富力地产集团标准化运营管理项目进度管理规定FL地产.docx

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富力地产集团标准化运营管理项目进度管理规定FL地产

项目进度计划管理规定

编制日期

审核日期

批准日期

一、总则

1.1为规范集团项目开发进度计划管理，增强计划的指导性和严肃性,更好的指导企业的各项开发经营活动，保证集团战略目标的实现,集团企业管理中心在多方调研的基础上，特制定本规定。

1.2各区域、地区及项目公司，应严格按照本体系文件，组织相关人员及时进行计划的编制、调整与执行汇报活动，以团结各部门和相关责任人，统一思想，提高工作效率。

1.3企业管理中心将根据本管理规定，对各地区公司的计划管理情况进行考核。

二、计划管理体系

集团进度计划管理采用分级管理的模式，即集团关注节点计划、总控计划以及专业线计划三个层级；其中关注节点计划是纲领性计划，为集团年度经营计划提供支撑，总控计划是项目开发的全局性计划，专业线计划则是总控下各子任务的操作性指导计划。

各级计划的定义及主要关注点如下：

2.1集团关注节点计划

2.1・1集团关注节点计划由地区公司总经理组织相关人员编制，经分管区域集团副总裁和企业管理中心审核，董事长审批后正式生效，集团关注节点计划模板由集团企业管理中心统一制定。

2.2总控计划

2.2.1总控计划是以关注节点计划为蓝本，充实以后，以项目开发全

过程为时间轴，指导项目建设的全局性计划。

2.2.2总控计划的模板由各地区公司根据各自城市开发建设的特点进行编制，报集团企业管理中心审核后确定。

总控计划时间节点不得与集团关注节点计划相冲突。

2.3专业线计划

2.3.1专业线计划是在总控计划确认以后，由地区公司各相关部门根据总控计划的时间节点，在各自专业范围内编制的指导性专项计划。

2.3.2专业线计划一般以项目建设周期为时间轴进行编制，是总控计划的进一步细化，为总控计划的实施提供支撑；包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业，由各地区公司负责人根据需要选择所需管理的专业线计划。

三、计划制定

3.1根据计划分级管控的原则，各级计划按照从关注节点到总控再到专业线的顺序，逐步确立相应的时间节点。

计划编制的主要依据为集团战略发展规划和集团年度经营目标、集团标准工期、各级计划模板等。

各级计划具体的编制要求如下：

3.1.1集团关注节点计划

1）主要责任人：

地区公司负责人。

2）时限要求：

每年11月1日前提交下一年度开发项目的关注节点计划。

3）集团关注节点计划制定流程：

»集团企业管理中心将于每年10月份下发通知，根据集团战略发展的需要，下达各地区公司的年度发展指标，各地公司根据

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该指标填报《在建及新开工项目计划审批表》。

»计划制定应遵循“三上三下”的审批原则，加强前期协商，确保关注节点的合理性。

»未按时上报计划和反馈的将影响地区公司KPI考核进度控制得分。

4）集团关注节点计划审批流程：

»地区公司负责人（组织编制）一分管区域集团副总裁（审核）-集团企业管理中心（审核）一集团董事长（审批）。

3.1.2总控计划

1）主要责任人：

地区公司负责人。

2）时限要求：

地区公司在关注节点计划出台的同时，即应编制相应的总控计划，在集团关注节点计划审批通过后十个工作日内，必须完成相应项目的总控计划编制审批工作。

3）总控计划审批流程：

地区公司负责人（组织编制）f分管区域集团副总裁（审批）f企业管理中心（备案）。

3.1.3专业线计划

1）主要责任人：

业务部门经理。

2）时限要求：

总控计划审批出台后十个工作日内。

3）专业线计划审批流程：

》业务部门经办人（起草）一业务部门负责人（审核）一地区公

司负责人（审批）一分管区域集团副总裁（备案）。

四、计划调整

4.1三级管控计划出台以后，非特殊情况不得进行计划调整，特别是针对集团关注节点计划，若非不可抗力影响，一律不得调整计划节点。

个别情况下，需对计划节点时间进行调整的，应严格按照以下要求和流程进行审批：

4.1・1集团关注节点计划

1）调整发起人：

地区公司负责人。

2）地区公司遇到特殊情况无法按计划完成关注节点时，总经理在该节点完成前至少提前60日填写《项目计划调整申请表》，详细说明调整的节点时间、调整理由、相关影响等内容，经地区公司负责人、分管区域集团副总裁签字确认后，提交集团企业管理中心审核。

如调整将影响“开工”、“开售”和“交楼”，需集团董事长批准。

企业管理中心在每年的6月15日〜6月30日根据已审批的《项目计划调整申请表》，统一调整全国的项目关注节点计划，为年终KPI考核的依据。

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3）调整时间：

每年的6月15日〜6月30日。

4）调整审批流程：

»地区公司负责人（起草）一分管区域集团副总裁（审核）一集团企业管理中心（审核）一集团董事长（审批）。

1）调整发起人：

地区公司负责人。

2）调整审批流程：

»地区公司负责人（发起）一分管区域集团副总裁（审批）一集团企业管理中心（备案）。

4.1.3专业线计划

1）调整发起人：

业务部门经办人。

2）调整审批流程：

»业务部门经办人（发起）一业务部门负责人（审核）一地区公司负责人（审批）一分管区域集团副总裁（备案）。

五、计划执行及汇报

5.1各级计划编制完成以后，地区公司负责推动和保障计划的执行，

并按期对计划执行情况形成汇报材料上报集团，各级计划的汇报方法及责任人（部门）如下：

5.1・1集团关注节点计划

1）汇报责任人：

企业管理中心。

2）汇报对象：

集团董事长及决策委员会领导。

3）汇报频率：

按月汇报，企业管理中心将定期汇总各地区公司的集团关注节点执行情况，上报集团领导并公告在集团OA平台

上。

（关注节点的验收标准详见《集团关注节点验收标准》）。

5.1.2总控计划

1）汇报责任人：

地区公司负责人。

2）汇报对象：

分管区域集团副总裁、集团企业管理中心。

3）汇报频率：

按月汇报，每月5号之前汇总上月的总控计划节点完成情况并提交成果文件。

逾期未汇报的节点视为未按时完成。

4）总控计划节点的完成标准和责任部门由各地区公司根据各自情况确定，报集团企业管理中心备案。

5.1・3专业线计划

1）汇报责任人：

业务部门经理。

2）汇报对象：

地区公司负责人。

3）汇报频率：

每周汇报，各地区公司在每周例会上回顾、自查各部门的计划执行情况，及时纠偏。

六、计划考核

6.1为增强计划管理的严肃性，各级计划的完成情况将由相应的部门

进行考核，考核结果直接与绩效、奖金挂钩。

各级计划的考核方式及评分方法如下：

6.1・1集团关注节点计划

1）考核执行部门：

集团企业管理中心。

2）考核对象：

各地区公司。

3）考核频率：

每年考核一次。

4）考核方法：

采用ERP平台成果检查和实地考察相结合的方式进

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行考核。

5）评分方法：

评分标准按《地区公司KPI考核模板》实施。

6・1.2总控计划

1）考核执行人：

各地区公司负责人。

2）考核对象：

地区公司各部门负责人。

3）考核方法：

利用ERP平台成果检查，考核总控计划各节点主要负责部门的工作完成情况。

4）评分方法：

参考《KPI部门考核办法》。

6.1・3专业线计划

1）考核执行人：

地区公司各部门负责人。

2）考核对象：

地区公司各部门员工。

3）考核频率：

原则上每月考核，考核成绩作为部门内个人奖金发放的参考依据之一。

4）考核方法：

考核经办人的项目相关工作完成情况。

5）评分方法：

各地区公司参照集团KPI考核方法，根据各自情况自行制定评分方法。

七、计划管理平台工具

7.1ERP进度管理系统是集团管理项目进度计划的平台工具，以计划的编制为基础，即时反映项目实时进度。

通过实时进度汇报、查询、关键点预警，计划实际执行对比分析等使集团领导和管理层及时了解项目执行中实际情况，为项目正确决策提供数据依据。

7.2各地区公司应按照企业管理中心编制的《项目进度管理系统使用说明手册》，按时将各级计划录入ERP系统和提交审批，并定期汇报第8贞共9页

计划执行情况。

ERP系统内审批通过的集团关注节点计划为各地区公司KPI进度控制考核的依据。

八、支持性文件

8.1流程及作业指引

8.1.1无

&2表单及模板

8.2.1集团关注节点计划模板

8.2.2总控计划节点模板（广州为例）

8.2.3集团标准工期

8.2.4在建及新开工项目计划审批表

8.2.5项目计划调整申请表

8.2.6集团关注节点验收标准

8.2.7地区公司KPI考核模板进度控制指标