技术人员素质模型.docx
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技术人员素质模型
1）专业技术人员素质与能力培训教程
主编：
王 翔
出版：
北京广播学院出版社
字数：
215000字
页码：
268页
目录：
第一章专业技术人员概述
第二章专业技术人员的素质与素质教育
第三章专业技术人员的政治素质
第四章专业技术人员的法律素质
第五章专业技术人员的道德素质
第六章专业技术人员的职业素质
第七章专业技术人员的知识素质与学习能力
第八章专业技术人员的创新能力
第九章专业技术人员的科研能力
第十章新世纪专业技术人员素质教育机制创新
2）Z-专业技术人员素质与能力培训教程
书籍作者：
暂时无
图书出版社：
中国传媒大学
图书品相：
10成品相
库存量：
15本
图书售价：
8.00元
图书类别：
哲学
图书标签：
中国中国传媒大学传媒大学能力培训教程
上书时间：
2009-12-06
出版时间：
2005-05印刷时间：
2005-05-05
开本：
35开 页数：
500页 印张：
15
3）员工素质模型设计
会员评价：
（共0条）参与评论
原书名：
员工素质模型设计
原出版社：
作者：
彭剑锋，荆小娟著
出版社：
人民大学出版社
书号：
7300045245出版日期：
2003-3-1开本：
大16开页码：
181版次：
2003/03/01点击:
1272
所属类别：
综合→综合
网摘
市场价：
￥49.00 会员价：
￥39.2
本书摒弃了对素质的理论纷争和学术探讨，力图阐述员工素质对于改善企业人力资源管理效益，并在企业战略、建立与保持核心竞争力，以及人力资源管理系统之间建立联系的意义和价值。
员工素质模型作为构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业的人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。
\r\n 本书提出了素质的概念，阐述了构建员工素质模型对于人力资源系统的变革性意义；系统介绍了建立素质模型与编制素质词典的流程与方法；提供了管理类、技术类、营销类与人力资源专业人员的通用素质模型，为企业建立适应本企业任职资格体系的素质模型提供了参照与蓝本。
通过对素质模型与人力资源其他各业务板块的接口描述，以及素质模型在企业人力资源开发与管理应用领域的案例阐述，说明了企业素质评价系统在企业人力资源开发与管理实践中的地位与作用。
本书主要内容包括：
员工素质模型的提出；素质模型与人力资源系统；素质词典的编制；建立素质模型的流程与方法；通用素质模型以及素质模型的应用等。
在每章结尾还通过一个贯穿始终的案例衔接全书的逻辑框架。
\r\n 本书适用于各类大中型企业的人力资源管理专业人员，尤其是高科技企业和成长型企业的管理人员、管理咨询专业人员、致力于企业核心竞争力与素质模型研究的学者、高校人力资源管理专业教师、高年级本科生、研究生和MBA，同时还可作为企业管理人员的培训用书。
\r\n\r\n\r\n\r\n
4）CIMC技术人员素质模型
素质因子：
成就导向—尽善尽美
定义：
成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。
成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。
评价等级与行为描述：
1、卓越的：
为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；想方设法提高产品性能或工作效率。
在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。
在工作过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。
行为描述：
■麦总来南方中集的时候，要南方做一流的。
我当时想，怎么做，一流企业嘛，一定把细节做好。
年初的时候，我提出焊工培训这个问题，要建立培训标准，要有培训场地，要有上岗证书，焊工有ABCD四级，我认为这是一个规范的东西。
你把规范做好，别人就按你的做。
整个南方中集没有企业标准，在这些一些方面搞些企业标准，这样的话，才能做得更好。
■我希望能推动焊接这个行业进步的趋势，因为中集在这个行业中是世界最大的，我觉得我们要作一流的企业，我们就应当做标准、做规范，这样南方中集很可能上升为中集的龙头，而中集很可能上升为行业的标准，这才是名副其实的行业老大。
世界一流企业，就要把细节做好，否则无从说起。
所谓专家，你知道的细节比别人多。
就应当在规范、标准这方面多做一点一流的企业做的事情，我利用空余时间做了一个焊工合理化标准、方法，写了一个焊工培训考试的鉴定标准和方法建议，像这个工作不是我的主要工作，其实我不是做这个事的，我只是想到了，在合适的场合提醒一下领导，因为他们对这个技术工作不太了解，不太了解问题的需求，有必要给他们提一提。
2、胜任的；努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。
如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。
行为描述：
■我的工作要做最好，一定全程跟进。
如果只把图纸做出来，交给生产部就行了，这样做不好的。
前期与市场、专利方沟通，内部做好技术沟通。
根据市场的需求，获取一些信息，跟市场部沟通，跟进工艺、采购，包括第三方质量商，然后投入生产，都要跟踪服务。
把你的产品当成你BABY来看，这是对工程师的要求。
■当时做一个样箱给欧洲客户，也是一个CURTAINSIDE，晚上才运到那，到了晚上才能下船，我当时与采购部交流，联系码头，运输商，我都是一路跟过去。
图纸做完了，其实好多的事情不该是自己做（说句心理话），交给生产部就行。
但是对产品有感情，如果你要放心，你一定要跟进每个过程，看他几岁，长得什么样了，你这样看这个问题的话，你自己一定去关心自己的产品，这样才能尽量作好。
3、需提高的或改进的：
安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
行为描述：
■我觉得产品要得到认可，有时也是相对的，有时需要一个过程，有时样箱不一定得到认可，还有一个因素每个人的认识不一样，有的觉得可以，做到这步已经不错了，有时觉得哪个地方还需要改进，大部分产品得到认可，而且自己觉得不错就差不多了。
与之关联的其他素质：
■主动性
■思维能力
■坚韧性
■创新能力
测评与发展的建议：
■建议一：
在招聘中运用16PF等人格测试选取高成就导向者;
■建议二：
在招聘中运用行为面试考察应聘者的成就导向；
■建议三：
在绩效评估中加大对技术创新、有突出贡献者的奖励力度
素质因子：
思维能力
定义：
思维能力就是指一个人对问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。
主要包括分析思维能力和概念思维能力两个方面。
分析思维能力是指在理解问题时将其分拆成较小的部分，通过一步步的推理与演绎，以系统的、逻辑思维去理解、分析和解决问题的能力。
概念思维能力是指利用已有的概念和抽象的理念找出共同点以及重新组合各种观点，从从而达到更透彻地理解问题、解决问题、促进创新、使组织受益的目的。
评价等级与行为描述：
1、卓越的：
将一个复杂的问题分解成不同的部分，根据经验和常识迅速发现问题的本质；发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，找出复杂事物之间的联系；并恰当地运用已有的资源找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：
■上个月有一天，我们做箱，是一家租箱公司，马上就被叫停啦，后来发现是焊缝质量不好，渗透性太差。
我们立即跑到现场去了，一看，就知道都是几个老问题，我最近一直在解决。
我们这个xx中集的气体主管线是单向的，我们的焊接是需要气体的，作为保护，它是个混合气体，70%的是惰性气体，30%的二氧化碳，它在高温下是个惰性气体，对于焊接来说，具有保护性的。
由于我们的管现在比较老，他的设计是单向的，像黄河一样由上往下流，这么多年由于这个产量的逐渐增大，这个用气量在逐渐增多，这样导致这个推板自动焊这个台位处于黄河的下游，上面分流的太多，下面就断流啦，这样保护气就不够，导致这个焊接质量严重下降。
像这种情况，当然你要靠经验去判断，一看就知道是什么情况。
我学焊接，我常去做这方面的工作，就知道是怎么一个情况，加上你一去，他们生产工人就会跟你讲，他们经常做这个工作，他们当然很有经验，他们也是很熟悉的，他们也会跟你讲他们一大堆道理，我相信这也确实不是他们的问题，确实是上面的黄河断流啊。
像这种情况，为了恢复生产，我没办法，一看大家的意见，一看确实是这样的情况，马上跑到气站，加大流量，气站这是有规定的，我不管我以前是怎么规定的，为了先保证生产，先把流量加大起来，我说加多少，你给我加到多少，加起来以后，先稳定生产，我不停，再慢慢想办法。
我当然要先解决生产的问题，可能我眼前有点浪费，这不是主要问题。
我要先恢复生产，因为我们停产损失是很大的，我们六分多钟下线一个箱，这还是慢的，我们xx三分多钟下线一个大箱，我怎么能停，所以首先是恢复生产，下边的问题再说。
生产启动了，问题就得到验证啦。
气体流量增大，他没问题了，箱东得到认可。
箱东关系解决啦，剩下的就是我内部的问题，我再怎么把气流量调整到一个合适的程度。
■其实我刚过公司来的时候，他们就已经开始在做折叠箱了，当时他们在做实验，已经失败了，但我不知道。
我来的第三天他们就给我一个东西，他们的问题就是他们好像在材料这些方面都加强了，为什么反而没有以前的实验结果好呢，两者进行对比。
当时折叠箱刚刚开始做，这是他们最头痛。
他们说叫我看看，我看了看，还做了个简单计算，然后我就说，这个我们虽然在弹性方面做了加强，但可能是焊得太多，过于集中，所以弹下去就上不来啦。
永久变形太大，后来发现问题果然集中在这里，后来就分散焊点。
结果问题就解决了。
2、胜任的：
将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识发现问题的本质。
行为描述：
■一个专利，我们中国批了，日本不批，那我们就得评估一下这是不是需要继续申请啊，还有代理商，还有技术层面，还要看看有没有市场，如果技术上能支持，又有市场，那当然要坚持啊，你必须给领导一个建议，怎样处理这个问题。
■当然这中间也是不影响生产的，这事情好在就是还有解决的方法，人还在抬，反正现在也一直在考虑这个问题，怎么快。
因为别的公司也在用这个东西，但他们的产量都在100个箱以下或者100多一点，所以呢，我们的问题还是集中在这个产量和这个结构上，主要就是高产量和结构的问题上。
我们要把这些问题考虑到以后的老旧线改造上去，因为公司也有很多投入，精力啊，因为不光我一个人在做这个事，包括一些电器、电路上的辅助问题。
现在领导也意识到这个问题不那么简单，虽然别的公司也在用，因为这还有个产量的问题。
在摆放的方法，升降的速度上都要考虑，主要是这个升降的速度，升起来一分钟，降下去一分钟，但这个速度还不能太快，速度太快也容易产生问题，因为下面还有一些人，如果速度太快，那人跑都跑不及，怕伤到周围人，所以还不能太快。
也有使用上的一些问题。
这种机械上的东西，应该动作越简单越好，动作越复杂相关问题设计越麻烦，越容易撞。
思维能力在这个层面上还表现为思维的全面性，即看问题从几个方面或角度来考虑，不失偏颇。
■我考虑几个方面：
第一是市场部那边要考虑风险；第二采购部也要考虑库存，万一订单取消了怎么办；第三我们设计部要考虑从技术方面怎么解决这个问题。
从三个方面来考虑，有时候你不能单独从技术这个面来考虑，这个面太窄。
思维能力在这个层面上还表现思维的前瞻性，即看问题具有预见性，能够预见到事物未来发展的趋势。
■集装箱做了20多年，积累了很多经验，我个人认为，还有很多地方从技术需要规范。
一流企业，不仅看产量。
人家说一流企业做标准，你没有技术根本做不这个标准。
一流企业做标准，能做标准，一定要有技术做支持。
3、需提高的或改进的：
不能正确而周密地考虑事情发生的原因，或者不能根据已有的经验和知识对当前所面临的问题做出正确的判断。
行为描述：
■当时一个客户提出来希望开发一种能运行的集装箱，这与普通的有很大的不同，工厂提出这个方面的需求，后来就搞了一个月，没有什么进展，考虑方案的时候没有考虑运输链，没有综合考虑陆地和海运的情况，没有综合考虑海陆运。
与之关联的其他素质：
■资料收集能力
■沟通能力
■客户导向
■成就导向
■创新能力
■专业技术知识
测评与发展的提示：
■建议一：
在招聘中使用智力测验；
■建议二：
在招聘和培训中采用公文筐测验。
素质因子：
客户至上—为客户创造价值
定义：
客户至上就是指在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。
具有高客户导向者会尽最大努力来满足内部客户和外部客户的需求，发掘客户的潜在需求、提供他们所需，追踪与客户联系的情况、处理抱怨，与客户建立良好合作关系。
包括两个维度：
1、以客户需求为重点；2、主动（无条件付出心力）帮助或服务他人。
评价等级与行为描述：
1、卓越的：
主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作关系。
行为描述：
■我跟客户关系处理得比较好，沟通比较有自信，过年抽奖的，有个客户，科威特的，他一抽到奖品，他就找xx（我的英文名字）在哪里，当时是过年的最后一天，他们有另外的人负责接待，我们抽完奖就散了，他没找到我，过年一回来，通知我到人事部领东西，我觉得很纳闷，他说是那个外国客户给你的，他指名给我，卡上还写了很多很多，说感谢我，说我帮他们做了很多事情。
这主要是工作上的交流，客户的合理要求我们要尽量满足，如果不合理，也要尽量解释。
不要把图纸一交就完了，一定要多走一步。
他是客户，你要尊重，沟通上的共识，你要谅解，要理解。
也许是他还觉得我是一个女同志，工作上这么投入，这样热情，不简单，很了不起，
■与客户关系的相处，关系处得好，有些问题容易解决，长期的合作，达成了一些共识，对以后工作的开展也有好处。
■船越做越大，对集装箱的结构要求越来越高，对客户的要求我们要能理解。
客户他们技术方面有不懂吗，我们就跟他们做这样的建议，交流吗，交流成功的话就已经确认了。
这个交流是一个过程，我们体谅你们，我们希望你们也要体谅我们，跟客户造成很好的关系。
客户来工厂参观生产能力怎么样，条件、工艺、水平怎么样，客户不太清楚的时候，我们需要耐心解释我们也需要陪同。
■我把客户也当朋友，这样容易形成一种客户对你的信任。
中集在客户至上这个层面上，还表现为主动寻求工厂、子公司等内部客户需求，积极为之提供帮助和服务，建立良好合作关系。
行为描述：
■我们要主动去了解客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。
如果你坐在办公室不下去，不主动的话，只是等他们报上来的话，那速度是非常慢的，慢的不得了。
我就经常下到工厂去跟一线的人聊聊天，看他们有什么困难，有什么问题。
跟他们聊其实是有目的，主要是想发现一些问题，跟他们沟通也是需要一些技巧的，我就问问他们最近遇到什么难题没有啊，也许他们的困难就是我们发现问题，能够创新的地方。
■跟实验台技术人员关系处理得很好，因为经常在一起做实验，有时他们不在我们也跟着，经常在一起交流，那个实验方案大家也会在一起商量，他觉得先安排这个实验好不好，他会提出一些好的建议，然后我也可能会觉得这样不行，一定要按我的方案进行。
因为经常在一起沟通啊，大家互相交流啊，他们一看到折叠箱，就说：
哦，这是xx的箱，这是xx来的，包括我调到总部来以后，这事已经不管了，有时候有特种箱过去，他们一看，哎，xx来了
2、胜任的；在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。
行为描述：
■技术部的新要求，什么时候做单，改动柱子，影响成本，把堆码值增大（在以前的基础上），设计的时候先从客户的需求满足程度出发。
如果遇到问题，先要沟通，要把客户的要求搞清楚，我自己想象这样那样，这也不行，一定与客户沟通，要得到客户认可，还好，然后再接着做。
■这是一个日本客户，验箱代表要求我们这样焊接，我们说这样没有必要。
其实这是一个交涉过程。
我们认为是对，他们就是不听，特别固执，一个我们工厂不好做，他们认为一定做Z型，我认为没必要，他们就不相信我们，没办法，我只得做Z型。
我们认为做成C型好些，后面就做成Z型。
日本人对自己太自信了，就是不听我们的，有时也没有办法，就按他们的想法做了。
有时是解决不了的，只能按客户的要求做了。
■有了信息系统，我们客户满意度就高了。
只要你反应了，我们先答应你，不管对不对。
我们好解释，好说话，好沟通。
有的不好解释，就按客户的要求做了。
好解释的，本来这么做也行，那么做也行，为了方便工厂做，如果实在搞不出来，及时沟通，跟他们说明情况。
■我们跟验箱代表打交道少，都是市场部多些。
一般涉及到技术上的问题，或者具体问题，比如焊接的问题，密封，商标，打胶，还有一些验箱代表老观念，认为打个胶密封会更保险一些，我们就跟他们解释，解释得通就解释，解释不通，也只能按他们要求做了。
当然我也理解他们，因为验箱代表，他们很多自己也不是箱主，是箱主委托他们来的，他们是作为第三方来的，这是验箱业的一种特殊情况，他们也不了解这方面的情况
■我们就是现场服务的，就是没有问题我们也经常下到工厂，自己看。
看工厂那边有什么问题，打不打胶，如果工厂反应，比如这个焊接有问题，这个焊在盒子，我们没法焊，这个反应上来，他们经济反应，我们就要跟设计部反应。
■现场制造中，每天都有问题，在生产过程中，验箱代表都会在现场中看的，发现问题就问的，就是你做得再好，他们也会提出一些问题，你要有耐心，也就是每天都要做服务工作。
他们发现问题，他们说，这个问题帮我解决，那你就必须想办法解决。
现场问题解决问题我们有个制度，小问题一小时内解决，大问题4小时内解决，不能解决的也要答复客户什么时候能解决。
先跟他答复。
这样，还要跟箱东协商。
■我们做几十个客户，每个箱主要求不一样，一切按箱主要求来办。
就是箱主提出一些不合理的要求，他们要求这么做，我们也照做，当然，我们实在不能做得到的，你也改了，不能解决得很完美，他们也就算所了。
3、需提高的或改进的：
对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。
行为描述：
■有一次碰到一个日本的，那个箱子呢，做了样箱，但后来订单又取消了，其实这个问题不在于生产能力、设计的问题，还是在于这个沟通的问题，人家要求先做个样箱给他们看，但当时我们大意了，那天是八月十五的节日，公司组织吃饭，样箱排到晚上做，晚上做的时候也没通知验箱代表，第二天早上就告诉他已经做好了，结果人家一听就不高兴了，觉得要看每一个过程，有一些问题要问的，验箱的时候他们就挑毛病了，打砂不均匀、焊工不均匀，结果订单也取消了，而且箱界之间也是经常沟通的，对公司的声誉影响也不好，本来想日本公司认可的，结果反而弄成这样。
■有一次一个客户提了一个意见，上午发了一个邮件，当时也是很巧，这边（南方）公司领导全部到东部开一个会，邮件收不到啊，没有及时回复，我们当时也没意识到有这么严重。
中午吃完饭客户又发了一遍，还是没人回复，快下班时就意见写到麦总那里去了，这样影响就不好啦。
后来信息部就做了一个东西，发送到邮箱的信件，你如果不看的话，两小时后就会转成短消息发送到你手机上面。
■对于日本客户很难搞定，有时我对经理说，我很怕日本的客户，最难搞了。
一看到日本客户就怕。
谈判过程的非常难，我怕日本的客户，特别同时几个单，特别怕日本客户，一些不合理的要求，老是跟你扯来扯去，没完没了。
与之关联的其他素质：
■主动性
■团队合作
■成就导向
■沟通能力
测评与发展的建议：
■建议一：
在招聘中进行行为面试考察选取高客户导向者；
■建议二：
在绩效考核中加入客户满意度调查作为考评指标；
■建议三：
在培训中运用角色扮演等方法提高对客户要求的理解力；
■建议四：
组织员工经验交流会请优秀员工介绍与客户成功交流的技巧经验。
素质因子：
创新求变—创意思考
定义：
创新求变就是指人们用以创造新的观念、工作方法、解决方案和问题的能力。
创新能力强的人往往愿意尝试新的解决问题的方法，尝试新的工艺流程，鼓励他人寻求解决问题的新方法、方式和新思路，对新观点、新思路或者变革持开放态度。
评价等级与行为描述：
1、卓越的：
提出具有创造性的方案解决长期问题，注重成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝试新的工作方法和程序，不断检验、确证和改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励他人寻求解决问题的新方法、方式和新思路；对新观点、新思路或者变革持开放态度。
行为描述：
■我从接到任务到提出方案花了两个星期。
这并不在于水平的高低，而以前做的人主要是方法可能有问题，设计理念有问题，没有考虑要点。
第一没有把集装箱作为全面来考虑。
他考虑方案的时候没有考虑整个海陆运输的情况。
第二就是对强度的认识，对强度和结构的之间的关系，没有什么经验，感觉这个东西难做。
认为这个东西很难做。
强度与结构之间的关系，对强度与结构之间的关系接触比较少，经验欠缺，强度与结构之间的关系在手册中有，这体现出查资料的能力；第三个方面可能接触的面比较窄，这可能有关系。
另外思维有点惯性，因为见到集装箱都是封闭的，观念上的问题，认为集装箱是封闭的，没有想到是开放式的，其实集装箱只要符合条件，能吊起，能够找到位置，这个有锁头，放在能堆放起来，这个没有什么标准，这是习惯思维。
人啊，有时看多了，局限于一个。
实际上，搞开发这东西，原始的概念很重要。
并不非得要你见到的这样就是这样，其实对集装箱的概念理解太死，而且这种概念都是人提出来的，你也可以发展。
提出方案之后，我希望工厂做深刻的了解和调研，特别是对固定方式有深刻的了解，可能没有进行调研，做出来的样箱放的位置有不同，放在里边有些动，特别对于堆货的方式，受力的地方不同。
最后相当于最初的需求方式有了改变，导致方案重新来过，基本上变化也不是太大，再做修改。
没多久就做成了。
2、胜任的：
愿意尝试新的解决问题的方式和方法；用已证明有效的方式处理新的或不同的问题；针对不同情况采用不同的或新的解决办法；借鉴并采用他人的方法解决问题。
行为描述：
■其实，我们提出一些问题，他们没有想到的。
还有焊接新方法的研究，比如，xx冷箱厂的方法应用到钢箱中的焊接中，倒不能说，你发明什么东西，有时，创新就是把现在的技术应用到生产中。
这对一个行业来说，也是创新。
■从我个人来说，我一直想推广1.2的焊丝，现在我们工厂是指定1.2和1.0的，我到这个工厂以后，了解一些情况，当时我们这边1.0的占80%的比例，1.2的占20%。
我以前是干这个焊接的，可能想问题和他们不做这行的还是有区别的。
我发现从这个产品来说，似乎这个产品用两种规格焊丝完全没有必要，完全可以只用1.2的焊丝。
1.2的焊丝每吨要便宜至少300块钱，这就对我们意义非常大啦，像我们产量这么大的，像我们厂一年估计要用9000吨，那一年就是两千多万，现在还只提到1.2的占50%，当然这也不错啦。
但我觉得太慢，像xx这些工厂都已经全部用1.2的啦。
■你要知道哪些地方可以创新，需要创新，如果你仅能维持生产的话，你不是一个很好的工程师。
3、需提高的或改进的：
有行动但最终未能解决实际中的问题；遵循现有的程序，害怕担风险；没有新观点，新方法。
行为描述：
■是做一个铺地板的自动化装置。
我们集装箱最后有一个铺木地板的岗位，原来是人抬，人抬进去，人太累。
我们一直再想弄这一个自动化一点的东西，哪怕抬过来，翻
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