经理人领导力提升培训.docx

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经理人领导力提升培训

经理人领导力提升培训

讲师：

张锡民

引子案例：

刘力经理的当官情结困惑

1．刘力面临这些问题的原因是什么？

2．刘力该如何面对这些问题？

3．刘力需要得到什么帮助？

引子游戏：

齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素

1.现场提问

2.启示：

成功领导管理素质的要素

3.如何做一名合格的领导者图示

第一章领导及领导力的一般原理

一.领导的释义

1.领导的概念

2.定义

3.相关描述：

二.领导的构成要素及领导效能

1、有效领导的构成要素

2、领导效能的支柱模型

三.领导权力与领导能力

1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力

3.领导能力

案例讨论：

冯经理做企业领导的故事

四.领导类型

1•集权型

2•参与型

3•宽容型

4•权变型

权变理论的意义

5.情境领导

关系行为

任务行为

四种领导模式S1—S4

第二章领导的本质含义及素质和能力要求

一.正确理解现代企业领导的本质含义

1.权力是领导的基本特征

2.责任是领导的真正象征

3.服务是领导的实质内涵

二.现代企业领导者的总体素质要求

1.品德端正

2.知识和经验丰富—大树逻辑

3.身心健康

4.领导素质结构搭配

三二十一世纪企业领导者的能力要求

20条能力要求综述

1、有远见：

2、策划统筹能力：

3、组织指挥能力：

4、不断地进行广博的知识学习能力：

5、有良好的沟通及协调能力:

6、创新能力：

7、灵活应变能力：

8、自我控制能力：

9、知人善任，了解员工的专长和缺点：

10、以人为本，关心、重视和帮助员工：

11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力

12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见

13.敢于承担错误、勇于承担责任：

14.身先率人、言行一致

15、有效授权：

16、领导公正：

17、团队精神，学习型组织

18、快速正确地解决问题：

19、有效个人及团体的时间管理：

20、自我检讨反省能力

第三章领导工作的基本原则及思维方法

一.领导工作的基本原则

1•多数原则

案例：

列宁的布尔什维克党

2•预见原则，

案例：

戴高乐将军的预见

3•创新原则

4•其他原则

二.领导工作的思维方法

1.系统论方法：

注重结构，注重层次

案例：

蒋介石的教训总结

2.控制论方法：

强调信息，强调反馈

三株案例：

风险管理机制

3.模糊论方法：

弹性管理--利取最大，害取最小原则

现实管理的特性

管理弹性分类

4.人才论方法：

对待人才应有的态度

1）爱才之心案例

2）识才之眼案例

3）求才之渴案例

4）用才之能案例

5）容才之量案例

小组讨论：

对领导如何对待人才发表几点感想。

案例研究：

希尔顿的用人之道

5.任务论方法：

根本任务与经常任务

1）三项根本任务

2）三项经常任务

案例：

联系群众的案例—松下的销售会

3）根本任务和经常任务的辩证关系

6.职业化方法：

基层、中层和高层不同

1）企业基层领导职业化塑造要点

2）企业中层领导职业化塑造要点

3）企业高层领导职业化塑造要点

第四章领导管理沟通的方法与功效

引子案例：

老金为什么专能攻破问题客户？

小王却不行？

一.沟通的定义及实质

是复杂而隐蔽的交谊舞

沟通是双赢的过程

案例：

杨子荣和座山雕的机智对话二.遵从有效沟通的五特性

1）双向性

沟通游戏：

闭眼撕纸（第一回合）

2）明确性

案例：

小孩，尼姑及和尚沟通的故事

3）谈行为不谈个性

案例：

某女营销员失单

4）积极聆听

（1）倾听能力的自我测试

（2）聆听的技巧

5）善用非语言沟通

非语言沟通的方式案例：

肢体语言对行为的影响

沟通游戏：

语气与语调的练习

三.对有效沟通的深入认识

沟通无极限

沟通游戏：

闭眼撕纸（第二回合）

四.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

引子案例：

高经理为什么受累不讨好？

1.管理人员沟通的重要性

2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：

美国的总统选举，拉选票。

案例：

毛泽东善于和群众沟通

案例：

西北歌王王洛宾走遍中国大西北

案例：

某经理人内向，不善与部下沟通

五.成功在于沟通

1.今天的管理人员面对复杂的管理现象

2.项目经理的沟通要求

3.成败之别

4.成功管理者的沟通圈

沟通执行游戏：

部属角色与领导角色

六.伟人/名家论管理沟通

杰克韦尔奇：

诺基亚：

爱立信:

七.通过沟通把握企业和员工

（一）建立员工沟通渠道

案例：

郭士纳进入IBM

（二）多问，多听

案例：

沃兹公司的“检察官”

提问技巧

提问游戏：

黑板猜字

多听少说的好处多说少听的危害（三）其他的技巧案例：

通用公司：

倾听员工的声音

（1）CEO的调查问卷

（2）举行听证会

（3）“通力协作”会议

第五章有效沟通与领导艺术

一.有效沟通与情商

案例：

钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

案例：

《财经时报》记者对张锡民的采访

二.应当克服的痼癖与习惯

案例：

一位著名散文家的精彩描述

案例：

富兰克林的著名自述

三.情商测试问卷情商分析案例：

有一位总经理在前往视察一门培训课程

四.做一个弹性的沟通者

将“但是”换成“也”“合一架构”沟通六道

五.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合

六.责备部属的技巧

七.如何赢得部属的忠心

八.如何处理好员工的抱怨？

1.员工抱怨的主要内容

2.员工抱怨的特点

3.正确处理员工的抱怨

1）.乐于接受抱怨

2）.尽量了解起因，任何抱怨都有原因。

3）.平等沟通

4）.处理果断

5）.就事论事，尊重任何员工的抱怨

第六章管理者穿透力培养的6Q模式

引子案例：

“地下总经理”

一.公司的成长是艰难的过程

二.中国企业的达利克摩斯之剑

巨人集团案例分析：

科学决策的重要性

决策经典案例分析研讨

三.中国呼唤高素质的中高层职业经理人

案例：

国内B企业总经理的一天

案例：

国外A企业高层管理者的一天

资料：

中国企业的国际竞争力排名

四.管理者的穿透力素质培养

1.什么是管理者的穿透力？

2.强大的穿透力可以达成的目标

3.领导穿透力素质的外在性格表现

4.领导穿透力素质的外在职业化表现

5.领导穿透力素质的外在管理能力表现

五.中高层管理者的心痛

六.6Q模式简述

LQ=IQ+EQ+AQ+FQ+HQ

IQ—智商

EQ—情商

AQ—逆商

FQ—财商

HQ—健商

6Q简析

七.管理者6Q塑造法

1.不断学习是6Q提高的源泉

2.自我修炼是6Q提高的内功

3.在实践中成长与悟道

4.管理者的职业化成长平台—从基层到高层

案例：

吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？

八.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助

结束语：

社会发展需要不断提高领导力

张锡民教的培训理念：

中国企业管理培训的最高理念应该是咨询式培训，我们不仅要给企业传播知识和技能，更要为企业解决一些棘手的问题，中国的优秀培训讲师首先应该具有深厚的企业工作经验，并成为实战派企业管理专家，多些实务，少些浮夸！

引言：

谁是中国前五位的企业领军人物？

第一章市场经济与企业家精神

一.企业家—经济增长的国王

1."企业家"是个发展的概念

2."企业家"的定义

3.企业家的本质特征-创新

企业家精神

企业家必须被民公认

案例：

张瑞敏-"如履薄冰、如坐针毡"

4.企业家的作用

二.产生企业家的基本条件

1．不断发展的商品经济

2．进行自主经营

3．确立企业家应有的社会地位

三.中国企业家的崛起

我国的企业家可以分为三种类型

四.市场经济对企业家精神的基本要求

1.企业家精神重要素质之一：

创新

美国企业家创新实例

企业家的追求是创新的基础

创新原则对企业家的价值

2.企业家精神重要素质之二：

人才管理与开发

（一）对待人才应有的态度

1）爱才之心案例

2）识才之眼案例

3）求才之渴案例

4）用才之能案例

5）容才之量案例

小组讨论：

对领导如何对待人才发表几点感想。

案例研究：

希尔顿的用人之道

（二）树立正确的人力资源管理思路

企业命运与HRM企业命运与HRM

两种企业,两种命运

日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣

正确的人力资源管理思路

（三）建立任用人才的绩效文化

现代战略性高绩效人力资源管理模式

德鲁克的评论

摩托罗拉的绩效公式

案例：

青岛海尔的变革

案例：

许继集团的变革

3.企业家精神重要素质之三：

工作的基本原则

1）多数原则

案例：

列宁的布尔什维克党

2）预见原则，

案例：

戴高乐将军的预见

3）其他原则

4.企业家精神的其他必备素质

1）品德端正

2）知识和经验丰富-大树逻辑

3）身心健康

五.市场经济对企业家技能的要求

引子游戏：

齐放竹竿游戏

感悟企业团队领导/管理能力的要素

第二章企业家的领导力之源—战略思考能力

一.为什么要强调战略思考能力

案例：

中国短命企业现象--达利克摩斯之剑

二.企业家战略思考力的起源—危机意识

1.海尔的经验

案例：

张瑞敏-"如履薄冰、如坐针毡"

案例：

张瑞敏-"砸冰箱事件"

2.华为的经验

案例：

任正非-"华为的冬天"

案例：

任正非-"华为基本法"

3.联想的经验

案例：

柳传志-"赶走倪光南"

案例：

柳传志-"联想的文化-玩命干"

三.企业家战略思考力的三大方向

我是谁？

到哪去？

如何去？

案例：

三国中的刘备和曹操

四.企业家战略思考力的思维方法

1.系统论方法：

注重结构，注重层次

案例：

蒋介石的教训总结

案例：

史玉柱的教训总结

案例：

张瑞敏-海尔的国际化

2.预见论方法：

审时度势

案例：

戴高乐将军的预见

案例：

孙中山先生的英明

3.弹性论方法：

利取最大，害取最小

现实管理的特性

管理弹性分类

案例：

德隆集团的倒闭

4.竞争论方法：

提高市场驾驭能力

案例：

长虹彩电的危机

案例：

波特评中国企业进军世界500强

对手意识和竞争意识

竞争对手分析与产业预测

案例：

珠海格力空调不降价

竞争分析中的博弈论

案例1：

顶牛博弈

案例2：

智猪博弈

案例3：

囚徒博弈

5.蓝海论方法：

提高市场判断能力

?

"红海战略"与"蓝海战略"的比较

案例：

郭德刚的相声为什么红？

案例：

三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？

案例分析：

"谭木匠"的传说

蓝海战略的两项工具

案例：

美国黄尾葡萄酒品牌的崛起

第三章企业家的领导力之本—科学决策能力

一.科学决策的重要性

决策经典案例分析研讨

小组讨论：

结合自己的所知所闻所遇对领导决策发表几点感想

二.现代科学决策观念

案例：

美国通用汽车公司总经理斯隆

三.科学决策的程序和方法

决策程序图

四.追踪决策

追踪决策四大特征

案例：

宝钢的追踪决策案例

五.应急决策

应急决策的基本原则

案例：

某企业为了赶交货期而拼人力拼设备

针对不同情况的不同对策

案例：

艾柯卡救克莱斯勒

案例：

富士公司独占洛杉矶奥运会

对应急的经常准备

六.领导者的决策行动如何进行

几种不同类型的决策

不确定型的决策思考原则

风险型决策思考原则

竞争型决策的思考原则

案例：

田忌赛马的故事

案例：

联想如何打击戴尔

七.决策科学化和决策民主化的关系

第四章企业家的领导力之依托—有效沟通与激励

一.为什么企业家要注意对部下进行有效沟通

1）企业家沟通的重要性

2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：

美国的总统选举，拉选票

案例：

毛泽东善于和群众沟通

案例：

西北歌王王洛宾走遍中国大西北

案例：

某经理人内向，不善与部下沟通

二.遵从有效沟通的六特性

1）双向性

沟通游戏：

闭眼撕纸

2）明确性

案例：

小孩，尼姑及和尚沟通的故事

3）谈行为不谈个性

案例：

某女营销员失单

4）积极聆听

现场测试：

聆听的能力

聆听的技巧

5）善于提问，不要质问

游戏：

黑板猜字

6）善用非语言沟通

非语言沟通的方式

沟通游戏：

语气与语调的练习

实例：

目光接触的沟通技巧

三.激励机制是企业员工任用的关键内容

案例1：

英国的长寿公司俱乐部

案例2：

《人力资本》对张锡民的采访

启示：

激励机制是企业员工任用生命力的根本保障

四.加强对激励理论的认识和学习

1.马斯洛需要层次论模型

2.激励--保健双因素理论

案例：

珠三角某企业

案例：

惠普不辞退老员工

3.公平理论

4.弗鲁姆的期望理论

案例：

员工得奖金分析

5.斯金纳的强化理论

案例：

某北方一水泵厂倒闭

6.激励的实用人性内因模型

第五章企业家的领导力之魂—打造团队执行能力

一.引言：

从两则故事谈起

西点军校的故事

GE成功的故事

二.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！

案例分析：

刘军的烦恼1

在你的公司或团队中是否有这样一些现象

三.执行力决定企业的成败

1.三分战略，七分执行

引子案例：

实达实施麦肯锡制定的战略

1）战略的成功无法保证企业的成功

相似的策略，不同的结果

2）战略是可以复制的,而执行力不行

案例：

戴尔电脑的成功

2.执行力体现企业的核心竞争力

执行力是战胜竞争对手的关键

案例：

诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败

3.联想集团如何打造核心竞争力

案例：

柳传志阐述联想的核心竞争力

联想的会议罚站制度

四.企业家打造团队执行力必学的三方面

1.执行力是企业三大流程的有机结合

案例：

诸葛亮挥泪斩马谡

案例：

伯乐推荐九方皋的故事

案例：

微软公司：

择人任事

实例：

剑桥管理体系的人力资源管理理念

2.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作

领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化

寓言：

执行的境界--第三面镜子

3.中国企业的执行问题分析及出路

（一）中国企业过去成功在哪里？

（二）中国企业现今差距在哪里？

（三）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？

（四）出路与对策

五.企业家打造团队执行力的实践行为能力

1.组织指挥能力与协调监督能力-4R执行模型

1）R1：

执行的驱动系统

目标分解--各层目标如何制定

例子：

降低费用6%的目标体系图

课堂练习：

假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人

2）R2：

执行人的职责系统（KPI）

企业关键绩效指标（KPI）介绍

关键业绩指标分类

课堂练习：

请写出贵公司去年考核的三类指标

3）R3：

执行效果的检查系统

及时跟进的重要性

跟踪目标，解决问题

案例：

电路板的质量为什么不合格?

常用目标过程监控方法

范例：

目标追踪单

范例：

目标执行困难报告单

练习：

选定一个虚拟目标，利用上述两个表单中的一个进行练习

4）R4：

执行结果的考核系统

以客观的态度进行考核

要公开考核标准

克服考核的误区

案例：

张锡民教授答大连新商报记者问

2.原则性与灵活性的结合能力-领导艺术

1）有效沟通与情商

案例：

钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

案例：

《财经时报》记者对张锡民的采访

2）应当克服的痼癖与习惯

案例：

一位著名散文家的精彩描述

案例：

富兰克林的著名自述

结束语：

桑塔纳与奔驰

张锡民教的培训理念：

中国企业管理培训的最高理念应该是咨询式培训，我们不仅要给企业传播知识和技能，更要为企业解决一些棘手的问题，中国的优秀培训讲师首先应该具有深厚的企业工作经验，并成为实战派企业管理专家，多些实务，少些浮夸！