受到质疑，业务庞杂而边界模糊，资本运作持续扩张，不断吞噬的各类资产让海航迥异于国内任何一家企业。
在海航内部，2010年公布的营业收入高达927亿元，总资产超过3000亿元，产业横跨航空、地产、零售、酒店、旅游、金融、物流、互联网等各个领域，涉猎之广、规模之大，超过常人想象。
海航集团也远不是一家航空公司，其非航空资产所占的份额几年前就已超过50%。
单以资产规模计，国航、南航、东航三大航空公司都被海航远远甩在了身后。
陈峰的野心并不止于此。
2008年以来，海航的收购兼并更加凌厉，并逐渐将触角伸向海外，制定出了2015年营业收入达到10000亿的“超级X计划”。
“人类已经无法阻止海航！
”一位海航员工在形容海航集团的扩张野心时说。
实际上，自从1993年以陈峰为首的几位创始人以1000万元起步创立海航以来，对这家公司发展模式与风险的讨论、争议，就几乎没有停止过。
支持者对陈峰推崇有加，认为海航从一家地方航空公司起步，借助资本的力量突破几大国有航空公司的垄断，成为资产与服务优良的第四大航空公司，进而将海航的产业链不断延伸，这个过程充满了经营智慧。
质疑者则认为，海航始终在高风险中前行。
对于外界揣测的资金链问题，海航集团执行总裁李先华在接受《中国企业家》专访时予以坚决否认，“谁是最关心海航资金链的人？
是我们，我们天天看，天天研究。
”李说，低于80%的负债率在正常范围内。
说归说，以陈峰为首的海航集团管理团队也向本刊承认，过去几年海航确实走过了一段激进扩张的弯路，现在他们已经嗅到了危险的到来，并提前做出准备。
“去年，我们关停了近200家缺乏盈利能力且不具有战略意义的小企业，为后续发展积蓄力量。
”陈峰告诉《中国企业家》，海航自身的调整与转型已经开始。
即便如此，海航集团旗下的各类公司数量仍高达450家左右。
不太引人注意的是，2011年底，海航集团公布的2010年营业收入为649亿元（经过审计后），与之前927亿元的数字差距甚大。
按照新的口径，2011年，海航集团营业收入超过千亿元，同比增长达35%，总资产超过2600亿元，希望借此向外界释放出一个乐观信号。
“千万别再老说看不懂我了！
好嘛，这一句话害了（我）十多年！
真是冤枉、冤枉！
”陈峰对《中国企业家》表示，作为一家现代服务业综合运营商，海航集团所做的扩张有着清晰的逻辑与思路。
考虑到海航正在进行的调整与转型，陈峰的解释似乎并不完美，而其试图化平淡为神奇的过程也注定不是坦途。
未来，海航究竟会成为一家怎样的企业？
也许陈峰自己清楚，但却不能或不愿意完整而准确地描述。
唯一可以确定的是，质疑与争论还将继续。
迷雾继续笼罩海航。
红牌”频频
陈峰表示，当前国际形势寒风凛凛，危机来了，海航要做好“过冬”的准备
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∙馨月：
央行意外降准的三大原因
外界对海航集团的担忧并非空穴来风，海航集团的确正在经历着一场考验。
1月12日，海航集团2012年工作会议在海南召开。
连续三天的封闭会议探讨了海航的现状与严峻的内外部形势。
面对愈演愈烈的欧债危机和国内经济调整，海航的高管们忧心忡忡。
在过去的6个月里，海航系统内200家公司的关停，并没有给这个大的肌体造成太大震荡。
如今，在全球经济深度调整的时刻，海航作为一家中国大型企业该如何进一步应对，成为摆在董事长陈峰、副董事长王健等人面前的重要问题。
相比2003年、2008年两个海航发展史上的关键年份，2012年他们同样面临着一个重大课题：
进还是退？
收还是放？
会议午餐时间，一位海航高管在餐桌上对一年轻中层干部指点说：
“以前你的领导是找你要收入，现在是既要收入，也要利润，明白了吗？
”这样面对面的教导，也从侧面反映了海航集团正在发生的巨大转变。
2011年底，海航集团旗下的独立板块—海航商业被并入海航实业，这意味着发端于2003年的海航商业，在经过几年声势浩大的扩张与圈地后，最终被踢出了海航集团的重点产业板块行列。
与此同时，海航酒店集团则将脱离海航实业，并入海航旅业。
这一轮结构调整后，海航集团最初规划的八大产业集团获得重新定义，航空、物流、资本、实业、海航基础、海航旅业六大板块成为海航的发展重点，地产、商业、航空食品退居三线。
“有些产业不是我们的战略性自主产业，做得好，你们就存在，做不好，统统给我退出，海航只有三个核心板块，航空旅游、现代物流和现代金融。
”李先华如此评价这次调整。
对于过去几年快速膨胀的海航集团而言，这一调整既是外部环境变化后的应对之策，更可以理解为对扩张本身的一次反思。
事实上，过去几年来，海航集团在管理上的大幅放权，已经为企业的经营埋下了众多隐患。
海航集团的膨胀速度有多快？
从其分（子）公司的数量变化上可以略窥一二：
2009年海航集团旗下公司不到200家，2010年这一数字达到311家，2011年上半年海航运营公司数量超过550家。
两年时间，海航集团通过兼并收购和产业扩张，公司数量扩大近3倍。
对一般企业来说，如此扩张速度近乎疯狂。
“2008年金融危机后，海航集团管理方面有一个放权的过程。
”李先华表示，海航希望借金融危机加快扩张脚步，实现跨越式发展。
当时海航高层给予各产业集团的指示是，大家都是市场竞争里的小老虎，要寻找自己本行业的、世界一流的标杆企业，确定奋斗目标，制定发展规划和计划，“资金自筹，自主经营，除了大的投资要报集团审批外，我们有意识地让各个产业集团试一下，有一些成果，但也出了一些问题。
”李先华承认，由于对投资项目的复杂性估计不够，对收购之后的后期整合和管理没有跟上，导致了有的企业收购之后，没有达到预期目标，或者比预期目标要差。
对湖南粒粒晶米业的收购就是其中一个典型。
2011年初，海航集团与湖南省政府签订了一揽子收购协议，包括海航商业收购家润多超市、天玺酒店，海航实业旗下的食品类上市公司易食股份收购湖南粒粒晶米业。
当时，海航实业邀请了一家国内著名的审计事务所去审计粒粒晶，但没想到对方用假的财务报表蒙混过关，等到易食股份（000796,股吧）进入后，才发现这个企业的诸多问题，至今项目盈利比想象中要差很多。
同在2011年初，海航集团管理层提出“超级X计划”，海航实业、资本、旅游、酒店、地产等各个板块如同注射了强心剂，密集展开多起收购，这些收购尽管带动了海航集团资产的增长和收入的增加，但自主性强的各产业集团在决策和整合方面暴露的问题也越来越多。
“以海航商业为例，这些年确实收购了不少公司，但整合方面建树不多，他们的干部非常年轻，缺乏实业经营的经验，导致企业的盈利能力不强。
”一位不愿具名的分析师告诉本刊记者，海航商业2011年资产规模达175亿元，成员企业25家，而利润只有几千万元。
目前，在海航集团的各个板块中，盈利能力最强的依然是上市公司海南航空（600221,股吧），2011年前三季度，海南航空归属上市公司股东的净利润达26.6亿元，在国内几大航空公司中一枝独秀。
此外，机场板块每年的利润在5亿元左右，金融板块的利润则在10亿元左右。
目前，亏损最为严重的当属大新华物流。
李先华表示，海航高层一直希望海航的产业布局可以像一只手一样伸缩自如，摊开了是一张大手，收回来也是紧握的“拳头”。
但说起来容易，真正执行起来动作难免变形，而真正收回的时候则又伴随着阵痛。
形势显然不容乐观。
陈峰在2012年工作会议上称，当前国际形势寒风凛凛，危机来了，海航要做好“过冬”的准备；副董事长王健则用“如履薄冰、战战兢兢”来形容海航未来的全面风险管理。
无论如何，相比过去边界模糊的激进扩张，海航已经呈现出了收缩势头。
未来一段时间，海航在国内外扩张的脚步将放缓，收购的对象也将聚焦于航空产业链上的大企业。
“以后海航只吃大项目，不吃小项目了。
”陈峰说。
在面向200多名海航高管的讲话中，陈峰首次提出“五不投”原则，为海航未来的扩张定下纪律，包括小的项目不投、与主业无关的不投、盈利前景差的不投等等，目的是校正海航的航向，将主要资源聚焦于航空旅游、物流和金融几大战略主业的投资。
“我们之所以决定‘收’，一个是整个形势的变化，我们认为集团要再次应对严峻的经济形势；第二点，我们的投资管理是存在问题的，我们需要反思，需要把我们部分企业的投资体系理顺，有的做得很好，有些投资已经背离了我们的初衷，而有些则出现了失误。
”李先华表示。
目前，海航正在加强对各成员企业的效益考核，建立了“黄牌”和“红牌”制度，对“黄牌企业”进行警告，限期扭亏；对“红牌企业”进行关闭清算，企业经营班子就地免职并解散，并追究相关领导者责任。
作为放缓扩张节奏的重要一步，海航已撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司，以遏制投资冲动。
那箱珠宝”
海航通过不断搜寻和收购优质资产，找到了应对危机的秘诀，但“大而不倒”终究是个悖论
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央行意外降准的三大原因
一直以来，海航集团被外界质疑最多的就是资金链问题。
据本刊了解，目前海航集团负债率为79%，海南航空的负债率为66%，大新华物流负债率超过80%，海航实业负债率为75%，比较低的为机场集团，仅为40%多。
“‘非典’过后，当时航空公司负债率90%多，整个行业都很高。
那时候我的总资产规模才三四百个亿，现在我的资产规模超过2600亿了，我的负债率还低于80%，说明在规模扩张的同时，海航的负债率还在大幅度降低，应该说风险得到了控制。
”海航集团副总裁、财务总监张尚辉对《中国企业家》说。
他还透露，目前海航集团随时可变现的资产大约有300亿元，集团可调动的资金为31.09亿元，集团总部目前可支配的现金超过2亿元。
而在2011年初，海航就已经把降低负债率作为一项重要工作来抓。
接受本刊专访时，在张尚辉的案头，放着降低各产业集团资产负债率的每周工作进度表。
这项工作已被细化到一周汇总一次。
李先华表示，2011年下半年开始，海航就密切关注着全球经济的走势，并开始担忧中国经济下行的风险。
为此，海航已做出了调整，而未来更大的调整还将继续。
《大宅门》是为人所熟知的一部电视剧。
李先华对其中的一个情节印象深刻：
斯琴高娃扮演的“二奶奶”，在危机来临、百草厅就要关门倒闭时，从自己的卧室里端出一盒东西交给子孙，其中有珠宝、有黄金，她说，这是平时积攒起来应对今天的。
李先华说，这个片子播出后，海航高管曾专门开会研究，讨论海航这一块做得够不够？
有没有“那箱珠宝”应对可能到来的风险？
公允地说，海航自诞生之日起，由于缺钱缺资源，以陈峰、王健、李先华为首的创始人团队一直拥有非常强的危机感。
彼时，海航曾担心自己会被国有航空吃掉。
李先华回忆说：
“在上个世纪90年代，我们当时分析，一个行业的利润太高，整合就一定会出现，所以我们要赶在中国民航整合期到来之前，做大做强海航，一旦整合时期开始，我们整合别人，不能让别人整合我们。
”
在2000年掀起的民航重组浪潮中，海南航空随时有被整合的风险。
期间，海航迅速收购了新华航空、长安航空和山西航空，完成了全国布局，才避免了被整合的命运。
遗憾的是，2003年突然而至的“非典”冲击了整个中国民航业，那一年海航亏损近15亿。
这让海航的管理团队意识到，如果一家企业80%以上的收入依靠航空产业，意味着这个企业将始终处于风雨飘摇状态，因为航空产业投资大、管理风险高、敏感度高、周期性强、利润小。
尤其海南航空的身份是一家混合所有制的地方航空公司，无法获得类似国航、东航、南航的政策与资源支持，一旦航空业务出现周期性风险，海航没有后盾。
2008年至2010年，由于行业大亏损，三大航空公司均获得来自国资委的巨额注资，其中东航获得注资近百亿元，国航亦获得近50亿元，而海航只获得了来自海南省国资委的有限注资。
“海航不能让战船一直处于不稳定的状态。
”陈峰告诉他的同事们。
从那时起到现在，海航一直在寻找和塑造着自己的“守夜人”。
“就是要做产业链，而且单做一个产业链还有问题，一个浪头打来，这个产业链都会受到冲击，所以海航仅有一个产业链是不够的，要做产业集群。
”李先华说，外界所看不懂的海航多产业链的扩张，其实有着自己的逻辑。
早几年，海航就已经确立了汉莎和全日通的发展模式，以航空运输业作为主业，同时进入其直接的上下游产业，包括旅游、酒店和机场产业。
这种模式下，通过打通产业链共享客户可以将航空运输的价值最大化。
做旅游就要收购旅行社，经营自己的景点，甚至拥有公务机公司；做酒店就要有自己的商业地产板块，有了商业地产项目，商业零售就成为应有之义。
2008年之前，海航就是顺着这条线不断扩展着自己的产业链条。
2008年金融危机爆发后，海航集团开始了新一轮扩张，一个重要的判断依据是，中央的4万亿投资在地方会呈现放大效应，因此在一些二三线城市存在巨大的投资机会。
物流、资本、商业、地产、旅游等各个板块开始迅速跑马圈地收购资产。
对于海航来说，如何才能不被整合，不会在市场震荡中失去依靠，一直是他们所关心的。
而纵观这些年海航的探索与发展路径，答案很可能是—规模，通过多产业链扩张带来规模扩张。
海航的两位核心人物陈峰与王健丝毫不掩饰对规模的追求。
“首先要做大规模、做大产值、做大产业链；再以量取胜、以大带强。
”王健曾对海航旗下的经营板块负责人表示。
做大意味着安全。
在中国，这样的生存与发展逻辑不是没有道理。
回顾东星航空破产始末，规模是其最大的软肋。
2008年时的东星航空有自己的机票销售公司、物流公司、旅游公司、地产公司，在多元化扩张方面与海航何其相似。
唯一的差别在于，东星破产之前的年营业收入尚不足5亿元。
相比而言，海航集团2600亿元的总资产，每年1000亿左右的营业收入，以及为10万员工提供的庞大就业，六大产业集团所构成的复杂业务结构，都为自身提供了足够的腾挪空间和安全系数。
时至今日，当年与海航一起出道的国内民营航空公司和区域型航空公司，要么已经被三大航吞并（如深圳航空、云南航空），要么偏安一隅，满足做个支线航空公司（如春秋航空），要么干脆因种种原因退出了历史舞台（如东星航空）。
能存活至今并对抗三大航的，确实只有海南航空。
但如果单从航线资源看，自2003年以来，海航的航线资源基本没有显著增加，其话语权地位，更多来自其矩阵式的横向扩张所带来的影响力。
但是，“大而不倒”终究是个悖论，海航通过不断搜寻和收购优质资产，找到了应对危机时刻的“那箱珠宝”，而对于这些优质资产的运营与管理是否可以让其保值增值，则意味着更大的挑战。
尤其是伴随着资产泡沫的退潮，规模如果不是建立在扎实的实业经营基础上，那就意味着海航的整座大厦可能躺在流沙之上。
“产业集团的问题成为海航现代管理体制中最薄弱的环节，这是海航当前亟待解决的问题，这个问题不解决，我们将不能够实现我们的战略目标。
”陈峰在近期的内部会议上表示，海航要做好扩张节奏与经济效益的平衡
失控”的产业链
早在去年6月，集团总部就提醒大新华物流高管注意海运业务风险，遗憾的是，大新华物流并没有迅速执行
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2011年12月31日，海航集团董事长陈峰带领多位高管迎接富士康集团董事长郭台铭及10多位高管来海南考察。
当天，陈峰与郭台铭进行了三个多小时的深入洽谈。
随后，双方联合召开新闻发布会，宣布两大商业巨头将探寻合作模式，尤其是在物流业务、电子商城、公务机业务等方面。
对于正被众多负面消息缠身的海航集团而言，能与郭台铭的富士康集团建立深入合作，哪怕八字还没一撇，都是个提振形象和士气的好消息。
双方首选的合作领域是物流。
富士康有大量原料需要运至工厂生产组装，并将产品运至大陆，运至东南亚、欧洲乃至全球。
“富士康产业链上，需要庞大的物流系统支持。
”郭台铭说。
不过，颇具戏剧性的是，海航的大新华物流板块此刻正身处漩涡。
一场欠债危机，让成立三年有余的大新华物流处于风口浪尖。
据媒体披露，大新华物流拖欠香港金辉航运等几家船东的12艘租赁船舶的租金，金额在5亿－10亿元，由于久拖不还，对方不惜将大新华物流告上法庭。
随后，大新华物流负面消息不断。
据报道，大新华旗下的散杂货、船舶建造等业务板块均遭遇了严重的资金困难，甚至一度盛传大新华物流的资金链即将断裂，引起了大新华合作伙伴的担忧和恐慌。
在这样一个危机时刻，海航集团与富士康宣布将在物流方面建立合作，显示出海航总部对大新华物流“拉一把”的鲜明意图，而正在向全球拓展产业链的大新华物流也的确需要一个全球性的合作伙伴。
“这是一场三角债。
”对于大新华物流欠债的原因，海航众高管给出相同的理由，对于欠债的深层原因，他们则归因于整个航运市场的不景气。
李先华说，大新华物流如果债权债务平衡下来基本是能承受的，但问题在于它的债权追不回来。
市场萧条确实是大新华物流目前经营困难的主因，但其短短三年所进行的激进扩张仍不免被指摘。
2009年3月，大新华物流在上海挂牌成立，迅速成为扩张速度最快的板块，业务囊括了海运、航空货运、地面物流、码头等企业实体。
随着扩张的推进，大新华物流的资产也迅速膨胀至600亿元—这占到海航集团总资产的1/5。
李先华表示，早在去年6月，集团总部就提醒大新华物流高管注意海运业务风险，让他们7月份赶紧把租的船退出，那个时候退出的成本损失少，可以留下自己的船搞经营，这样经营成本压力就小多了。
遗憾的是，大新华物流并没有迅速执行，动手稍慢了一点儿。
事实上，在2008年金融危机之后，新成立的大新华物流是否应该以海运市场为自己的突破口，即使进入海运市场，是否应该以干散货船只为运营重点，现在看来都值得商榷。
这方面，中国远洋（601919,股吧）等国内同行的浮沉都可供借鉴。
海航集团董事局董事谭向东对《中国企业家》表示，目前大新华物流正在转型，其“二船东”之类的发展模式，只是权宜之计，采取这种形式只是因为进入市场比较快，未来会注重直接拿到一些大型往外运输的合同。
寄予厚望的大新华物流出现如此巨大的波动，对陈峰来说不免是一种打击。
而在海航所建立的多产业链格局中，如何对各个产业链进行有效管控也是始终困扰陈峰的问题。
既要给产业集团足够的自主性去经营和扩张，又要保持集团对产业链经营的有效管理和风险控制，确实并非易事。
在这方面，陈峰对大新华物流并不满意。
在2011年半年工作会议上，陈峰提出各产业集团的管控职能未能充分发挥，并毫不留情地批评大新华物流没有建立强有力的管控体系，对下属成员公司的管理比较松散，并提醒其高管亏损仍在加大。
从更大的层面上，海航独有的多产业链布局终究是一种高难度的发展模式，在产业链不断分叉且规模扩张的过程中，总部管理“失控”的危险也越来越大。
在这方面，海航采取的是三级管理体制，总部—产业集团—成员企业，集团总部不负责具体的企业管理，由产业集团担负起每个企业的经营与管理。
如此结构下，如果产业集团的管理与经营能力不强，同时具有比
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