博士讲4R的心态与预期管理.docx

博士讲4R的心态与预期管理.docx

《博士讲4R的心态与预期管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《博士讲4R的心态与预期管理.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

博士讲4R的心态与预期管理

4R的心态与预期管理

时间：

2008-05-30

地点：

上海总部

会议内容：

4R项目预期管理

参会人员：

博士、peter、hunter、morise、tina、sabrin、上海顾问中心

会议纪要：

总裁聚会设计4R问题的要点：

一切责任在我，失败通常源于不够坚持！

以4R项目的开发，也就是开始实施为一个节点，做完项目以后，客户又会回到低谷。

最后我们要通过客户自运营再次回到4R绩效状态。

这里面很关键的是让企业家意识到：

一切责任在我。

认识到利益，感觉到好处。

所以，我们设计了几个问题：

第一个问题是：

如果一件事做不好，通常问题出在那？

比如爬楼梯大家都知道，爬楼梯对个人有好处，执行前用4R管理自己，结果定义R1、R2是没有问题的，问题出在执行中和执行后。

我们设计了一个爬楼梯的记录表。

每天爬楼梯后，就在后面打一个勾或者画一个笑脸。

执行之后的分享和激励通过和同事的沟通，来体现这一点。

如何运用4R来如何管理自己的健康？

用这样现实的例子，爬楼梯也好，或者跑步也好，目的是让大家认识到通过现实的健康问题，思考很多问题之所以无法解决，很大程度上在于老总没有认真去想，这个问题到底属于谁的问题。

或者没有认识到，用4R管理实现自己的价值。

所以，不是不能，而是不想。

因此，通过定义我的身体如何，怎样去改善问题。

第二个问题是如果团队或者骨干出现波动，谁的问题？

4R实施过程中，老总和下面的人员，我们定义成4R的核心骨干，对于整个4R的实施是比较关键的。

很多人在4R的实施中表现很好。

4R结束后，人员的状态会下降。

在这个背后反映什么？

所以我们设计的问题是，项目结束之后，老总对这些骨干人员的投资是上升还是下降？

昨天博士提到，这方面可以用死党的方式。

因为这些死党，在企业中都属于老总的死党。

用死党方式，在企业建立起捆绑机制。

第三个问题是调整客户预期。

调整预期是让大家认识到任何一个模式的成功都必然经历过前期、中期、后期的不同状态。

非常重要的一点是领导者善于要发现平淡中的价值。

持续和坚持的背后是对平淡的理解。

我们设计的要点是让老总去做一个表，对4R做事方式，比如ycya、质询会、个人战略、日结果等等，要真形成习惯，需要多长时间？

是半年、一年、两年？

我们设计这样一个表格，让老总在后面打勾。

让他们意识到，把一些4R最基本的东西固化下来，比如ycya的随时使用，质询会固化成为企业习惯的管理模式，并不是说几个月，或者半年就实现得了的，所以，重要的是把内心调整到如何真正从平淡中去看持续，去发现价值。

第四个问题是业绩的着眼点在那里？

我们设计的问题题是：

军队中，叠军被、操练正步对提升军队战斗力有没有帮助？

4R中填写日结果、开质询会类似于军队中的操练正步和叠军被。

对于一个企业家或成功人士，看待这件事情他会意识到，军队中叠军被或者操练正步对提升整个军队的纪律性和团队意识都是有帮助的。

而陷入到追求短期业绩的人，是想直接把士兵拉到战场上去提升战斗力。

所以，让客户明白，我们的4R中很多事情对于军队中的打造，是一样的。

通过打造最基本的做事方式，使得他们能够建立起来团队提升未来持续效果是有帮助的。

所以，这是我们设计的第四个问题。

第五个问题是我们回到个人战略。

我们在做同学会的时候，围绕这个人战略。

个人长短板，我们当时设计的是现场两个老总俩俩结成，一对一的分享，类似我们黄埔会议方式。

每个小组推荐1到2个在过程中，短板提升最明显的，提升最快的老总，以及一个不是很明显的老总，让他们现场分享，其他人用头脑风暴的方式或者现场操练的方式我们提建议。

通过这种长短版的训练，让老总围绕个人成长，意识到他的成长和提升和企业团队的提升是有联系的。

五个问题背后的意义

第一个问题是将4R的个人化，通过个人化把4R转化为真正的问题，因为是4R个人化的时候，我们就一切回归自我了！

过去我们做4R，不太强调对结果定义的标准。

我们现在就要引入。

实际上任何一个结果都是SMART。

对结果定义的要用SMART原则去做，可量化、可衡量、可实现的。

我们这样做的目的是什么？

虽然定义时完全如何SMART标准，但是我们有百分之九十把握推理大部分做不到。

为什么我们逻辑推理你做不到？

因为坚持是很难的，往往我们认为是方法论的失败，其实失败的真正原因是低标准，严要求，做到坚持。

为此我们甚至可以再降低指标，降低到绝对可以实现。

这个测试是让企业家懂得一个道理，就是一个事情的成功关键与否，大部分原因是因为坚持。

我们用这个方法就可以反过来推，现在的4R问题在哪里？

就是坚持。

比如为什么会离婚？

因为觉得有个对象可以埋怨，就将理由施加到对方。

所以原则上，只要有两个人，原因就跑到第二方去了。

做4R，我们就相当于太太的位置。

做不好有2个原因，一个是自己的原因，另一个是别人的原因。

任何一个人都愿意找别人的原因。

所以，让企业家懂得，成功最重要的一个原则，大部分的成功不是因为方法问题，而是因为坚持问题！

上课的第一天，问每一个人承诺的个人4R标准，有几个做到了？

几个人没做到？

我们有百分之八十的概率推理大多数人做不到，只有少数人做到。

第二个问题，是要逻辑上做一个类似与家庭孩子关系一样的体验。

核心在于让企业家们懂得结果是与你的投入方式是有关系的。

传统的对于人际关系的投资方式与管理的投资方式，与现代企业的管理方式是不一样的。

传统的投资方式就是父母教育孩子的方式，永远把投资放到做事之前情感沟通，沟通后是疑人不用，用人不疑。

最后得到的是信任。

这样造成的结果是孩子和你的关系很好，可是你一生都在为他负债。

企业家对于团队的打造方式也一样，当着重点是错的时候。

做的越多，得到的越少。

所以，要让企业家懂得：

做4R过程中，很重要的是要调整你的做事方式，要重点放到投资检查和激励系统上，而不要延续过去方式。

第三个问题：

调整预期得到的结果是什么？

是建立社会的成长标准。

既然调整预期就一定要有大致标准。

比如ycya如果形成习惯，大家觉得需要多长时间？

即使在锡恩，我们也没有一个人能够保证做到ycya已经是习惯。

我们的状态还是有意识的时候，做得好，但没意识的时候就会忘记。

所以，ycya对于我们而言，起码是3-5年以上的持续的过程。

忘记ycya正常。

但是重要的是仍然在用，这就是很大的进步。

总比不用的好吧？

真正的将ycya变成习惯，没有3-5年是做不到的。

再比如，对照个人战略的成长习惯，要多长时间？

想想大家就明白了，这意味着，形式比内容更重要。

正规军的做法是，如果想获得内容，就要先形成形式。

但是，企业家在做4R时，最反感的就是形式。

我们太强调效果和短期利益，因此我们没有办法坚持一个正规军的打法。

正规军的打法，也就是职业经理人的打法，是要经过20-30年职业熏陶，才有这种心态。

所以，这个表的含义是让所有的人懂得预期，懂得形式比内容更重要，所以在4R过程中坚持形式，甚至业绩短期下降也是正常的！

但总体上，我们一定相信长期看正规的效率一定比不正规强，就比如一个人有一个生活习惯，早上要叠被子、收拾衣服、把家弄干净在出门，刚开始可能要迟到。

但是你养成习惯，随时叠被子反而节省你的时间。

所谓的磨刀不误砍柴工，就是这个道理。

第四个，实际上是在调整客户的对于非业绩层面的关注。

也就是说战斗力是通过叠被子、操正步而来的。

战斗力和操正步没有什么直接的关系，战场上，没有人真正操正步。

但是真正正规军想要战斗力绝对是从操正步而来的。

战斗力是效率，操正步是文化。

这实际上讲的是业绩定律，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。

比如我们整个电销体系，121出来后很大层面上是总经理们太强调效率，一定要有一个工具出来就马上见效，心态就输了。

有没有这样的东西？

有，但是你不敢用。

我每人给你发一支枪就可以了。

但这不是管理。

这正如下棋，第一步就想赢的人，棋力大都不高。

游击队为战斗力而战斗力，就是走一步看一步的水平，思维水平就比较差，段位也不高。

对钱要钱，最后肯定拿不到钱。

这就是走一步看一步。

走一步看两步是：

首先钱是怎么产生的？

从团队产生的，只有团队喜欢你或者你有能力管理好团队，钱就有希望了。

那团队如何来？

心态如何？

这种差别就是管理段位的差别！

第五，个人战略。

这个调整的是什么？

调整对利益的思考方式，交往的方式就会发生改变。

比如我调整你的生活方式，我和你的交往也会发生改变。

因为前提是我们承认，我不能够改变你，只有你能改变自己。

所以我所作的一切，是提供一个方法，帮助你来自己来调整自己。

这就是锡恩做事的方式，我们没有办法改变任何一个人，我们可以改变一个人的前提是他自己愿意改变自己。

你是不可能去改变客户的。

面视一个顾问的最经典的问题就是：

你今年才20几岁，那个企业家42岁，他做了企业25年，他的企业15个亿，你现在可能一个月不到1万块钱，你如何指导？

你怎么回答？

很简单：

你哪怕做到100个亿，你扫地也不会有家政公司的扫的好！

所以，如果你想扫地，那就要家政公司帮助你，指导你！

我来只是来帮助你做企业的某个部分，而不是教你做整个公司。

我教你做执行力，在这个方面我是专家。

你虽然十几个亿，你看看你们的执行力怎么样？

我们的执行力怎么样？

因此，你如果把我们的学过来，你就可以多做几十个亿，这就是我可以服务你的原因。

这个背后讲的实际上是，咨询业是一个分工的结果，就象一个小时工一样，我给你们家打扫房间，你再是伟大的国务院总理，也得需要我打扫吧？

因为我打扫房子比你专业。

所以，我们个人战略的核心部分是调整他衡量自己的标准。

对一个问题的看法，客观的标准应当是战略。

谁对谁错没有答案，取决于战略。

所以我们做个人战略的核心，在于当我们和企业家之间分歧的时候，我们以企业家的个人战略为标准。

企业家会不会违背自己的个人战略？

他会修改战略，但是不会违背战略。

所以，当他违背自己的战略时，实际上是修改战略。

因此，你违背战略的时候，我们再坐下来谈，你的战略发生了什么改变？

改变我们就修改，没有改变那为什么要违背呢？

结论是：

第一个问题调整他坚持。

第二个问题是调整他的习惯。

打造团队的方式。

第三个是调整他的预期。

第四个是调整他思维的段位。

第五个调整他的标准。

如果这五个方式，事前先分组，定组长、学习委员等。

所有的问题由学习委员、组织委员来做。

然后俩俩企业家做死党，分组讨论这些问题，然后做分享，再给各队打分。

参加会议时，所有队的分数出来了！

如果这样做，同学会一定做的很好。

以后我们的公开课就这样开，就是把所有的销售都提前，因为在很短的时间内，做一件很急的事情，是很难做到的。

被迫去征服客户，这太难了。

我们最佳方式是把销售做到前面，和客户之间坦荡的去谈。

我们用这些方式去谈后，到公开课唯一的理由就是去解决问题。

讲师所讲的一切也是帮你解决问题，讲师不需要讲世界上普遍的真理。

我们将所有客户类别归类，以后每次讲师讲课内容都必须针对客户来讲。

不可以和过去一样，拿着一个东西普天之下适用的东西到处讲。

这样就实现了双赢。

这样，客户在课堂上埋单。

如果不买，就意味着课还需要来听一次。

只有埋单才能够一起服务。

如两个人恋爱，只要你爱我，就必须跟我接触，不结婚那就继续恋爱！

除非你和另外一个人恋爱。

因为道理很简单，我们之间是长期的服务和合作，除非你不爱我，你爱我，你现在可以不嫁给我，但是你不能不给我机会服务你吧？

我们和客户之间本质就是这种关系。

按照这样来讲，我们和客户的合作就是战略上的合作，是长期共赢、长期投入的一个体系。

我们再把客户的后台服务体系这样做，就足以保证客户和我们锡恩能够走很长时间。

这就是上次我们做运营，提出整个会议要把销售纳入运营。

我们和客户之间一定要做成恋爱、结婚这种形式。

结婚一定是两厢情愿。

当然，有时候适当的强迫是必要的。

关键时候，你需要强硬一点。

女人答应嫁你的时候，他不会答应的，他需要你强硬一点表明你真的爱他，但是前提双方之间一定要有足够的投资。

以后任何一个公开课，必须提前2周左右做销售，必须将销售提前，既然想要一个结果，就必须有足够的恋爱。

这次青啤的金志国总裁也过来参加我们的同学会，我们就一定要把这次同学会开的好。

分组的方式一定按照他们的距离来做，尽量保持地域性集中。

今天无比将组分出来，主要分小。

前提是组内人一定要相互做透，相互之间做成很铁的小团队，没有强大的领导人，大组是做不起来的。