高科技企业知识型员工激励管理.docx

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高科技企业知识型员工激励管理

高科技企业知识型员工的激励研究

贾怡

（渭南师范学院经济与管理学院工商管理系人力资源管理08级1班）

摘要：

随着知识经济的不断发展和深化，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，经济效益的提高，最终都要依靠企业中知识的核心载体——知识型员工来实现。

如何有效地激励知识型员工并使其不断得到成长和发展，已经成为当今企业人力资源管理的重要内容，也成为了研究现代企业尤其是高科技企业可持续发展和人力资源管理的一个重要课题。

关键词：

高科技企业；知识型员工；激励

人类社会已经逐渐进入知识经济时代，竞争的不再是劳动力、技术设备和生产工艺，而是知识。

企业的管理重心已从传统的机器、厂房和资本变为知识型员工。

全球化趋势下，企业面临的市场竞争压力更加巨大，在传统产业已经很难找到突破口，只有利用科技创新增强竞争力。

知识经济以高科技企业为基础，并依靠知识型员工的知识、技术、智能和思想来创造价值。

然而，目前高科技企业中知识型员工流动过于频繁、流失率过高，这个信号暴露出知识型员工激励存在问题。

高科技企业正面临知识经济所提出的迫切要求——如何有效的激励知识型员工。

本文正是针对这个现实问题展开研究，首先对激励的概念必要性等进行解说，再抓住高科技企业和知识型员工的特征，针对国内高科技企业中知识型员工的激励现状，构建全面综合的激励体系，以期能对实践操作产生一定的指导意义。

一、激励的概述

（一）激励的内涵

激励，表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的，含有激发动机、鼓励行为、形成动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。

从企业人力资源开发的角度对激励内涵的界定是，激励是指针对员工的行为产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行为施加影响的各种活动的总和。

激励的目的是调动人的积极性，使个人行为目标与组织行为目标相一致[1]。

综上所述，激励是一个过程，这个过程是从人的需要开始，到实现目标或满足需要结束。

这个过程实质上就是人的动机激发的过程，动机是由需要驱使、强化和目标诱导三种因素相互作用的一种合力。

需要引起动机，动机导致行为。

激励就是要把内驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。

当目标达到后，原有的需要和动机消失，会产生新的需要和动机，为满足这种新的需要又会产生新的行为。

这个过程可用下图表示[1]：

图激励过程图解

（二）企业管理中引入激励的必要性

1．激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效

企业最关心的是绩效，企业有了好的绩效才能生存。

企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。

在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人，可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。

其实，这个观点是非常片面的。

我们来看看“绩效函数”[2]（如下）：

P=f（M×Ab×E）

其中：

P------个人工作绩效

M-----激励水平（积极性）

Ab----个人能力

E------工作环境

由绩效函数我们可以看到，个人工作绩效不仅仅由个人能力决定，个人工作绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系，而且激励水平是个人工作绩效的一个决定性因素。

员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的,因此要充分调动员工工作积极性，使员工个人工作绩效得到不断提升，促使企业绩效最大化，提高企业绩效。

2．激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的发现，缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。

[3]因此,激励是挖掘潜力的重要途径。

索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。

企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

3.针对员工需求的激励，对员工管理有积极作用

马斯洛的需求层次论把员工的需求从低到高分为五个层次，依次为：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求,各层次的需求可以相互转换。

在众多的需求中有一种是对行为起决定作用的需求，称为优势需求,员工工作的动机正是为了达到这种优势需求的满足。

只有需求达到满足，员工才有较高的积极性。

有研究显示，最能激励人行为的职业驱动力主要有以下几个方面，如下表,不同人员职业驱动力程度比较[4]：

不同人员职业驱动力程度比较（%）

人员

驱动力

企业

经理

政府

官员

教师

科研

人员

一般

员工

物质报酬

38.00

47.50

43.00

42.10

74.30

权力影响

77.00

76.50

57.00

32.10

12.70

理想追求

42.00

44.40

52.80

63.30

15.60

事业最求

61.00

57.00

64.00

75.00

21.00

创新

32.70

28.10

34.10

77.50

7.00

亲和

63.10

58.00

69.00

24.00

42.00

自主

57.20

59.10

30.00

58.00

11.00

安全

13.00

64.00

66.40

65.20

72.80

地位

74.60

74.20

43.00

29.00

9.00

从表中可以看出，以科研人员为主体的知识型员工主要的职业驱动力分别是创新、事业追求和理想追求，而在物质报酬、自主和安全因素方面的职业驱动力与其他类别人员的职业驱动力程度相比则是最低的。

同时，通过进一步比较科研人员与一般员工的职业驱动力因素，可以看出科研人员的创新、事业追求、理想追求以及自主方面的职业驱动力程度分别比一般员工高达69.50、54.00、47.70和47.00个百分点，而在物质报酬和安全方面明显小于一般员工。

因此，我们可以得出这样的结论：

不同人员的优势需求不同，激励方式也不会相同。

针对员工需求的激励手段，能够获得员工忠诚度与归属感，使员工将自身利益与企业利益相结合，使企业的人力资本得到最大限度的发挥，对企业进行有针对性的员工管理有积极意义。

二、高科技企业知识型员工的激励现状分析

（一）高科技企业的概念

高科技企业一般是指在当前代表社会发展方向的前沿技术领域内，依靠智力资源的投入与开发，通过知识的生产、传播和应用来获取经济效益和可持续发展潜力的微观经济组织，主要集中于IT（信息技术）、生物工程、基因工程等产业[5]。

高科技企业具有高技术、高投入、高收益、高风险、高增长性的特点，相对于一般企业而言是一种知识、技术和人才密集型，以追求创新为其经营内容的企业群体，也可以说是由迅猛发展的现代科技、风险投资和人力资本三要素结合而生成的新型企业类型。

（二）知识型员工的概念及特征

根据美国管理学大师彼得·德鲁克的定义，知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

一般包括企业的中高层管理者、专业技术人员、研发人员以及高级营销人员[6]。

只有更好地了解和掌握知识型员工的特征，才能更有效地激励知识型员工。

知识型员工由于受教育背景、个人素质和能力、以及工作性质等方面的影响，与一般职工相比有着明显不同的特征。

1.一般知识型员工的特征

知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足。

具体来说，有如下几个方面的特征：

第一、知识型员工从他们的工作中获得大量的内部满足感；第二、他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而非雇主；第三、他们是“自愿者”“如果待遇不公或者收入未达到他们期望值，他们很可能自谋出路；第四、为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识；第五、她们一般都有较高的报酬，他们希望在工作中拥有更大的自由度和决定权，同时也看重支持[7]。

2.高科技企业知识型员工的特征

当代高科技企业处于知识经济时代的高度密集型企业，知识工作者比重越来越大，现在企业创造价值的主体，不再是传统的工人，而是具有专门知识和技能的知识型人才，高科技企业的知识型员工除了拥有一般的知识型员工的特点之外，还有其独特的特征，具体表现为：

高成就感为其主要的需求。

高科技企业员工的过程价值观主要是追求自主性、个性化、多样化和创新，而终极价值观是希望通过自己的努力获得高成就，是一群成就需求强度较高的个体。

这些高成就需求的人渴望承担个人责任，喜欢冒可以预计的风险，喜欢自己的行为得到反馈，喜欢设置经过一定努力才能实现的目标。

（三）我国高科技企业知识型员工激励的现状及存在问题

目前，我国高科技企业知识型员工激励方面存在问题的一个最明显的信号就是知识型员工流动过于频繁。

造成流动如此频繁的原因很多，一是有员工自身的原因：

高新技术企业中的人才素质较高，择业范围较大，对自身和环境的期望较高；知识更新周期缩短，为应付瞬息万变的知识经济，知识型员工更加为规模较大的企业所青睐，更易流动；二是外部环境的原因：

世界大环境中，经济发展不平衡，发展中国家技术环境相对落后，无法有效地抗衡发达国家的移民政策、优越技术环境对人才的吸引力，从而造成本国的智囊流失。

除以上原因外，我国高科技企业的激励问题才是国内知识型员流动频繁的主要原因。

当前我国高科技企业中知识型员工的激励中存在的问题如下：

1.知识型员工激励机制的不完善

我国大部分高科技企业在激励机制上依然有不足，存在重大缺陷。

具体表现在以下几个方面：

绩效考核体系与企业战略目标脱节，忽略员工个体价值的差异，没有综合个体考核和团队绩效考核；物质激励和非物质激励双重不足，报酬方式单一，薪酬体系不够完善；重短期激励、轻长期激励，长期激励机制缺位：

没有建立产权激励机制；企业培训工作滞后，人力资源开发环节薄弱；企业文化建设落后，对激励支持不足等等。

这些机制上的缺陷极大地影响了高科技公司发展的后劲，也使知识型员工因为自己多层次的需求得不到满足，只有依靠频繁跳槽获得更好的发展平台。

2．知识型员工管理、激励方式不科学

虽然我国部分高科技企业开始或完成了向现代企业制度的转型，但大多数企业却仍然没有形成对知识型员工的科学管理理念。

根据管宝云、赵全超进行的相关调查结果显示，目前我国高新技术企业不能针对不同类型的知识型员工的特点和成长需求灵活运用各种激励方式，对知识型员工内心的需要、组织的责任感和理想的追求，以及由此而形成的工作动力，缺乏理解[8]。

在管理上一视同仁，完全采用传统的管理方法，导致管理、激励手段出现问题。

从而使大批知识型员工得不到真正的激励，企业人力资本的作用得不到完全的发挥。

由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成知识型员工没有受到科学管理和有效激励的现象普遍存在。

目前的高科技企业更没有从开发员工的能力角度出发，制订出符合企业未来需要的系统的知识员工激励制度。

3．忽略知识型员工的职业生涯规划

高科技企业在不断变化的环境中要实现长远目标，需要持续的对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。

企业针对知识型员工自我实现愿望强的特点，参与知识型员工的职业生涯管理，能达到双赢——企业完成人力资源开发，获得发展动力，员工受到个人发展空间的激励，积极性倍增。

但是由于人力资源开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化，很多高科技企业不同程度存在短视症。

强调企业对员工的使用，对知识型员工的学习和自我发展往往不够重视，培训与开发没有很好的规划和落实，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。

某些企业没有相应的人才教育、培训机制，当产生新技能人才需求时只有采取外部聘用的方式，这样不仅打击了组织内部原有人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展，导致知识型员工的工作效率普遍降低，工作积极性不强，对企业目标的实现缺乏认同感，造成高科技知识型员工流动频繁[9]。

4．缺乏支持激励体制的企业文化

受儒家的人本思想影响，国内企业趋向于一种集体主义的价值取向，难免产生平均主义使激励的效用低下。

为了应对激励的竞争，企业鼓励创新、强调工作效率无可厚非，但在国内高科技企业的过分强调下，企业文化演变成为床垫文化、加班文化，过劳死一度成为关注的话题，这样的文化带来的压力多于动力，引起员工的不安全感，继而造成人才流失。

据美国市场研究社预测，目前我国科技人才的总量规模与美国、日本、俄罗斯、欧盟等大体相当。

对此，经济学家魏杰指出，有大量高科技人员顶多只能证明我国是一个科技大国，而能否留住这些人才，才是我们能否成为科技强国的关键所在。

[10]如何做好对知识型员工的激励，防止人才流失，为企业的发展留住人才，己成为国内众多高科技企业的管理层必须面对和解决的问题。

三、构建高科技企业知识型员工激励机制

根据我国高科技企业知识型员工激励方面存在的问题，激励机制的不完善，知识型员工管理、激励方式不科学，忽略知识型员工的职业生涯规划以及缺乏支持激励体系的企业文化。

我们可以看出这些问题归根到底都是高科技企业针对知识性员工构建的激励机制的不完善、不合理。

但是在设计激励机制时，不能仅仅考虑存在的问题，而要将存在的问题与成长激励、工作激励、文化激励、组织激励等非物质激励手段与物质激励相结合，形成一个综合的激励模式；在激励的方式方法上，应当强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工激励的长期效应。

因此，我们把针对知识型员工的激励机制分为以下五个层面：

（一）报酬层面的激励机制

建立体现自我价值的公平、合理的报酬体系是吸引和留住知识型员工的一个重要前提，报酬激励目前阶段仍然是我国高新技术企业对知识型员工激励的最重要也是最有效的手段。

首先，企业要建立切实可行的、科学的关键业绩指标评价体系，以便于对知识型员工进行有效的客观的公平的业绩评价，尽可能科学合理地评估知识型员工的劳动成果，体现公平、公正和公开；其次是要设计富有竞争力的多层次的并且与工作业绩直接挂钩的报酬体系，并使之在整个薪酬结构中占据主导地位。

这种风险共担、利益共享的方式把知识型员工的收益与企业的发展紧紧地联系在一起，这样不仅可以避免员工的短期行为，而且更能起到长期激励的作用；注重知识型员工价值链的循环管理和优化，并根据具体情况采取职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等多种激励方式。

此外，企业还要有意识地提供非薪金性的报酬（内部报酬）来满足员工的工作满足感，主要是给予知识型员工更多的价值和信息分享、更多的机会。

通过建立组织内部的价值共享系统来满足员工多元化、差异化的需求，包括组织内部信息、知识、经验的分享等，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了知识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。

（二）工作层面的激励机制

努力为知识型员工创造有意义有价值的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励，适当地增加知识型员工工作的挑战性、独立性、多样化和技术性，不断使其工作内容丰富化、扩大化。

对知识型员工可以实行弹性工作制，可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，努力为知识型员工营造一种宽松、自主的工作环境，能使知识型员工以最佳的工作状态来有效的安排工作时间，从而达到时间资源的合理配置。

创造自主、宽松、和谐的工作环境包括三个方面的内容：

第一，营造自主创新和团队协作和谐相处的企业文化氛围。

企业作为员工实现自我价值的实体，它有责任为知识型员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值，实现事业追求。

同时，企业还应当培育和保持一种自主协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。

第二，造就学习型的组织和个人。

从某种意义上来说，造就学习型组织和学习型个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。

第三，要根据组织的目标和任务要求进行充分的授权，使知识型员工能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，而不是处于繁琐的规章制度束缚之下被动地工作。

如可以实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性。

第四，企业要为知识型员工的自我管理提供必要的资源和信息支持，包括资金、物质、信息、人员、工具方面的分配、协调等。

（三）成长层面的激励机制

知识型员工具有强烈的成就欲望和成长需要，组织要为员工的个人成长和职业生涯发展提供机会与支持。

组织一方面要为员工提供共同愿景，将组织的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望；另一方面还要建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供必要的条件和支持。

组织必须充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，为其设置发挥其潜能的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随着企业的成长，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

高科技企业必须重视员工的个体成长和职业生涯发展与规划，为知识型员工的成长提供广阔宽松的空间，努力营建新的人力资源投资机制，通过持续性的职业技能的开发和培训活动，使知识型员工的职业技能和综合素质不断得到提升，从而真正实现人力资本的增值目标，同时也满足了知识型员工对于个人成长的强烈需求。

（四）文化层面的激励机制

企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够很好地提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度。

知识型员工的成长与发展需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。

在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切，强调对知识型员工的人本管理和参与式管理。

员工不再是企业的附庸，而是战略性合作伙伴关系。

作为企业战略性合作伙伴，知识型员工不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待。

逐步建立知识型员工和企业的互信、互重、合作的新型战略性合作伙伴关系，企业为知识型员工的个人成长与发展以及发挥个人的创造性提供良好的文化氛围，培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工自主性和创造性；同时也要注重加强企业的凝聚力，强化企业人力资源管理体系的综合运作与整合能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作，努力培育和创造出富有强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化。

在知识型员工对企业的心理期望和企业对知识型员工的心理期望之间达成一种默契，在企业和知识型员工之间建立信任网络，造就学习型的组织和学习型的个人，强化企业竞争力，增强知识创造、传播和应用的效果，并提升知识型员工的个人素质。

（五）组织层面的激励机制

围绕知识型员工对工作自主性的要求，高新技术企业应当更加重视发挥知识型员工在工作自主性和创新性方面的授权，通过激励员工的联合与协作，努力在一定程度上实现自我管理。

这种自我管理团队的组织结构使组织内部的相互依赖性降到了最低程度，同时也通过充分的授权来满足知识型员工对于工作自主性、挑战性和价值性的要求；此外还要在企业内部建立良好的双向沟通机制和公正、透明的竞争环境。

自我管理式团队为代表的创新授权机制、多元化的价值分配要素，制造自主、创新和团队的企业文化氛围，造就学习型的组织以及对个人实行弹性工作制，提供一种自主的工作环境等。

使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，的组织形式改变了过去依靠管理、监控、指示、命令等刻板的管理形式，使知识型员工的个性和创造性得到了极大的发挥，同时顺应了人本主义管理趋势，在顺应人性、尊重人格、激励其主动献身与创新的精神方面起到了积极的作用。

同时还要求团队中的知识型员工不仅要有强烈的责任感，而且还应具备相当高的人际关系技能，另外它还需要管理者具有较高的组织、协调技能等。

结语

知识型员工是高科技企业的核心资源和智力支持，对知识型员工的管理应成为高科技企业管理的核心和重心之一；知识型员工对高科技企业的生存和发展起着极其重要的作用，是决定企业经营成败的重要因素，因此应当充分关注并积极研究知识型员工的成长需求，并设计出具有针对性、可行性和有效性的激励机制和措施，在使知识型员工不断得到满足和成长的同时，促进高科技企业的成长与发展，不断增强企业的核心竞争力和竞争优势，使企业在日益激烈的市场竞争中能够保持长久的竞争优势，实现企业的可持续发展。

（指导教师：

白赵峰）

参考文献：

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High-techEnterprisesInTheResearchOnMotivation

ofKnowledgeStaff

JIAYi

（Class1Grade2008,HumanResourceManagement,BusinessManagementDepartment,SchoolofEconomicsManagement,WeinanNormalUniversity）

Abstract:

Withtheknowledgeeconomydevelopmentanddeepening,thecompetitionbetweentheenterprises,theknowledgecreation,theuseandtheincrement,thereasonableallocationofresources,improvetheeconomicbenefitsofthefinally.Allmustdependonenterpriseknowledgeinthecoreoftheknowledgestafftoachievecarrier--howtoeffectivelymotivateknowledgestaffandmakeittogetgrowthanddevelopment,ithasbecometheenterprisehumanresourcesmanagementisanimportantcontent,hasbecomeamodernenterpri