人力资源期中论文.docx
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人力资源期中论文
（期中）课程论文
人力资源管理
题目：
浅谈海尔、联想、TCL人力资源管理启示
学院：
经济管理学院
专业：
工商管理122班
姓名：
李明泽
学号：
1250201217
完成日期：
2014年5月18日
二○一四年五月
浅谈海尔、联想、TCL人力资源管理启示
姓名：
李明泽班级：
工商122学号：
1250201217
摘要：
随着我国市场经济体制的日趋完善和经济对外开放程度的扩大，国产大型企业的发展与生存面临着巨大的挑战。
在这个机遇与挑战并存的时代，中国的企业若想要提升自己的竞争力取得长期发展，企业就得从自身抓起，注重管理。
这是企业能生存并发展的根本路径。
关键词：
国产企业，竞争，管理，发展
1、引言
中国经济的主要竞争力将取决于大型企业的发展状况，大型企业在国民经济中具有中坚力量、不可或缺的地位和作用。
改革开放以来，我国大型企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。
但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。
在新形势下中小型企业在其发展中遇到了一些问题。
如外来企业的冲击、人才流失等。
而从目前情况来看，中小型企业的管理不完善是制约企业发展的一个重大问题。
所以，对中小企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。
因此，本篇论文的目的在于探究分析海尔、联想、HTC三家中国大型企业的绩效管理案例，最终总结和规划出我国中小型企业今后发展中校级管理模式方案。
二、海尔概况：
企业战略发展三阶段
海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：
第一阶段：
名牌战略阶段（1984年一1991年），在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段：
多元化战略发展阶段（1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”），海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：
为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
第三阶段：
国际化战略阶段（亚998年以后），实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。
所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。
在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。
在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国
际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。
目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。
海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。
要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。
因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”o这是攸关企业总体战略发展成败的关键。
3、“0EC管理”与各牌战略相契合的入力资源战略管理
全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。
与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。
1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模、晶牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?
只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：
“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。
从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。
正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。
张瑞敏强烈意识到：
理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员I的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：
“我这个岗位有质量隐患吗?
我的工作会对质量造成什么影响?
我的工作会影响谁?
谁的工作会影响我?
从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?
”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。
于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。
随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。
那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。
所谓OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。
举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的l％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就会提高一倍。
当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。
这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
四、挑战自我与多元化战略相契合的入力资源战略管理
在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。
为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。
在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负贡，更重要的是对他的市场、他的客户（下道工序）负责。
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。
如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。
通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。
每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。
这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
相应地，多元化阶段的薪酬制度由原采的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。
科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。
海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。
岗位工资+国家补贴=工资总额。
取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。
科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。
每位员工都有一张“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。
），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。
管理人员则根据目标分解为：
年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。
人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”o在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。
五、国际化的入与国际化战略相契合的八力资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。
在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”（三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。
）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。
海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。
海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。
海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。
海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。
在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。
因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸，所谓‘两索一跳’。
索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到市场的要求则要被索赔；如果既补索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。
），才能采用与国际接轨的供应链工程，／顷利实施国际化战略。
为此，海尔在新时期力求做到：
首先，使形式和目标相一致。
SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。
其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。
指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。
张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。
要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。
要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。
六、案例评析：
海尔人力资源管理的战略境界
相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的，如何与企业总体战略相契合，制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略，是在全球化国际竞争下每一个企业生存和发展的关键问题。
海尔集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展战略的总盘子中加以考虑、规划和实施，并取得可人的成效，这确实很难得。
在实践中，将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合，具体涉及3个层面的衔接工作：
首先是在战略理念上，要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标，恰当地确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，根据组织总体结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等；最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。
从海尔集团案例中，我们很清楚地看歪1j，其人力资源管理活动在这3个层次上与公司战略做到了很好的融合。
1.战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标：
与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”，与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”，与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
2.管理制度层面上，海尔为配合名牌战略、多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础机制；进而才根据“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略理念，要求员工树立“负债经营”概念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”；后在国际化战略阶段，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“SST”机制，形成包括“三工动态转换”、“四级动态考核”、“双线型技术职务管理”和“多元化的工资福利激励”等在内的完善人力资源管理制度体系。
3.战略理念和管理制度层面的契合，乃是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上的，当然这种“扎实严密”不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。
这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。
4.海尔的发展和成功对于尚处于转型期的中国企业界来说确实是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔“以人为本”的现代人力资源战略管理系统。
在海尔独特的经营理念和管理哲学中，“以人为本”的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。
同时，海尔一直把人力资源管理工作作为企业经营管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力资源管理制度和激励约束机制，这对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
值得指出的是，国有企业如何在产权制度上保证企业员工，特别是企业家和经理人员人力资本的主权地位和权益，如何通过有关股权激励计划保证企业家和经理有充分的积极性确保企业在市场竞争中通过代际间的长程检验，如何使人力资源管理系统更加“积极主动”与企业战略相融合等等，所有这些都将是海尔人力资源战略管理今后需要很好应对的新问题、新挑战和新使命。
七、联想、TCL两场跨国并购的启示
企业轻视市场调研，只能使企业花了钱办不成事，甚至走上覆灭之路
古语云：
“兵马未动，粮草先行。
”引用到商场上，就是“项目未动，调研先行”。
你应该把项目的前期调研，看作是减少决策失误的“灵丹妙药”。
成功的一半在开始之前
项目投资的确定比项目的实施困难得多，投资一个新项目，不做项目前期的可行性调研，后果是不可想像的。
因为，项目需要投入大量的资金，直接拉长你的资金链条，一旦这些投入不能很快产生现金流，出现危机也就在所难免，更何况，有的项目可能本身就是个陷阱。
有些企业突然“中风”，很大程度上都与忽视项目的前期调研、盲目投资有关。
上马像“疯子”，下马像“傻子”的案例屡见不鲜。
近年来，中国企业的两大跨国并购，结果迥然不同：
联想并购IBM的PC业务初步成功，TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购则遭遇挫折。
TCL与联想的国际化之路结果不一，其中的原因很多。
但在并购的前期调研方面，TCL的李东生曾这样反思：
“并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。
对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。
因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。
”这一反思是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而发的感慨。
并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销部门，因此就自己设计了收购方案。
看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱却交了昂贵的学费。
柳传志在一次中国企业领袖年会上这样总结联想并购IBMPC业务“比预期要顺利”的原因：
“经验教训就是一条，做以前一定要想清楚。
”
企业轻视市场调研，只能使企业花了钱办不成事，甚至走上覆灭之路。
比如由摩托罗拉组建的铱星公司，在上世纪90年代初，选择了低轨道卫星作为高科技投资项目。
由于公司在开发该项目时，轻视了前期的市场调研，对理论的应用研究缺少市场认知度，大大低估了移动电话的发展速度，致使所承担的66颗卫星升空的成本居高不下，在市场竞争中失去优势，最终铱星公司不得不以彻底破产而告终。
八、风险控制的重要性与启示：
由此看来，项目的风险控制很重要，而项目的前期调研尤为重要。
因为，一旦进入项目实施阶段，盈利主要靠两样东西：
第一是你的管理及营销体系是否健全和完善，第二就是你对此项目的人事安排是否到位。
而一旦项目前期调研未做或质量不高，再好的项目实施团队，充其量也就是用精致的彩纸去裱糊一只千疮百孔的破灯笼，对整个项目的最终结果作用不大。
风险一定要控制在自己手中。
怎么调研?
这年头，你既要防“外鬼”，又要看“家贼”。
给你介绍项目的人，是“花别人的钱，给别人办事”，他关心的是项目能不能“开始”，不在意日后项目怎么“结束”。
同时你派出去考察项目的人，很可能吃足了回扣以后，给你写了一份“可批性报告”而不是“可行性报告”。
所以，调研新项目你尽可能要亲力亲为，不要轻易相信别人。
主动患上“疑心病”是防范项目风险的“祖传秘方”。
从这个意义上讲，企业的风险管理制度绝对不是可有可无的摆设，建立风险控制体系就是建立防火网，驾驭得好，可以将一匹“烈马”变成“良驹”。
以我的观点，有几种方法相对安全可靠：
1.是若有足够的精力，最好自己做项目的前期调研，亲自动手写调研报告。
在你决定进行新项目投资前，应该同时派出三个调研小组收集信息，三个小组针对同一个项目分别提交调研报告。
但是三个小组之间，信息不能共享，不能碰头商量，甚至相互之间不能通电话。
二是在自己亲自调研的前提下，再委托一至两家咨询公司进行调查。
三是在项目具体决策前，你还要请投资专家、法律专家、融资专家来挑剔你的项目，替项目问诊把脉，千方百计地寻找项目的风险点而不是闪光点。
当专家们将诸多不可行因素一一列出，你又能针对诸多不可行制定出解决办法，项目的闪光点自然就显现出来了。
运用“排它法”控制住项目的风险，你就赢得了项目的第一步。
切记：
项目的前期成本低，后期的成本肯定高。
若前期成本高，后期成本一定低。
然而，前期成本是精力成本，而后期成本则是经济成本。
2.眼看手掂，急事缓办
有些项目可能是朋友介绍或熟人牵线，有的项目一说就是十万火急，今天给你介绍情况，明天就恨不得马上签协议，否则这个项目就如何如何，就可能会被别人抢走了，说得煞有介事，引你动心。
此时，你千万要有主见，“眼看手掂”，不能被对方的花言巧语所动，特别还要防“托儿”。
从我的实践经验来看，这样的项目，大多在玩“8个杯子7个盖”的“魔术”，靠不断变动茶杯盖来保持茶水的温度。
所以，对这样的项目，只有一个选择，那就是放弃!
永远放弃!
无论介绍人是你的主管领导，还是多年的朋友，你都不能有任何留恋和动摇，让别人去“哄抢”吧!
有些项目经过反复考察和调研，甚至已经被董事会批准，你都不要立刻签协议，最好找个能让对方充分理解的理由，先拖一段时间，让自己的头脑冷静一下，换个角度重新审视该项目的可行性，以及各项合同条款的合法性。
这样做时间分寸的把握，要以不引起对方误解，不至于签不成合同为准。
同理，对于企业其他特别重大的事项，因为它对企业特别重要，也要在决策后执行前，给自己一点冷静头脑的时间，换个角度审慎思考后再执行。
企业重大决策不是要求速度，而是要求准确无误，要确保决策质量。
客观地说，项目风险是不可能百分之百控制住的。
迄今为止的各种方式，都很难真正把握住并处置好项目中出现的多种类、多层次的风险，所以项目投资也叫风险投资。
但是，如果不做项目前期可行性调研或者没有严肃认真的科学态度，不按上述方法去进行项目调研，那你的这种做法本身就是最大的风险。
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