成本控制案例.docx

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成本控制案例

成本控制事例

中集公司——银行托管的应收账款自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永久的宿命冤家。

面对销售量和市场份额的增添，公司本应当精神振作。

可陪伴而来应收账款增添、资本占用、回款乏力、呆坏帐增添，公司经常力有不逮，不单致使扩充减缓、时机的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。

好多公司选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场时机来降低风险，但这可是是用长久的利益兑换成眼前的利益罢了。

但是中集公司奇妙地解开了这对死冤家，不单应收帐款没有成为公司的负累，反而成了融资的手段。

这就是——应收账款证券化。

2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大清点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增添的应收账款和负现金流将投资者和剖析师的眼光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还可以扛多久”的质疑。

可是随之公然对于中集公司应收帐款证券化业务的报导将所

有人的疑问刹时化解得烟消雾散。

12月25日，交行总行审贷会同意深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集公司的应收账款。

这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以改正，做成无追索权的、余额控制（在不超出余额的状况下能够转动使用资本）的应收账款财产证券化，中集公司领先成功实行应收账款证券化的经典事例浮出水面，并惹起宽泛关注。

因为集装箱行业的特别性，中集的销售收入基本采纳赊帐方式，极罕有现金交易。

而集装箱的生产投资需求宏大，这就需要公司取出一种独到的融资方式，它既要加快回流资本，又要保持公司财务状况的优化与资本结构的稳固和安全。

在采纳财产证券化以前，中集主要经过刊行商业单据直接在国际市场融资，但商业单据的稳固性因国际经济和金融市场的变化而颠簸。

在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行缩短了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业单据银团。

虽经多方努力，成功续发商业单据，但规模降为了5700万美元。

为防止近似状况的发生，保持公司资本结构的稳固性并进一步降低成本，中集公司开始了与多家国际银前进行金融方面的创新。

2000年3月，中集公司与荷兰银行在深圳签订了总金额为8000万美元的应收帐款证券化项目协议。

在3年的协议有效期限内，中集公司将发生的8000万美元之内的应收帐款所有销售给由荷兰银行管理的财产购置公司，由该公司在国际商业单据市场上多次公然刊行商业单据。

经过这一协议，中集公司只需花两周时间便可获取本应138天才能回收的现金，加快了资本周转。

应收帐款证券化的操作流程：

截止到2004年6月，中集使用应收账款财产证券化业务累计融资超出10亿美金。

可是截止2004年11月，公司50亿元销售收入里只有2亿多的应收账款，从没有发生过坏帐，预收账款形式大大缓解了公司的资本压力。

别的，财产证券化方案的另一大长处是公司得以将大量的应收账款直接从优良财产欠债表上移开，进而优化公司财务状况。

当时中国银行刊行的三年期美元债券成本为LIBOR（伦敦银行同业协会拆借率）+274BPS，财政部刊行的三年期美元债券成本为LIBOR+120BPS，中集1998年续发的5700万美元的一年期商业单据的综合成本为。

而2000年以资

产证券化方式刊行8000万美元三年期综合成本仅为LIBOR+85BPS，节俭了成本就是为公司创建收益。

邯钢——项目成本逆向分解钢铁行业是多流程、大量量生产的行业，因为生产过程的高度计划性决定了一定对生产流程各个工艺环节一定推行高度集中的管理模式。

为了严格成本管理，一般依照流程将整个生产线区分为不一样的作业单元，在各个作业单元之间采纳某些锁定转移价钱的方法。

而邯钢在成本管理方面领先引入市场竞争手段，依照市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设施上，将指标责任与奖罚挂钩，强迫实现成本目标，达到系统总合最优。

“倒”出来的收益对邯钢而言，要挤出收益，第一需要确立合理先进、效益最正确化的单位产品目标成本。

公司依据一准期间内市场上生铁、钢坯、能源及其余协助资料的均匀价钱编制公司内部转移价格，并依据市场价钱变化的状况每半年或一年作一次订正，各分厂依据原资料等的耗费量和“模拟市场价钱”核算安分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价钱”向下道工序“销售”自己的

产品。

获取的“销售收入”与安分厂的产品制造成本之间的差额，就是安分厂的销售毛利。

销售毛利还需要作以下两项扣除：

一是把公司管理费分派给分厂作销售毛利的扣除项，一般采纳固定的数额（依据管理费年估算确立）；二是财务花费由分厂负担，一般依据分厂实质占用的流动资本额参照国家同期同类利率确定。

作这两项扣除后，就形成了安分厂的“内部收益”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只好卖到1600元，每吨损失49元。

经过测算，这49元所有让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。

假如从原料采买到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比方邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量切合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超出6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充足保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本降落8元。

其余流程环节也纷繁采纳不一样手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』便可扭

亏为盈。

当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，此中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。

面对这一仿佛遥不行及的指标，分厂领导班子对这个指标既感觉有压力，但又提不出完不行的原因。

因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平易对比先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现损失时，压力就变为了动力。

面对新的成本目标，只好扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂构成特意班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的方法，测算出各项花费在吨钢成本中的最高限额。

比方各样原燃料耗费，各项花费指标等，大到840多元（市价）1吨的铁水，小到仅元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与赏罚挂钩，使责、权、利相一致，使每个单位、每个员工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交织的目标成本管理系统。

为促进模拟市场核算这一体制的高效运行，自然需要

严格的赏罚体制保驾护航。

在查核方法上，公司往常给分厂下达

一组目标成本和目标收益。

分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“反对”奖金的依照，反之则“反对”奖金。

实质内部收益大于目标收益的差额，往常也被看作计奖的依照。

在现实中，有的公司以查核成本降低额为主，有的以查核内部收益为主。

因为成本降低自己就是增添内部收益的要素，有的公司为了防止重复计奖，就将成本降低额从内部利润增添额中扣除，作为增添内部收益的计奖基数。

在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比率，奖金约占薪资的40~50%；建立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总数的5~10%和超创目标收益的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。

结果，三轧钢分厂拼搏一年，不单圆满实现了目标，并且扭亏为盈，当年为总厂创收益万元。

共同的正向循环这类用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资本占用、品种结构等要素归入完好的查核系统之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决议权之下，有了除降低成本之外的增利手段。

能够使分厂认识若是自己

是一个独立公司时的盈亏水平，加强“损失”或微利单位的危机

感和紧急感，则公司推动降低成本目标时碰到的阻力比较小；由于推行优良优价的订价原则，可鼓舞分厂提高产质量量以增添“销售收入”，也使他们有了追求质量与成本最正确联合点的权利；利息作为内部收益的扣除项，有益于量化资本占用水平，鼓励分厂压缩资本占用；经过对不一样品种的合理订价，可鼓舞分厂联合市场需求调整产品结构。

采纳项目成本倒推分解这类方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观有关系，个人的荣膺与发展也与这些贡献有关系，进而形成了良性循环。

邯钢推行以项目成安分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价钱每年降低的状况下保持收益基本不减，1994－1996年实现收益内行业中连续三年摆列第三名，1997—1999年上涨为第二名。

1999年邯钢钢产量只占全国钢

产量的％，而实现的收益却占全行业收益总数的

％。

冶金行业经过推行邯钢经验，也促进钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年景本降低还超出了钢材降价的幅度，不单使全行业经济效益体现恢复

性提高，并且为公民经济供给了低价的钢材，减小了高于国际钢

价的价钱差，加强了中国钢铁工业的国际竞争能力。

事实上，不仅在钢铁行业，其余有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都拥有邯钢这类大量量多流程生产的特色，因为邯钢成功地实行“模拟市场核算、倒推单元成本、推行成本反对、全员成本管理”这一崭新的公司经营体制，所以在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。

格兰仕——固定财产虚构扩充规模和效益有时其实不一样步，特别是与规模相伴而行的固定资产投资常常成为好多工业公司难以挣脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就绝不狐疑地向公司砍去。

广东格兰仕充足联合中国人力、土地低价优势，采纳给他人代工OEM的方式换取生产线，而后采纳内部挖潜，压迫生产线的节余生产能力为自己生产产品。

这类使用权的虚构扩充方式快速结构了竞争力的成本动因，创建了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇观。

降价成长的优美曲线“价钱战”是公司竞争中最残忍也是最有效的手段，没有什么比价钱战更能残害公司资源的方式了，可是格兰仕却将这个手

段到了极致。

当梁德将企更名格仕（GALANZ）的候，他就已发奋要出一个耀全世界的品牌。

1993年格仕第一批1万台微波炉正式下，然售步履，可是梁德的眼光已聚焦在100万台的数目。

到了1996年，格仕微波炉量增至60万台，随即在全国掀起了大模的降价暴，当年降价40％。

降价的果，是格仕量增至近200万台，市据有率已达到47．1％。

今后，格仕高祭降价大旗，前后已行了9次大模降价，每次降价，最低降幅25％，一般都在30％—40％，被界“价钱手”。

模大的是成本降落，微波炉降价又直接大了市容量，企金回流也相增添，企模再次大，成本再次降落⋯⋯个的循惹起了中国微波炉一波又一波的价钱。

到现在，微波炉的年售量已达到1500万台，国内市占有率高达70％，国市据有率高达35％，演了一条美的成曲。

价钱屠夫的真实底牌

格仕能打“价钱”的基就是从大模中取模

效益，可是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。

一个公司最大的投资是设施投资，制造公司的设施投资更是宏大。

这不仅是会影响公司现金流，同时固定财产的折旧也会致使价钱竞争力的下滑。

与收买外国公司或许生产线相反，格兰仕走了一条虚构联合规模扩充的门路，不单没有动用自有资本投资固定财产，而是将他人的生产线一个个地搬到了内陆，并且建这些厂用的仍是他人的钱。

规模的扩大不仅是没有让格兰仕背上深重的成本包袱，反而成为克敌取胜的不二法门，格兰仕经过固定财产的虚构式扩充完满地为价钱战做了一个经典讲解。

原来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。

在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚构”出了自己的生产线。

以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲入口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的入口价为30美元。

梁庆德对欧洲的公司说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，而后8美元给你供货。

”日本的公司在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本公司说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给

你供货。

”于是，一条条先进的生产线都渐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实质成本只需４美元。

与此同时，格兰仕每日推行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创建出相当于欧美公司的6～7条生产线的产能。

“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分日夜的格兰仕将敌手远远抛在后边。

扣除为他人代工生产的时间，格兰仕还可以够保证知足自己的产量要求。

加之两方的薪资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节俭了固定财产投资，格兰仕获取了其余公司无可比较的总成本优势。

紧接着，格兰仕一鼓作气，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。

当前格兰仕已经同200多家跨国公司成立了合作关系，很多跨国公司将附带值菲薄的微波炉等家产战略转移到格兰仕，经过优势互补实现了生产力水平的进一步提高。

当前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已打破2000万个，此中一半左右的产量要返销到发达

国家，在磁控管、准时器、微动开关、集成电路、微型电机等元

器件、零零件的生产制造方面相同达到了国际一流水平。

虚构扩充的整合思想格兰仕这类虚构扩充的要诀在于其特别的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和宏大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中获取了外国现成的市场，这又为规模的扩充供给了市场支持。

此刻在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标记的微波炉从这里运往世界各地。

这类经过合理整合全世界家电产品生产力的方式，不单大大降低了成本，并且成功地丢掉了市场风险、固定财产投资风险等“三狂风险”，均衡地并购了全世界多家家电公司，顺利地实现了资本、市场的同步扩充，进而使自己能够在一轮轮价钱战中一直立于不败之地。

经济师梁庆德对价钱战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你一定最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有他人所没有的降价空间。

”利用近似方法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。

格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度（指2003

年秋季至2004年夏季）的国内公司第三名冲向第二名。