十二局调研报告.docx

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十二局调研报告

中铁十二局调研报告

一、企业基本情况

（一）机构设置

中铁十二局下设三类单位：

工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。

目前拥有14家全资子公司（包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。

十二局组织架构设置的指导思想是突出子公司建设，控制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设20个部门，机关定编248人，现员150人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。

（二）职能定位

局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面负有监管职能，对存在的问题实行“零报告”制度，确保在建项目不影响区域市场经营。

（三）员工队伍

至2010年底，全局员工16500余人。

其中专业技术人才9000余名，教授级专业技术人员30人，高级专业技术职务人员900多名，中级专业技术职务人员2500多名，初级专业技术职务人员4600多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名，其中博士1名，硕士83名，本科生6406名。

现有享受国家政府特殊津贴的9名，省部青年科技拔尖人才6名，集团内部专家50名。

短期合同工7000余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充实一线力量，满足施工生产需求。

（四）经营状况

2010年全集团新签合同额544亿元，完成施工产值435亿元。

通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收优惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为8%，税赋额度较低，全局连续10年保持无银行贷款的记录。

各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。

2011年计划新签合同额640亿。

（五）内部关系

1．局与工程公司的经济关系。

一是利润分配关系，局以投资者身份管理工程公司并收取投资分红（局只增加所有权，利润留存各工程公司）；二是总包与分包关系，根据以支定收的原则，局收取一定的分包差价，收取比例约为工程造价的2%～3%；三是内部资金拆借关系，内部资金实行有偿占用，按照银行同等利率收取占用费，实行资金集中管理和内部信贷管理。

2．局与派出机构的经济关系。

局与一次性工程指挥部、区域指挥部之间实行分账管理，主要管理手段是工资核定和经费控制。

对于一次性指挥部以“以支定摊”为原则，费用总额经局核定后向参建单位摊派；对于区域性指挥部，根据中标项目的预期收益提取指挥部经费，支出总额由局逐年、逐项目核定，费用包干使用。

3．工程公司与项目部的经济关系。

工程公司对项目部的费用控制按照成本“零利润”的原则确定，项目部为成本中心，两级法人为利润中心，业主结算与工程公司批复责任预算的差额全部上交企业，项目经理部原则上不反映盈亏。

（六）特色成果

十二局最具特色的管理是成本管理，获得了全国企业管理现代化创新成果奖，中国铁建两次召开成本管理现场会，总结推广十二局成本管理经验。

另外，铁路建设领域目前所推行的架子队管理、标准化管理，也都是从十二局引进和推广而来。

近年来，十二局创新管理并没有止步，2007年被确定为“案例推进年”，通过身边正反两方面的案例来警戒员工，规范行为；2008年被确立为“科学管理年”，积极探索和总结“京沪实验室”所形成的管理标准和运行模式，组建17个专家组，从不同业务类别进行研究归纳；2009年被确立为“标准化管理推进年”，力求实施一体化和规范化管理。

二、企业管理的主要做法

（一）工程项目管理

1．项目管理模式。

项目管理的责任主体是各工程公司，局只负责重、难、大项目的管理和监控。

局按照项目总体规模、技术特点等情况，实行项目分级管理：

大型铁路工程项目（规模一般在30亿元以上）成立一次性工程指挥部，协调和指挥各参建单位组织生产；技术相对简单、规模相对较小（30亿元以下）的项目成立代局指，以一个工程公司为主，其它工程公司参与施工生产；非铁路项目由工程公司独立管理。

2．协作队伍管理。

协作队伍管理的职能部门是人力资源部，局规定招聘的协作队伍必须具备正规资质，并建立协作队伍内部注册制度（即准入制）、协作队伍信誉评价制度和劳务工工资代发制度。

协作队伍选择的一般程序为：

项目部根据工程需要提出使用申请→工程公司审查→招标确定→工程公司或局批准→签订用工合同。

提出了“善待别人，就是善待自己”的协作队伍管理理念，要求合理确定分包单价，积极解决劳务工生产生活困难，建立风险共担、利益共享制度，与信誉好的劳务公司建立长期合作伙伴关系。

3．架子队管理。

十二局在按照铁道部51号文要求推行架子队管理的过程中，遇到的难题主要是三个方面：

一是内部资源不足，特别是管理和技术人员严重缺乏，架子队难以大面积推广；二是加大了企业用工成本；三是由自己职工管理协作队伍存在法律障碍，管理难度很大，增加了劳务风险。

针对这种情况，十二局经过充分研究和论证，确定了推行架子队管理的基本原则：

既满足铁道部51号文件要求，又不违背企业自身实际，不改变企业组织架构，避免无限制地增加企业经营风险和用工风险。

主要做法是：

一是架子队实行动态管理，原则上每一项目部下设一个架子队，架子队随着项目结束而撤销；二是架子队长一般由项目部副经理担任，其他成员均为兼职，以解决管理和技术人员短缺问题；三是架子队作业层使用整建制协作队伍，并签订劳务分包合同，杜绝大包；四是强化对作业层的监控和管理，严禁以包代管，实行劳务工工资代发制度；五是对高技术、高风险项目规范实行架子队管理，十二局在山西境内太古高速的西山隧道总长超过10公里，地质条件恶劣、技术难度大、安全风险高，十二局严格按照架子队模式配齐配强管理人员，将现场管理、技术量测、设备配置、物资采购等关键工作全部掌控在自己手中，并成立两个机械作业队，实行分工序劳务分包，对协作队伍分而治之，目前安全质量受控，潜在收益可观。

4．信息化管理。

局高度重视项目信息化建设，通过视听会议系统、财务集中核算系统、项目管理系统等多个信息系统软件的推广运用，提高企业管理水平，逐步达到足不出户即可管控项目的目的，满足了企业规模扩张的需求。

十二局建安公司投资近百万元兴建了企业网站，并试点运行了项目远程监控系统，运行效果良好。

（二）营销管理方面

1．职能分工。

局经营计划部统管全局营销工作，负责项目信息筛选汇总、铁路项目投标组织、区域营销资源协调以及与铁道部有关部门的日常沟通、全局二次经营等；区域指挥部隶属局管辖，由集团公司副职领导总负责，一般定员10至20人，最多的接近百人，单设财务，根据中标项目毛利率提取经费，负责区域内铁路和非铁路项目营销，以及区域市场的巩固与维护，兼管区域内所有在建项目的施工、安全和信誉评价，具有对一次性工程指挥部的监管职能；区域经营部隶属局管辖，一般在10人以内，由集团公司副总经济师或总经理助理负责，不设财务，费用采用报销制，营销上的职能与区域指挥部类似，但地位稍低，还兼有“暗查私访”的职能，如在建项目出现损害市场信誉的趋势、问题时，可直接向局领导汇报，责令其整改；北京办事处配备了公关组和专家组，公关组拥有一批车辆和服务人员，负责对国家有关部委、要害部门的日常服务工作，专家组隶属经营计划部管辖，有数名工程和工经类专家组成，主要负责二次经营的营销策划、重点跟踪和费用签证工作；各工程公司下设经营计划部，但一般不设对外营销机构，营销人员主要配合局工作，对外营销行为较少。

2．实行区域生产经营一体化管理。

十二局市场营销的突出特点是实行区域生产经营一体化管理，坚持以生产促营销、以生产保营销的理念进行滚动发展。

主要做法是：

区域性指挥部和区域性经营部不直接参与施工生产，但有权了解、干预区域内在建项目施工，掌握内部市场准入，对参建公司实行优胜劣汰。

3．经费提取与收益率密切挂钩。

区域指挥部日常经费按区域内施工项目合同额的1.1%左右提取，其提取的前提是中标项目预期利润率必须达到6%以上，利润率不同则提取的比例不同，利润率越高提成越多。

项目预期利润率核定分为定量和定性两方面，定量核定是指合同价与成本价的比较，定性核定是指预期的调概索赔数额。

每个项目的经费提取系数由局审定，支出由局总控，节余不收回，留区域指挥部滚动发展。

区域经营部日常经费由局按计划拨付，费用支出由局核销。

另外，营销工作还实行风险抵押制，主要围绕承揽任务总额和预期收益率两大指标，年终考核实行一票否决制。

（三）责任成本管理。

十二局早在1991年就开始探索实践成本管理，经过二十年的继承和发扬，已经形成了一个系统工程，是企业效益的加速器和孵化器，其精髓主要有以下几点。

1．确立成本管理四大原则。

一是成本管理系统集成的原则，二是预控到位的原则，三是确保机制自行运转的原则，四是企业和职工“双赢”的原则。

2．完善成本管理体制。

明确了集团公司、工程公司、项目部三级职责和权限。

集团公司为责任成本监管层，主要负责建立责任成本运行机制和操作模式，完善有关政策规定，敦促各单位规范执行；工程公司为责任成本控制层，主要职能是审批和下达项目责任预算，确定上交款比例，核定项目部岗位工资和效益工资总额；项目部为责任成本执行层，负责落实工程公司下达的责任预算，实现上交款目标，通过降低成本来提高职工收入。

3．推行“两挂钩”运行机制。

一是工程公司向项目收取上交款与责任预算总额挂钩，工程公司对项目中标价负责，项目部对责任预算负责；二是职工收入与责任预算执行结果挂钩，企业为职工提供岗位工资，职工通过自己努力创造效益工资。

4．贯彻“两不准”制度。

“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理,没有实现责任成本目标不准发放效益工资。

5．实施“抓两头、促中间”策略。

“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目经理，即通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力、压力传递给项目经理，促使项目经理主动地抓责任成本工作，实现总经理和全体职工对企业管理的不同愿望。

6．构建“一个体系、六项制度”的操作模式。

“一个体系”是指在项目开工前,必须对成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。

主要含四个方面：

一是明确责任主体。

即具体的责任机构或责任人。

二是明确责任范围。

包括业务范围和控制范围，凡是能够由项目经理直接控制的成本，均纳入项目经理控制体系，凡是不能由项目经理直接控制的成本，必须落实到具体的责任主体。

三是明确责任目标。

对各责任主体的成本控制目标予以量化，确定成本最高限额。

四是明确奖罚措施。

制定考核兑现办法和标准，将成本履行情况与责任主体的收入挂钩。

“六项制度”具体有：

一是施工方案逐级优化制度。

明确各级总工程师成本管理的重要作用，把优化施工方案作为控制投入的重点，将施工方案与责任成本预算紧密挂钩，并定期对方案优化进行评比，将方案优化节约费用的5%，直接奖励相关人员，一事一奖。

二是工程数量逐级控制制度。

明确了各级总工程师严控工程数量、对数量负责的责任制度，工程公司编制责任预算所依据的工程数量，必须分别经项目和公司两级总工程师签认，各级总工程师审核节余的数量与所在单位经济利益挂钩，即工程公司总工程师审核节约的数量，形成企业上交费用，项目总工程师审核节约的数量，形成项目经理专项基金，并强制性要求分包结算数量不得超过责任预算数量，逐级建立工程数量控制台帐。

三是价格逐级控制制度。

工程公司成本管理部门必须依据施工组织设计和现场生产要素单价，确定项目责任预算单价，以此作为签订劳务分包合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。

中标合同总额与责任预算总额的差额形成上交款，责任预算总额与项目部实际支出总额的差额为项目经理专项基金。

四是责任预算动态调整制度。

现场情况变化频繁，责任预算必须根据实际情况适时、适当地进行调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。

五是“零利润”集体承包制度。

责任预算按照“零利润”原则编制，项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部作为上交款上交局和工程公司。

“零利润”也是“零亏损”,即项目部责任成本的部分结余费用作为效益工资发放，出现责任亏损的，则从职工的岗位工资中扣回。

六是项目经理专项基金制度。

项目经理是责任成本第一责任人，但实施责任成本管理后,项目经理权力受到了约束,“灰色收入”大为减少，为调动其积极性，将责任预算与项目实际支出的差额在企业与项目部之间进行分成，项目部留用的部分交由项目经理统一调配使用，其中10%以上分配给项目经理，其余部分重点奖励有功人员和其他管服人员，并按照5:

3:

2的比例,在季末、年终、竣工三次兑现完毕。

7．完善成本管理配套工具。

成本管理不仅要思路清晰、方法合理，也要手段多样、工具配套，主要配套制度和工具有以下方面。

一是制定责任会计核算办法。

专门制定了《责任会计核算办法》，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面进行约定，形成了一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证了责任成本有效运行。

二是建立督察制度。

集团公司和工程公司两级本部分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。

三是编制企业内部定额。

为解决各省市、各行业取费和单价不统一，定额标准与市场实际差异大的问题，十二局组织70余名外聘专家和内部业务骨干，历时近两年时间，编制完成了《成本定额》，改变了责任预算编制中存在的单价偏差大和人为因素多的现状,使成本管理更加规范。

四是发布责任成本管理软件。

该软件在简化和规范成本管理、降低业务量、快速估算成本单价等方面发挥了良好作用。

五是建立责任成本报表制度。

每季末，项目部将当期计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公司，工程公司汇总上报集团公司，集团公司再进行分类汇总，分析成本变动趋势及原因，提示有关单位存在的问题及解决之道，撰写当期成本分析报告，实现了成本适时、动态管理。

8．在继承的基础上推陈出新。

以上7条是十二局成本管理的基本理念和框架体系，管理成果形成于2005年前后，难能可贵的是，在固守这些管理成果的同时，他们还根据企业发展新情况、新特点，与时俱进、不断更新，使成本管理与时代结合的更紧密，更具有可操作性，例如2007年开展的五项经济指标分析比较以及建立物资采购集中定价制度、对生产要素实行集约管理、以标准化管理实现效益化目标等等，都是很好的例证。

（四）财务管理

1．财务预算管理。

全局（包括各项目部）均建立全面预算管理制度，使企业一切活动都纳入到财务预算管理之中，对下属各单位的考核指标，由局根据年度财务计划、承揽任务、生产计划以及安全、质量、工期和信誉评价等目标确定，并在年初下达的财务预算和资产经营责任书中予以明确。

2．项目清欠工作。

局和子公司均成立负责清欠的专门机构，每年下达收尾项目考核指标，对各收尾项目财务实行并账管理，即清算和组固工作未结束前，后续工作仍由经理部（指挥部）负责，上述工作完毕后，帐务统一移交清欠办，并实行清欠工作终身责任制。

3．收尾项目管理。

对收尾项目按照“集中管理、撤户并账、不改变原有责任体系”的方法进行管理，实行收尾清欠工作五定管理（即定岗、定责、定员、定指标、定奖罚）。

4．税收筹划工作。

目前十二局主要享受三项税收优惠政策：

①高新技术企业优惠，企业所得税税率为15%；②科研费用除据实在税前扣除外，另根据实际发生额加计抵扣50%税前应纳税所得额；③国家支持西部大开发税收优惠政策。

通过以上三项政策，2008年十二局上缴企业所得税税率仅为8%，远低于25％的正常税率，其中3家子公司企业所得税达到零税率。

（五）资金管理

1．资金集中管理。

借鉴政企分离的思路，按照“使用权集中、所有权分散”的原则，对资金实行分权管理，局资金调度中心负责资金的储积管理，财务部负责资金使用的审批认定。

资金管理配套制度主要有：

上缴款代扣代缴制度、资金集中结算制度、信贷资金集中审批控制制度、对外投资集中管理制度、固定资产投资集中控制制度、清收清欠责任制、现金预算管理制度、设备借款及保证金借款提前偿还机制、项目资金自我供给机制、专业性设备购置贷款保证机制，2010年度全局实现资金集中收益约7000万元。

2．内部融资管理。

内部融资按“融资单位提出申请→财务部审核→总会计师、总经理审批→资金调度中心放款”的程序执行。

对局属铁路项目及大型非铁路项目的资金缺口，实行局指统贷统还方式解决，局指是项目资金的监控者和具体操作者，将融资归还的压力和责任全部归集到局指，充分发挥局指的主观能动性，确保融资款的及时足额回收。

对发放的各类内部融资，基本采用“局指代扣代缴”方式收回，总体上看，局指执行的非常到位，不存在欠扣、滞扣的现象。

（六）审计管理

十二局审计管理有个突出的特点：

即自2006年开始实行工程项目定期连续审计制度，项目审计覆盖率达到100%，将审计关口前移至项目运行的全过程，加大审计力度和密度，通过定期编制工程项目季度审计报表的形式，对在建项目实施监控，确保审计项目的完整性、审计方法的灵活性、审计与自查自纠的协调性、上报资料的真实性、报表格式的统一性、统计口径的一致性。

工程项目定期连续审计制度已广泛应用于其他领域，为提高企业经济效益发挥了积极的作用。

具体表现在：

一是重新对经济管理部门职能进行了定位，授权内审机构负责局所有工程项目经济效益的认定和监督工作。

二是建立了一套自下而上、上下联动的三级联控责任体系。

每季末项目自我盘点盈亏状况并分析存在问题，通过工程公司汇总上报至局审计部；工程公司审计部每年对项目进行抽查，并对存在问题的整改情况进行跟踪反馈；局审计部每年定期抽取一定项目进行审计，对连续审计的执行情况进行审查，对上报数据的准确性进行复核，对连续审计结果进行公示。

三是通过项目定期连续审计，拓宽了审计职能，拓展了审计领域，加快了内部审计由传统审计向管理型审计的转变，使内审的职能真正融入到了企业日常活动之中，找到了内审为企业增加收益的新途径。

四是变事后审计为全过程审计，对过程中发现的问题及时发现，及时解决。

五是形成了检查企业各项管理制度落实情况的有效载体，定期连续审计报表可以反映项目责任预算执行、外部劳务单价、材料消耗、职工收入等诸多信息，使局、工程公司两级法人能方便、快捷、全面地掌握基层真实情况。

（七）工经管理

1．预算工作分工。

局经营计划部负责合同价款分劈、验工计价和二次经营工作；局财务部成本中心负责成本管理和一次性工程指挥部综合效益考核；一次性工程指挥部在局经营计划部的指导下，组织编制施工图预算，对内部合同价款进行分劈，负责计划、计量、变更索赔、概算清理和竣工决算工作，并对各项目部责任成本进行监控；工程公司根据合同价款分劈结果，组织项目部编制责任预算，监督项目部责任成本控制和劳务结算。

2．合同收入分配。

施工图纸基本到齐后（一般在项目开工半年左右），依据施工图预算、局合同价款分劈管理文件、实施性施工组织设计、投标报价编制原则、投标降造系数等，局经营计划部指导局指编制施工图预算，对参建单位进行内部合同价款分劈。

分劈原则有：

一是中标合同价款一次分劈完毕，局指不留调剂费用；二是局指对参建单位验工计价严格执行局批准的合同分劈预算，验工计价由局指自行批复，报局经营计划部备案；三是采用“背靠背”预算编制原则，先分劈，后征求意见；四是不平衡报价在合同价款分劈时予以适当考虑，未尽事宜由局指调整；五是甲方后期追加的超过合同总价的费用，按照“谁发生谁受益、谁工作谁受益”的原则分配；六是超前计价部分，年末必须分配至各参建单位，局指不产生待分劈费用。

3．综合利润率的确定。

各公司将编制的责任成本预算与分劈的合同价款进行比较，得出各公司在该项目的综合利润率；局指将各公司编制的成本预算之和与中标合同价进行比较，计算出项目的基本利润率，加上开源创效预期增加的比例，即为该项目综合利润率。

4．收尾项目管理。

项目经理（指挥长）对项目的最终结果过问到底、负责到底，总工、工程、工经、财务等关键岗位的人员实行项目经济工作终身责任制，离岗不离责，随叫随到，不得推诿。

5．变更索赔管理。

局经营计划部负责全局变更索赔管理，项目中标后，组织相关人员调查现场、熟悉合同、分析研究二次经营的策略，并对局指进行交底；局指主要负责对业主现场指挥部进行沟通和公关，并与各项目部共同制定开源创效方案，明确分工，责任到人，落实奖罚；区域指挥部负责与铁路局、设计院沟通联系，并依据预期变更索赔价值，预先从所服务的项目提取一定比例的二次经营费用，统一掌握使用，最终根据受益情况进行分摊，不受益的不分摊，未受益单位提取的费用如数返还；局在北京设立办事处，由两位副总经理主抓经营工作，成立变更索赔专家组（成员由2位副总工程师或副总经济师以及1位经营副部长组成），长期面向铁道部有关部门和人员，逐个项目梳理，整个过程跟踪，实行专人负责。

（八）绩效考评

十二局薪酬制度有三个基本特点：

一是工资结构较为合理，总收入包括岗位工资、效益工资和一次性奖励三部分；二是考核兑现周期长短结合，侧重当期兑现，激励作用突出，效益工资与当期效益密切挂钩，所占份额较大；三是一次性奖励灵活多样，充分体现对特殊贡献和领先性工作的认可，例如“五比”兑现、方案优化、变更索赔和信用评价等专项奖励等。

1．局内单位常规考核。

①考核对象：

各子公司董事长（党委书记）、总经理，各局指指挥长、党工委副书记、常务副指挥，其他单位党政正职。

②考核方式：

通过签订“资产经营责任书”形式进行考核，考核对象向局缴纳风险抵押金，年终根据考核情况确定绩效等级，予以兑现。

主要采用积分考核与否决性指标相结合的办法，即对安全、质量、上交款、承揽任务等关键性指标实行“一票否决”，凡否决性指标未完成的单位，不得按照积分确定考核的等级予以兑现，直接按照否决性指标予以处罚。

③考核指标：

侧重对资金、成本、任务承揽、债权债务等经济指标的考核，将资产质量、企业积累、货币化资金水平、债权债务平衡等纳入考核指标体系。

具体分以下几种情况：

工程公司层面。

设置承揽任务、施工产值、安全、质量、信誉评价、工期、资本保值增值率、资本金收益率、上交款完成率、资产负债率、盈利性资产增长率、债权债务平衡率、产值债权率、项目综合收益率、职工收入增长率共15项指标，其中应上交款完成率、安全、质量、信誉评价为否决性指标，没有完成年度上交款指标的没收抵押金50%，出现较大安全责任事故、重大质量事故、在铁路质量信誉评价中发生严重问题的没收抵押金50%。

一次性工程指挥部层面。

设置承揽任务、安全、质量、信誉评价、工期、代扣代交款完成率、应上交款完成率、管理费开支、债权债务平衡率、项目综合收益率、职工收入增长率11项指标。

区域指挥部层面。

除没有项目综合收益率考核指标外，其他指标与一次性工程指挥部相同，其中承揽任务、信誉评价、安全为否决性指标，未完成年度承揽任务指标、在铁路质量信誉评价中发生严重问题的没收抵押金50%，出现较大安全责任事故的，一次性工程指挥部没收抵押金30%，区域性指挥部没收抵押金10%；四是经费单位层面。

设置经费自给率、管理费开支降低率、资本保值增值率、职工收入增长率、应上交社会保险费完成率5项指标。

考核兑现：

奖励金额当年兑现50%，余下50%待下一年度考核时一并兑现。

年度考核为末等的，除没收全部抵押金外，对被考核对象进行戒勉谈话，连续两年考核为末等的，免除单位领导职务。

2．一次性工程指挥部其他薪酬政策。

主要内容是：

一是实行定员