企业薪酬管理误区分析.docx
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企业薪酬管理误区分析
中国科学技术大学
继续教育学院
毕业论文报告
论文题目：
我国中小私营企业薪酬管理误区分析
学员姓名：
陶守红
准考证号：
06202428
专业：
06工商管理
工业单位：
安徽安联电脑集团
导师姓名：
宣世贵
日期：
2008年12月5日
我国中小私营企业薪酬管理误区分析
摘要：
改革开放以来，我国私营企业得到了迅速的发展，成为国民经济的重要的组成部分，在当今的知识经济时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，而薪酬的管理是人力资源管理的重要部分。
在我国，大多数的普通的劳动者，由于缺乏其它的收入渠道，在企业的薪酬收入，或者说工资收入可能是大多数劳动者赖以养家糊口或生存的唯一收入来源，从这方面来理解，也就不难看出薪酬对企业员工的影响力。
因此，一旦，企业薪酬有不合理之处，就会引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。
企业的薪酬管理进入误区将直接导致员工工作的积极性的降低、人力资源管理困难、人才的流失等，给企业带来不可估量的损失。
尤其在我国的中小私营企业中，大多数私营企业由于经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱。
这些私营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。
那么，如何来设计最佳薪酬管理方式?
如何做好私营企业的薪酬管理？
如何在企业薪酬管理中避免进入管理误区成为本文探讨的主要内容。
关键词：
私营企业；薪酬；误区；奖金；福利。
一、薪酬管理的定义：
是人力资源管理工作中的一部分
薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分。
所谓企业薪酬管理，是指企业根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以调整控制和完善。
在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的，一是基本薪酬；二是可变薪酬；三是间接薪酬。
二、薪酬管理的特殊性
薪酬管理是人力资源管理的一部分，比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
（一）敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。
特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。
所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
（二）特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。
老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。
所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
（三）特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。
另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
三、我国中小私营企业现况
我国的中小私营企业大多数为的企业孵化期长、企业生命周期短，主要有以下特点。
（一）企业规模偏小，总体经济实力不强。
（二）资本结构单一，融资渠道狭窄。
主要是自有资金和银行贷款。
（三）家族企业占绝对比重，经营管理集权化。
我国大多数私营企业是家族企业，约占总数的80%。
（四）管理模式落后,从业者整体素质不高，忽视对人才的投资和管理。
（五）企业文化定位模糊，缺乏对企业文化的本质认识和足够重视。
由于我国中小私营企业的以上特点以及薪酬管理的以上特殊性，在我国中小私营企业的管理水平普遍较低，尤其在薪酬管理方面的不足表现的尤为明显，中小私营企业没有一套合理的薪酬体系，薪酬管理存在众多误区。
四、我国中小私营企业薪酬管理所存在的几点误区及分析
（一）误区一：
薪酬的紧缩型管理与薪酬的扩张型管理
1、薪酬的紧缩型管理
我国的私营企业，由于资金单一，经济实力不强，管理者缺少长远眼光，为了一味的节约成本，减少人力资源费用，往往薪酬制定的水平较低，只通过提高工作环境、企业文化、个人发展机会等部分来吸引和留住人才，这种情况长久持续会导致企业的员工工作无积极性、人才流失、招聘困难，让人认为企业在压榨员工劳动力，长久还可能导致企业在外名誉授损。
2、薪酬的扩张型管理
在我国也有一部分私营企业将薪酬当作对员工进行激励的最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办；只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。
在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
但是往往得不到满意的结果，劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格面辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平较低一些的工作，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。
高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构才是建立优秀人才体系的关键。
（二）误区二：
奖金的使用误区
奖金又称可变薪酬或浮动薪酬，其是为了在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，而这种业绩即可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体的业绩。
综合奖金的使用所存在的误区有以下八点
1、奖励表面勤奋的员工
在办公室和车间经常可以看到这样一些员工，他们提前上班，推迟下班，整天忙忙碌碌的，在领导面前尤为卖力，于是常因表现勤奋而得到奖励。
效率是企业的生命。
员工的勤奋应与效率相一致，如果奖励表面勤奋而实际效率低下的员工，势必会挫伤那些讲究效率的员工的积极性。
2、用奖励挽留跳槽者
一些企业对有跳槽倾向的员工以加奖金或晋升等方法拉拢挽留。
然而，其他员工却认为这些人“早晚还得走”，为何该奖的不奖，不该奖的却大大得奖呢，我们不干了！
对于打算跳槽的员工，应了解其跳槽的原因，看看有无其他挽留的余地，如果确因待遇不好或无用武之地应予改善；但若是人家已铁了心要走，多高的奖金也是白搭。
另外，用奖励挽留跳槽者，还伤了那些忠诚于企业、安心于岗位的员工的心，甚至形成不良错觉：
要得到更好的待遇就要以跳槽相威胁。
3、强调竞争，忽略团队精神
企业员工要讲究团队合作，但在制定奖励制度时，为了树典型而只奖励团队中某一成员，牺牲了其他人。
管理者绝不能奖励那些没有团队精神，只顾自己出风头、争成绩、抢奖金的人。
这种人即使能暂时使企业获益，但长远而言对企业是十分有害的。
4、只顾全勤，不看效果
某个经营面临困境、人心浮动的公司，老板给那些坚守岗位的员工发了奖金，本以为有助安定人心，岂料却让另一些人受了伤害，一个偶然脱过岗而未得奖的骨干人员因此不辞而别。
对员工的评价，必须是全面的和系统的，不要草率地根据一两件事就对员工作出判断。
5、奖金与职务挂钩
“工作是大家的，功劳是领导的”，只要是团队中的领导，无论有无贡献、贡献如何，他的奖金都要比下属多，严重挫伤了普通员工的积极性。
公平性是员工管理中一个很重要的原则，取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励，而不要简单地把奖金与职务挂钩。
6、将奖金当成工资的一部分
在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一种名目的工资，奖励失去它应有的作用。
奖金应与贡献挂钩，否则会使员工养成“不求有功、但求无过”的墨守成规作风。
7、奖励犹豫不决
说好了完成目标有奖，却以“研究研究”、“考虑考虑”拖延不发，失信于员工。
奖励要有时效性，否则会失去激励作用。
简化奖励程序，提高奖金发放效率，可让员工争取奖金的目的性更明确，工作起来更有干劲。
8、奖励速度，忽略品质
一些公司特别欣赏工作速度快的员工，规定提前多少天完工有奖等，一些员工于是拼命加班加点，产品质量也顾不上了，浪费严重。
效率是企业的生命，质量同样是企业的生命。
综合以上企业奖金的使用误区，我们可以总结，奖金要在正确的时候发给正确的员工或员工组织，才能发挥其激励的作用。
（三）误区三：
福利工资货币化的误区
在我国由于计划经济下企业福利和国家福利混淆，因此许多人将国有企业的生产率低下部分分地归咎于企业的福利制度结果导致许多企业对福利的看法消极多于积极。
在现实中的一个重要表现就是我国许多私营企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利。
现如今，我国企业员工福利已经纳入国家制度里，但仍有很多企业不愿意交纳。
于是从一个极端走向另一个极端，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。
然而，实际中，福利的特殊作用是薪酬的其它组成部分所无法取代的。
1、减少现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的。
2、福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障。
3、福利是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品（如健康保险人寿保险等）。
由于福利的以上特殊作用，使得福利在帮助企业在吸引人才、保留人才方面确立有利地位。
（四）误区四：
薪酬管理中的沟通误区
在我国的私营企业中，家族企业占绝对比重，经营管理集权化。
和单个的员工相比，公司看似是“强势”的一方——薪酬和奖金都由公司制定和调整，员工似乎没有很大发言权，只有“接受”或者“离开”两个选择。
但企业想要有效吸引和留住人才，就必须关注薪酬管理。
注重与员工在薪酬和奖金方面的沟通，并避免以下几个常见的误区。
1、认为口头解释足矣
如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。
这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。
由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又加之企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。
管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：
没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的“不清楚”和“不明确”，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。
所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。
比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。
这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。
2、沟通中员工只做听众
有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。
不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。
同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行训练的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个人发展的话题。
这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。
3、告知员工其个人信息就够了
现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。
但对于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。
那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了？
这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。
或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切些的职位之间呢？
比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客服或行政支持的“幕后”人员。
对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩效指标（KPI），和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。
但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。
（五）误区五：
年资成为主要付酬依据
年资成为付酬的主要依据导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的怪事。
年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普遍严重偏低，造成流失频繁；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制；这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。
1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。
2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。
3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。
因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
（六）误区六：
忽略企业内部精神薪酬的作用
当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。
这时候，个人价值的体现才是他所追求的。
双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。
那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。
它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成绩，权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。
对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的利益与发展。
许多新的薪酬管理方式出现。
例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。
与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。
随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。
一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。
例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性，成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。
日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说：
“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。
我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了认可。
对我来说，这些事情比金钱更重要。
”
据翰威特公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。
在中国，企业任何成功的留才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估，企业参与员工的职业发展规划，不断为员工提供学习新知识、新技能的机会，极有可能打消员工另谋高就的念头。
五、我国中小私营企业薪酬管理误区解决方案
（一）建全企业的薪酬管理制度，加大企业薪酬管理，成立专门的企业薪酬管理队伍。
现在企业的薪酬管理不再只是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励、福利方面的薪酬、员工的个人发展机会（如培训等）。
全面的薪酬管理体系要求：
内在薪酬和外在薪酬的完美结合，物质和精神并重。
（二）加强企业外部环境分析，对企业的薪酬进行正确的市场定位
只有加强企业外部环境分析，了解同行业中其它企业的薪酬水平，才能正确确立企业自身的薪酬水平，只有正确的进行市场定位，企业才能即吸引人才，同时又不会使企业的薪酬成本压力过大。
（三）完善企业绩效评估体系。
单纯的高薪只有保健作用，并不能起到激励作用。
只有将薪酬与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。
完善企业绩效评估体系是企业绩效考核的关键。
（四）建立“以人为本”薪酬体系，对不同的员工或同一员工在不同时候的需求进行恰当的薪酬管理。
对于工资较低的员工，应当加强奖金的作用，给“正确”的员工发奖金，激励他们。
对于工资较高的员工，特别是知识分子和管理干部，应当加强内部精神薪酬，例如：
晋升职务、尊重人格、授予职称、工作自由度、出国机会、外出旅游机会等。
对于那些从事笨重、危险、环境恶劣的劳动职工，企业应加强福利薪酬、劳动保护、岗们津贴等。
（五）让奖金在“正确的”时候、“正确的”员工或公司部门上发挥作用。
1、只有真正为企业创造额外价值的员工才有资格拿到奖金，这样才能发挥奖金的激励作用。
2、奖金的发放即要做到树立典型，激励其它员工，同时要做到顾全全局，突出团队精神。
3、企业发放奖金应做到按时按量，员工与企业之间约定的某个业绩周期，一旦绩效周期结束，员工达到约定的绩效，奖金就应当立即兑现。
如果拖延兑现时间，甚至取消原本协商好的奖金，则会大大打击员工的积极性，在企业中会造成强烈的负面影响。
4、奖金并不等同于工资，不应“定时定期、人人皆有”，而是应当与贡献挂钩
（六）完善企业福利制度。
（七）加强高层管理与底下员工的沟通，让员工参与到企业的薪酬管理中来。
对企业来说，一个新的员工从给他入职培训到他完全胜任工作，企业不但要花费一定的费用，还包括成本等等。
所以说让员工积极的工作，避免因跳槽给企业造成巨大损失，是企业薪酬管理追寻的目标，当企业按照自己的薪酬制度很难找到需要的人才时；当企业的大部分员工都在抱怨薪酬太低，当企业支付给了员工足够的薪酬，可是却无法让员工积极主动的工作；当员工心意已绝、坚持离去时，公司的老总们需要反思为什么难以找到想要的人才？
为什么无法调动员工积极性？
为何员工会走人？
企业怎样才能找到所需的人才，全面调动员工积极性、以及最终的留住人才？
这些都是企业薪酬管理工作应当明白的问题。
参考文献：
《薪酬管理》中国人民大学出版社作者：
刘昕
《薪酬管理》东北财经大学出版社作者：
金萍
《人力资源管理概论》中国人民大学出版社作者：
董克用
《高级人力资源管理师》中国劳动社会保障出版社作者：
张文贤
《薪酬与激励》机械工业出版社作者：
史蒂文·克尔
《正略钧策看人力资源管理》人民邮电出版社式作者：
张江燕；樊晓熙；陈立华
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