施工项目成本控制管理.docx
《施工项目成本控制管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工项目成本控制管理.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
施工项目成本控制管理
浅谈施工项目
成本控制管理
摘要
本文的主要内容是针对施工企业目前成本管理存在的现状，探索具体的施工项目成本管理方法，通过成本控制这个环节来进行成本管理。
详细论述了施工项目成本控制的体系及施工项目成本控制所采用的一般方法和其它方法。
施工项目成本控制体系是把施工项目成本控制分成事前控制、事中控制和事后控制，从三个不同的阶段对成本加强控制，确保项目完成目标成本的要求。
成本控制的一般方法从增收和节支两个角度总结了施工企业可选择的各种有效的方法；成本控制的其它方法从质量目标、成本目标、工期目标三大目标之间的关系来简单论述如何在保证工期、质量的前提下，使得成本最低。
关键词：
1、施工项目；2、成本管理；3、成本控制
目录
一、引言1
二、施工项目成本控制体系2
（一）施工项目成本控制概述2
（二）施工项目成本控制体系3
（三）施工项目成本控制的常用方法6
三、施工项目成本控制的其他方法11
（一）工期-成本的优化11
（二）质量-成本的控制与优化12
四、结论13
致谢14
参考文献15
一、引言
新中国成立以来，我国经济基本上是一种粗放型的经营方式。
这种增长方式带来一系列问题：
一是经济效益低、二是资源浪费严重，三是技术进步缓慢，四是结构不合理、产品质量差。
随着国内建筑市场与国际接轨，以及国家调整基本建设投资结构，建筑承包竞争愈来愈激烈，全行业都进入了微利时代，施工企业获取的工程项目，一方面是通过低价中标，甚至承担垫资等不公平义务而获得的；另一方面项目生产成本比重大，受各种内部、外部条件的制约和影响，使得项目实际成本的控制变得更加困难。
面对挑战，各个施工企业的发展很不平衡。
一些企业推行项目管理，加强成本控制，取得了较好的经济效益:
而有的企业不适应市场变化，成本管理的方法和措施不当，经济效益逐年滑坡。
因此，总结项目成本管理的先进经验，研究项目成本管理的新方法，对于全面提高施工企业经济效益具有重要意义。
近十年来虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目管理，取得了一定的成效。
但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在：
缺乏成本竞争意识市场应变能力、盲目追求高产值、成本管理意识淡薄、成本管理在企业中的地位严重削弱、施工项目成本管理责任制不规划、核算不能适应管理，管理未能依靠核算、施工企业外部环境加大了项目成本管理难度、项目成本控制的职责范围过于集中等。
施工项目成本管理是项目管理系统中的一个子系统，其每一个环节在项目成本管理中都起着非常重要的作用。
本文认为成本控制是其中最重要的环节。
由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。
施工期间内，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。
因此项目成本控制是项目必盈不亏的重要保证。
探讨施工项目成本控制的方法和途径是企业当前迫切需要解决的问题，也是本文研究的目的。
二、施工项目成本控制体系
（一）施工项目成本控制概述
1、 施工项目成本控制的意义
施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差。
把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
施工项目成本控制的主要意义有以下几点：
（1）施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映
（2）施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的最主要途径
（3）施工项目成本控制是推行项目经理项目承包责任制的动力
2、施工项目成本控制的三项基础工作
搞好施工管理，是工程节约成本的源泉。
施工管理的好坏将直接影响建设成本，是节约成本的一个主要途径。
抓好工程管理，节约成本增效，必须搞好“两个预算”，实行“两制度”，突出抓好“三项管理”。
（1）搞好“两个预算”
施工定额是预算及设计的重要依据。
具体确定了施工过程中所需的人工、机械、材料消耗费用标准。
它是根据国家规程、规范和标准，具体考虑了工程安装中技术要求、工艺方法及材料设备等的新变化而确定，是比较科学合理的。
因此，必须加强施工定额管理，不断完善企业施工定额使之更加科学、合理，以便对项目成本管理更好地进行控制。
a、搞好施工预算。
施工预算是以工程项目的实际情况及施工定额为依据编制的，它充分考虑了设备、材料在现场的运输、保管、安装。
同时，还考虑了劳动力的合理结合与分配，比较接近于施工项目的实际情况，只有编制出科学合理的施工预算，合理使用，减少浪费，才能真正达到成本控制的目的。
b、搞好施工图预算。
施工图预算是确定工程造价和主要物资用量的主要依据。
预算人员在编制过程中，必须将所需资料找齐全，合理、完整、准确地编制，不能随意增减，只有这样才能促进企业遵循经济的原则，搞好成本管理与控制。
改进施工技术，合理调动分配劳动力，节省各项费用支出，减少不必要的消耗与浪费，从而达到成本控制的目的。
施工图设计后施工图预算不得超过设计概算。
（2）实行“两制度”
一是工程建设施工招投标制度。
通过招投标，可以择优选定施工单位，同时，经过激烈的竞争，施工图预算也将降到较为合理。
二是监理制度。
监理单位要在监督工程质量的同时，通过有效的工作，制定较为完善投资控制方案，建立完善工种计量支付制度，把工程造价控制在批准的概算之内。
（3）抓好“三项管理”
a、材料管理。
要编制、制定科学的材料预算与计划，使材料的采购、储备、使用建立在可靠的基础上。
严把材料价格关、质量关。
市场经济的发展，使得同一材料在同一地区有不同价格，而且质量也参差不等，这就要求采购部门，在货源、质量、价格方面掌握较多的信息，在采购前实行货比三家、质比三家，以最低的价格采购高质量的材料:
要按照经济合理的原则，充分考虑材料的采购、运输、损耗、保管的综合费用;要搞好材料的储存和保管工作，应使材料的进货、储存、保管、发放等环节，既要满足施工进度的需要，又要减少储存的时间，降低流动资金的占用，降低消耗，避免浪费。
b、施工机械管理。
要根据不同工程项目的实际，正确选择适合实际、经济合理的施工机械，合理使用机械，使每台机械都能充分发挥作用，保证有较高的使用效率，进而提高整个工程的工作效率，降低材料消耗，降低工程成本，提高经济效益。
c、切实搞好劳动力资源的管理。
充分挖掘劳动力资源，合理配备和使用劳动力，提高劳动效率，降低成本。
3、施工项目的成本项目构成
建筑企业在工程项目施工中为提供劳务作业等过程所发生的各项费用支出。
按照国家规定计入成本费用。
按成本的经济性质和国家财政部、中国人民建设银行颁发的《施工、房地产开发企业财务制度》的规定，施工项目的成本由直接成本和间接成本组成，其中直接成本又分为人工费、材料费、机械费及其他直接费。
（二）施工项目成本控制体系
施工项目成本控制的内容按工程项目施工的时间顺序，通常可以划分如下三个阶段:
事前控制阶段。
事中控制阶段，事后控制阶段。
各阶段按时间发生的顺序进行循环控制。
1、事前控制方法
事前控制方法是指在现场施工前对影响成本支出的有关因素进行详细分析和计划，建立组织、技术和经济上的定额成本支出标准和岗位责任制，以保证施工现场成本计划的完成和目标成本的实现。
具体方法包括：
（1）确定目标成本、编制成本计划；
（2）确立目标成本责任制。
（1）目标成本和成本计划
所谓目标成本即是项目对未来期产品成本所规定的奋斗目标，它比己经达 到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。
科学合理的目标是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，制约项目指标因素很多，如工程合同条件、施工过程中的施工条件、场地、图纸变更、地区、监理人员、业主人员及项目部管理人员的素质高低，都与项目目标制定有关，要根据情况，确定科学、合理的目标，在执行过程中需及时对目标及实际情况进行对照、纠偏，确保目标的实现，实现对工程成本的有效控制。
它的制定是根据目前企业平均先进水平的施工劳动定额、材料定额、机械台班定额及各种费用开支限额，预定成本计划或施工图预算来制定成本费用支出的标准。
目标成本制订出后，如果仅仅只有一个成本降低率或成本降低额，目标成本难以具体落实，致使目标管理往往流于形式，日后的成本控制无法真正发挥作用。
因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而具体的成本计划。
成本计划是为实现目标成本，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。
成本计划不仅可以作为降低产品成本的目标，还可作为对生产耗费进行事前预计、事中检查控制和事后考核评价的重要依据。
许多施工单位仅单纯重视成本管理的事中控制及事后考核，却忽视甚至省略了至关重要的事前计划，使得成本管理从一开始就缺乏目标，对于控制考核也无从对比，产生很大的盲目性。
施工项目成本计划一经确定就应该层层落实到部门班组，并应经常将实际生产耗费与成本计划指标进行对比分析，揭露执行过程中存在的问题，及时采取措施，改善成本管理工作，以保证施工项目成本计划各项指标得以实现。
总的说来，项目控制的基础是项目计划，而项目计划的基础是确定项目目标。
（2）确立施工项目成本目标责任制
施工项目成本目标责任制是施工项目经理负责制中的一个重要部分，也即以施工项目经理为责任中心，通过项目经理部将目标成本和相应责任进行分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各目标成本责任人员进行考核，据以确定奖惩，保证施工项目目标成本的实现。
a、实行项目经理负责制。
就是在施工项目签约、项目经理部组建后，施工企业将该项目的有关指标承包给项目经理部。
如该项目的利润、成本降低指标、上交指标等。
对其所属施工队实行以责任成本主承包主体的责任成本管理体制，建立以项目经理为中心的全方位责任成本控制系统。
b、建立目标责任制管理。
根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人一项目经理部一各作业层、工班、个人；横向到企业法人——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。
奖优劣汰的市场竞争机制引入企业成本管理中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
c、施工队的成本责任。
施工队是责任成本的实施层，各班组的责任成本中心。
作为责任成本管理的实施层，施工队只承担管理责任，不承担经营风险。
队长负责对本队责任成本的预算分解和承包，并监督和控制责任成本管理在本队的实施和进行。
由于施工队是内部核算单位，按责任成本预算承包，以此按内部价格一次包死，节余归施工队，不向任何单位上交任何费用，施工队应在保证质量、按期完成施工计划的前提下，尽可能采取先进技术降低工程成本。
2、事中控制方法
事中控制又叫过程控制，是在开工后的工程施工的全过程对工程成本的控制。
是通过对成本形成的内容和偏离成本目标的差异进行控制，以达到控制整个工程成本的目的，是工程成本支出的决定性阶段，其具体内容如下：
（1）严格执行计划准备阶段的成本费用的消耗定额，对所有物资的计量、收发、领退和盘点随时随地进行审核，加强施工任务单的管理，各项计划外用工及费用支出应坚决执行审批手续，杜绝不合理开支，把可能引起的损失和浪费消灭在萌芽状态中。
（2）建立施工中偏差定期分析体系，在施工过程中定期把实际成本形成时所产生的偏差项目划分出来，并根据需要或企业施工管理的具体情况，按施工段、施工工序或作业部门进行归类汇总，使偏差项目同责任制相联系，以便成本控制的有关部门迅速提出产生偏差的原因，并制定有效的限制措施，也为下一阶段施工提供经验和教训，对偏差分析的方法有列表分析法和图示分析法两种，两者各有千秋，前者详细、清晰、准确，后者形象、直观。
（3）建立成本核算报表的报送制度。
制定适应项目施工人员素质及财务管理需要的一套成本核算台帐和报表表格，每月由项目经理部根据当月的目标成木、预算收入及实际材料、人工、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，并进行预算收入、工料分析和实际耗用对比，编制成项目核算报表，经工程处项目管理考核小组核实后，上报公司领导，经公司有关部门汇总后再反馈回来。
这样公司就能对全公司的项目成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大波折时，及时组织有关人员到项目上帮助分析、查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
3、后控制方法
成本的事后控制是在事前、事中成本控制的基础上，定期总结成本计划在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标。
通过成本分析可以检查成本计划的执行情况，总结经验教训，进一步挖掘降低成本的潜力。
其具体内容包括：
综合成本分析、成本项目的专题分析、对材料费的分析、人工费的分析、对机械使用费的分析、对施工管理费用的分析。
通过事后成本分析，提示了工程成本超支与节约的原因，就可得到挖掘降低成本的潜力，提出进一步降低工程成本的措施和途径，反馈到成本事前控制中，就可修正成本计划并在成本事中控制中得到实施，从而真正地达到成本控制的目的。
（三）施工项目成本控制的常用方法
施工项目成本控制的方法，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支，只开源不节流，或者说只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
以下从节支和增收两个角度分别论述成本控制的常用方法。
其中涉及到很多方法，而且有一定的随机性，这就要求项目部管理人员，根据工程所处的具体环境条件，采取与之相适应的控制手段和控制方法。
1、从节约支出的角度论成本控制方法
（1）以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，施工图预算是确定工程造价和主要物资用量的主要依据。
按施工图预算，实行“以收定支”，或者说“量入为出”是最有效的方法之一。
具体的处理方法如下：
a、人工单价的控制
b、材料单价的控制
c、机械台班单价的控制
d、构件加工费和分包工程费的控制
e、钢模板、钢管脚手架等周转设备使用费的控制
（2）以施工预算控制各种资源的消耗
施工预算是以工程项目的实际情况及施工定额为依据编制的，所考虑的人工、材料、机械等的消耗比较客观、具体，既要考虑到设备、材料在现场的运输、保管、安装，又要考虑到劳动力的合理组织与分配，要接近于施工项目的实际情况。
其具体的实施步骤如下：
a、开工前编制施工预算，作为指导和管理施工的依据，如果是边设计边施工，则编制分阶段的施工预算。
b、对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单，并向生产班组进行技术交底，施工任务单和限额领料单的内容应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算或另行估算。
c、在施工任务和限额领料单的执行过程中，要求生产组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
d、任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。
一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成施工任务。
因此，施工任务单和限额料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。
（3）应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
成本控制与计划管理，成本与进度之间有着必然的同步关系。
即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用，若成本与进度不对应，就要作为不正常现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
为便于在分部分项工程的施工中间同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可利用横道图同时绘制进度与成本的计划与实际对照图。
通过进度与成本的同步跟踪的横道图，要实现以计划控制实际进度;以计划成本控制实际成本;随着每道工序的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
（4）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
a、施工现场平面布置管理，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提进行合理安排。
若现场平面布置不合理，则会造成人力、物力浪费的情况。
b、现场安全生产管理。
现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备，减少和避免不必要的损失。
要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽，否则，将会造成难以估量的损失。
（6）定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常
项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。
统计核算即产值统计；业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计；会计核算即成本会计核算。
根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。
具体表现为：
完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。
否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。
开展“三同步”检查的目的，就在于查明不同步的原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差。
2、从增加收入的角度论成本控制方法
（1）优化选择设计方案，认真会审图纸，积极提出修改意见
设计方案的优化选择，是设计阶段的主要任务，对工程造价起着举足轻重的作用，现阶段，企业逐步走上市场，建设、施工单位都把建设项目的投资效益做为关注的焦点，这就要求设计单位的图纸设计不但要考虑技术上的可行性，而且要考虑经济上的合理性。
要结合现场的地理环境因素，合理化地选择安全系数，考虑建设单位的人力、物力，提出各种方案加以比较，优化选择，合理降低工程造价，首先从设计入手，必须改革工程设计阶段的现行管理体制，引入工程项目设计的招投标制，把技术经济分析列为一项重要文件，优化选择设计单位。
谁的方案优越，造价合理，就由谁来设计。
另外，在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，以降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。
（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入
首先深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，凡是政策允许的要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。
我们称这种方法为“以支定收”但有一个政策界限，不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不允许违反政策高估冒算或乱收费。
其次把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图，必须受预算的制约，很少有灵活伸缩的余地；而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。
例如:
合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相近定额，经监理工程师复核后报甲方认可。
这种情况，在编制施工图预算时是有的，需要项目预算员参照相近定额进行换算。
在换算过程中，预算可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。
另外要根据工程变更资料及时办理增减帐，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
（3）制定先进的、经济合理的施工方案，落实技术组织措施
施工方案主要包括四项内容：
施工方案的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也会不同。
因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。
可以同时制定几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。
（4）降低材料成本
在工程建设中，材料成本占整个工程成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力。
材料的数量因素、质量因素、价格因素直接影响到工程项目的工期、质量和工程总造价。
同时材料的成本管理工作是体现在整个工程项目成本管理全过程中的管理。
控制材料消耗、节约材料成本是降低工程成本的关键。
往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。
材料价格的高低受市场经济的调节，材料价格的动态管理必须首先从市场信息入手，搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，价格高低，及时参阅工程造价管理部门发布的近期材料价格，选择有质量保证的、价格合理的供货渠道。
采用“低谷购进、高峰卖出”的经济策略。
避免市场价格的冲击或因货源紧张造成停工待料的局面。
材料节约还有以下几种途径：
a、对购进的材料如遇数量不足、质量差的情况，要进行索赔。
b、材料消耗要严格执行材料消耗定额，通过限额领料来落实，对各种材料，要坚持余料回收。
c、改进施工技术，推广新技术、新工艺、新材料。
d、加强现场管理，合理堆放，减少搬运，减少仓储和摊基损耗。
e、利用工业废渣，扩大材料代用。
另外合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。
如定额规定，钢材规定有1-3%的损耗量，这部份钢材可用于管道支架的制作，即节约了资金又不影响工程美观。
总而言之，合理使用材料，对工程成本的降低起着关键的作用。
（5）提高劳动生产率，提高机械利用率
劳动生产率是指在生产中的劳动效率，劳动生产率的高低取决于生产工具、业务水平及有没有积极性。
推广使用新工具，加强工人的技术培训和实践锻炼，实行劳动制及计件工资制，推行多劳多得，奖优罚劣，调动工人的积极性。
工人于活有了动力，有利于降低社会必要劳动时间，提高劳动生产率，降低工程成本。
机械使用费占工程成本的比重并不大，一般在5%左右，但是预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的历史成本计算的而且折旧率也偏低，以至实际支出超过预算收入的亏损现象相当普通。
因此，对项目管理者来说，则应联系实际，从合理组织施工，提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。
（6）降低施工管理费
施工管理是工程建设中的难点。
施工管理费随管理层次结构及管理水平变化，管理难表现在人员结构复杂，生产程序繁多且无一个固定的生产模式。
因此需加强以下三方面的工作，合理降低施工管理费。
a、人员结构的管理，精简管理层。
b、工程程序及工程质量的管理。
c、降低工程后期的管理费用，使各项工作一气呵成，圆满完成任务。
（7）组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。
除此之外，还可从业主那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。
因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。
例如：
在组织两班制施工的时候，需要增加夜间施工的照明费、夜点费和工效损失费；同时，还将增加模板的使用量和租赁费。
因此，在签订合同时，应根据业主和赶工要求，将赶工费列入施工图预算。
如果事先并未明确，而由业主在施工中临时提出的赶工要求，则应请用户签证，费用按实结算。
由于加快施工进度，资源的使用相对集中，往往会出现作业面太小，工作效率难以提高，以及物资供应脱节，造成施工间隙等现象。
因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。
三、施工项目成本控制的其他方法
对于一个工程项目而言，成本目标是衡量项目是否优良的一个重要指标，除此之外，还有很多项目目标，最核心的是质量目标、工期目标和成本目标。
质量目标是指完成项目所必须达到的质量标准；工期目标是指完成项目所必须达到的时间限制；成本目标是指项目成本必须控制在限定的数额内。
三大目标对一个项目而言不是孤立存在的，它们三者是一个既统一又矛盾的整体。
对一个项目而言，三大目标的理想值是高质量、低投资、短工期。
（一）工期-成本的优化
工期与成本之间有着密切的关系，一般来说为缩短工期要增加费用，延长工期可节省费用。
从费用来看有直接费用和间接费用，缩短工期会引起直接费的增加和间接费用的
升级会员 