海南航空全面预算治理问题探讨.docx

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海南航空全面预算治理问题探讨

海南航空全面预算治理问题探讨

3海南航空全面预算治理的现状及存在的问题

3．1海南航空公司的概况

1993年1月海南航空公司创建，总部设在海南省海口市，是中国第一家在A

股和B股上市的航空公司。

继中国国际航空、东方航空及南方航空以后海南航空

成为中国第四大航空公司。

海南航空公司在机队建设上，要紧为空客330、340系列和波音737、787系

列飞机，公司主营客货运业务，为旅客提供全新商务舱与优质头等舱效劳。

海南

航空公司以海口美兰机场、北京首都国际机场为主基地，同时在全国范围内成立

了七大航空营运基地，航线遍及全中国，跨越亚洲、欧洲及北美洲，海南航空通

航城市90余个，拥有国内外航线近600条，是中国进展最迅速和最謇生机的大型

航空公司，公司以为旅客提供全方位的航空效劳为宗旨。

从公司成立到此刻，海南航空已经平安飞行了23年，民航界和广大旅客高度

赞赏海南航空的效劳。

海南航空秉承“旅客至上"的效劳理念，推行“SMILE”

效劳准那么，塑造“东方之美"的品牌形象，立志成为中华民族的世界级卓越航空

企业和航空品牌。

海南航空以“诚信、业绩、创新”作为企业治理理念，采纳不

同方式知足客户多样性需求，为旅客营造不一样的飞行体验，提升旅客期望，坚

定不移地将海南航空建设成全世界性的航空公司。

①il蕈南航空从民航强国战略动身，

不断加速国际化的步伐，立志将公司建设成规模和运营能力都位于世界领先行列

的国际化航空公司。

322海南航空全面预算治理的现状

3．2．1海南航空全面预算治理的组织机构

2020年，海南航空通过引进Hyperion软件，开始构建全面预算治理系统。

海

南航空依照自上而下和自下而上相结合的流程进行预算编制，第一将集团总部提

出的整体战略目标，层层分解并下达到各分子公司、部门。

然后由各部门进行预

算编制，并逐级汇总，报管辖公司，管辖公司与各子公司沟通修改后，最终由管

辖公司将整个预案上报集团总部。

集团总部同管辖公司反复交流修改后下发集团

最终意见，管辖公司依照集团总部文件将意见反馈给各公司，由最底层单位开始

进行预算调整。

海南航空全面预算治理组织结构如图3．1。

3．2．2海南航空全面预算的编制和审批

（1）全面预算的编制

海南航空的预算包括整个公司的信息、业务及人力资源等各项内容，从而将

公司的各类资源进行整合配置。

海南航空每一年九月开始下一年度的预算编制工作，

十月下旬完成初稿提交治理层讨论，十一月进行修改，十二月初完成预算草案提

交预算治理委员会审议，中旬完成整体年度预算方案，十二月下旬正式下发至各

责任中心。

蒋瘸航空2021年度转动预算编制方式如图一3_2所示。

依据编制周期，海南航空的预算能够分为战略预算、年度预算及月度转动预

算。

将内容作为预算对象，海南航空的预算又分为业务预算、指标预算、财务预

算及资本预算。

（2）全面预算的审批

海南航空预算编制和审批能够分为以下五个程序。

第一，各责任中心依照公司拟定的年度战略目标和经营预算目标，制定本单

位的业务预算草案。

第二，市场部对航空市场进行分析预测，一并以此制定公司运力安排及航线收

入打算。

第三，各责任中心依照预算治理办公室的调整意见，对预算草案进行调整。

第四，预算治理办公室在编制公司年度预算草案时，需分部门汇总业务预算

草案，并以相关的财务预算草案为基础。

第五，年度预算草案经预算治理委员会和董事会批准后进行执行。

3．2．3海南航空全面预算的执行与操纵

（1）全面预算的执行

海南航空依照公司整体预算，将预算目标进行分解并下达到各个分子公司，

指派专业人员对各分子公司相关人员进行培训使他们从全然上明白得公司预算，各

分子公司再将预算指标进行进一步分解，使得各部门、各职位了解自己的职责，

然后各部门、各单位开始执行各自的今年预算。

海南航空全面预算治理的执行程

3．2．4海南航空全面预算的考评

预算考评是指公司对各责任中心预算的执行情形进行考核与评判。

预算所确

定的经营目标，使得企业打算得以量化和货币化，为企业绩效评估提供了考核标

准，是企业绩效评估的重要依据。

预算考评能够检查、催促各责任单位或责任中

心踊跃落实预算任务，及时向有关部门提供预算执行情形的详细信息，以便调整

实际与预算的误差，增进企业整体目标的实现，同时为企业采取鼓励方法提供合

理、靠得住的依据。

（1）全面预算考评指标

海南航空由集团总部对预算执行情形进行集中考核，区域总部、直管企业及

各下属公司为总部预算考查对象。

由于海南航空的业务特点，海南航空的考核科

目包括各财务科目和生产经营指标，未包括企业融资指标、企业长期进展指标等。

海南航空依据责任层级设定考核指标，如依据公司效益指标、总量指标，对总经

理的考核指标有净利润、主营业务收入、资产欠债率与净资产收益率等。

收入与

本钱中心的考核指标别离为各项收入与各项本钱费用。

（2）全面预算考评程序

海南航空在对公司全面预算进行考评时，按以下程序进行。

第一，搜集数据资料。

预算考评通常都需要内部数据和外部数据，内部数据

包括有关预算目标及其执行情形的信息，主若是用来确信不同；外部数据包括影

响预算执行结果的外部因素和相应外部市场的可比信息，主若是用来分析不同原

因。

第二，比较目标与实际情形，确信不同。

依照不同的性质将不同分为不利差

异和有利不同，但在预算考评中，有利不同并非意味着其对公司有利，因为这可

能是由于预算编制质量不高，或是因为没有及时调整预算。

第三，分析不同缘故，依照奖惩制度，对各单位实施奖惩。

第四，．依照不同缘故，调整预算、对员工进行培训或调派新治理者等。

3．3海南航空全面预算治理存在的问题

3．3．1全面预算治理目标与公司战略不够衔接

海南航空2021年要紧经营目标及长期战略如下。

（1）效益目标。

海南航空2021年的效益目标为实现客运收入340亿元，旅

客运输量3，500万人次，货运收入9亿元，总周转量610，000万吨千米。

（2）平安目标。

海南航空2021年的平安目标为排除航空交通A类及以上事

故；排除责任从业人员一次死亡2人或重伤5人及以上事故；幸免旅客死亡事故

发生；幸免责任货运、客运重大事故，建设平安飞行年。

（3）长期战略。

海南航空的战略目标为增强企业的综合竞争力，以航空业为

核心产业，推行多元化进展，加速国际化布局，加大国际市场开发力度，打造技

术领先、资金雄厚、治理科学，同时公司规模、效劳品质、运营能力等方面处于

世界领先地位的航空产业集团①。

不管是效益目标仍是平安目标都是追求公司的当期进展，缺乏与公司战略的

结合。

第一，公司效益目标由财务部门制定并考核，平安目标由营运部制定，二

者缺乏联系，预算指标直接关系到各部门的业绩考核，预算编制在制定部门与执

行部门间存在博弈，致使预算执行与打算存在较大的不同。

同时，由于全面预算

治理目标指导公司策略，若是没有充分考虑市场情形，其实行将致使预算目标与

企业战略的脱节。

第二，公司在进行年度预算编制时没有充分考虑企业的长期战

略目标，缺乏行动方案推动战略的实施，致使它们成为领导宣传的口号，难以落

实。

3．3．2全面预算治理主体不明确，各部门缺乏配合

（1）全面预算治理主体不明确

依照各预算责任主体的具体活动内容，明确各自的经济责任，使企业形成一

个从上到下人人有责的多层责任网，然后依照权责对等的原那么，明确各责任主体

的权利和责任，以充分调动企业内部各级预算责任主体的主观能动性。

但是目前在海南航空，存在一些责任主体的工作范围和职权不明确，乃至造

成权利与职责并非匹配，目标与责任不一致。

例如，预算任务分散给各相应职能

的部门，有时会派给一些不相干或力所不能及的部门，使得该部门权责错位，无

法执行该任务。

（2）全面预算各部门缺乏有效配合

尽管海南航空最近几年来一直在强调标准经营治理，在不断完善预算治理制度，

可是预算治理应该做到全员参与、全程监控、全方位治理。

尽管海南航空全面预

算治理在董事会领导下成立了预算治理委员会，可是由于预算治理委员对日常预

算的执行情形并非十分了解，其尽管能够从各期报表中了解到预算执行结果，但

往往由于现在信息的滞后，严峻阻碍了预算的合理性。

公司由财务部处置日常预

算的编制、汇总、评判和考核。

由于财务部与其他职能部门并无隶属和上下级

关系，因此，在预算执行进程中常常会存在难以和谐和预算执行力度差的情形。

3．3．3全面预算的编制不合理

（1）海南航空多采纳固定预算、增量预算等方式来编制本钱费用预算，对零

基预算等其他预算编制方式利用不足。

例如航材维修费，公司机务工程部依照航

材治理水平、机龄等因素的阻碍，在历史航材维修费用水平上进行调整做出修理

如上表所示，海南航空在估量航材维修费时依照上年度各机型单位航材维修

费进行必然比例的增减，估量今年各机型单位航材维修费，并依据飞行时长，从

而得出总维修费。

增量或减量预算编制方式，其优势是简化了工作，可是也在一

定程度上减弱了预算治理的功效，因为增量或减量预算编制方式本身就存在必然

缺点。

第一，在过去发生额的基础上进行增减的增量或减量预算，几年以来，预

算套预算，致使预算支出指标与实际发生数不同较大，这种方式不能对预算依照

经济结梅和裕套孛咄泼展进行调整。

第二，增量或减量预算，一缺乏对细节的关注，

无法客观地反映企业实际需要。

第三，预算增加或减少的标准、幅度不确信，导

致在确信预算时讨价还价现象的产生。

（2）预算与实际支出存在较大不同。

由于市场是不断进展转变的，但是海南

航空的预算并非能及时对市场的转变作出反映。

海南航空在编制预算时，缺乏对

企业市场环境的调查分析，使得一些预算指标不能适应市场环境，预算定额标准

体系很难在市场中被应用。

同时预算定额标准不够灵活，不能对市场的转变进行

及时调整，致使一些费用的实际支出与预算不同较大。

3．3．4全面预算执行与操纵的成效不睬想

（1）预算操纵缺乏及时性，使得预算成效大打折扣。

在按期、不按期分析企

业预算执行情形时，海南航空一样都是将预算值与实际数进行简单的对照计算，

这种方式往往不能准确分析不同产生的缘故。

海南航空预算操纵不够及时体此刻

以下几个方面。

第一，各责任中心在每一个季度终止后向财务部报告全面预算的完

成情形。

市场不断进展转变，一个季度以后预算情形可能变得大不相同。

第二，

海南航空各责任中心在发生重大转变时，在公司核实后，由财务部进行调整，并

报预算治理办公室审核、签批，可是等审批下来时情形又发生了改变。

海南航空

预算操纵灵活性不足，不能对预算进行及时调整，无益于企业的进展。

（2）在预算执行中内部资源虚耗和无序竞争现象严峻。

海南航空依照飞机来

进行航班结算，即航班的收入与本钱费用由执行该航班的飞机的执管公司所有与

承担。

这会致使为了完成各自的任务，各分公司关于客座率较高的航线重复设置

航班，乃至打起内部价钱战，这种考核方式致使资源内耗及企业内部没必要要的竞

争，阻碍预算执行的成效。

3．3．5全面预算考评的鼓励成效不明显

预算考评是企业全面预算治理的重要内容，预算考评能够使企业量化自身预

算治理的成效，及时报告预算的执行情形，有助于调整实际发生情形与预算显现

的误差，从而增进企业改良预算治理。

而预算鼓励能够充分调动各预算单位及员

工的踊跃性和制造性，增强他们对全面预算治理的认同感，对实现公司战略目标

起推动作用。

全面预算治理要强调进程和结果的结合，同时也要与企业的绩效考

评相统一，增进预算治理与企业业绩评判的有机结合。

①

（1）预算松弛普遍存在。

海南航空对各分子公司进行绩效考核时将预算完成

情形纳入其中，能够简单地概念为收入指标完成得越多，预算完成情形也就越好，

所得的奖励也就越多。

公司收入、利润一目标是考核的核心，若是二者较好地完成

了，即便费用类指标超出些标准，对此也能够不予考虑。

如此的考核方式，使很

多负责人以为，预算完成得越好，那么公司明年将增加他们的预算目标，如此下

去预算目标将会水涨船高，这使得他们进行集中花钱并操纵利润来平稳预算完成

情形，一样的年度考核，难以发觉这些情形。

预算松弛致使预算不准确，这困扰

着海南航空预算的编制。

（2）预算考评鼓励方法不完善。

海南航空预算鼓励成立在业绩考评与预算指

标直接挂钩的基础上，关于薪酬结构，公司以固定薪酬为主，缺乏季度绩效奖金，

同时公司依照整体经营目标的完成情形来确信员工年度绩效奖金的发放，而没有

专门好地对员工的个人绩效表现进行考评，无益于奖勤罚懒。

在绩效考核时，公司

划分了五个品级，关于每一个品级以公司上年度平均绩效为基础，发放不超过150％、

120％、100％、80％和60％的绩效奖金，可是由于其基数较低，鼓励成效微乎其微。

4海南航空全面预算治理问题的缘故分析

4．1全面预算治理目标的制定没有以公司战略为导向

（1）对市场熟悉不足，全面预算治理目标离开公司战略

全面预算治理是在公司战略目标的指导下进行的，但公司外部的市场是复杂

多变的，市场环境中包括着诸多因素，如经济、技术、人口、文化因素等。

这些

因素的转变组合会阻碍公司预算的判定，若是对市场缺乏足够的熟悉和了解，预

算极可能偏离战略目标的指引而显现错误。

2020年金融危机前后海南航空正处于大规模的扩张时期，对以后经济形势没

有进行较好的预估，不断在各个领域扩大投资，以此来增加公司资产和规模，增

强企业竞争力。

金融危机的暴发造成海南航空庞大亏损，使得公司进展与公司战

略目标背道而驰。

（2）中长期计划流于形式

公司领导层为了个人业绩缺乏对公司长期经营目标进行计划的爱好，缺少对

战略执行情形进行跟踪和对战略执行结果进行评判反馈的动力。

大多数分支机构

治理层也只热衷于短时间经营目标，而对中长期计划缺乏足够的熟悉。

由于长期经

营目标缺乏明确的行动纲领，对实际经营缺乏指导作用，结果流于形式。

4．2全面预算治理机构对全面预算熟悉不足，职能履行有待增强

全面预算的内容包括资金、财务、信息、业务、人力资源、治理等各方面，

预算治理组织机构必需增强对全面预算的熟悉，充分履行自身的职能，才能充分

调配这些资源。

（1）全面预算治理各机构没有充分履行自己的职能

尽管海南航空设立了包括预算治理委员会、预算治理办公室和预算执行部门

的预算治理组织体系。

可是，海南航空全面预算治理组织机构仍然存在一些问题，

其问题主若是企业的整体预算要紧由财务部进行编制和执行。

由于企业的进展定

位及预算特殊的功能，企业工作人员对预算的了解和参与是不够的，财务部门在

预算编制中的作用主若是标准各预算部门的预算编制原那么和方式，并对各类预算

进行总结，从财务角度分析预算。

仅仅依托财务部门的预算治理，无益于各部门

彼此关系的和谐，使得各部门在工作中很难切实依照企业预算进行，无益于企业

预算治理目标的实现。

全面预算治理组织体系中的矛盾，要紧表此刻企业的总经

理、财务部门、业务部门等相关部门在预算中没有充分履行应有的具体职责。

（2）相关部门缺乏对全面预算的足够熟悉

海南航空全面预算治理尽管成立了在董事会领导下的预算治理委员会，可是

仍是由财务部进行预算治理的编制、汇总、考评工作，预算治理委员会并无实

现其提出预算组织、计划、操纵工作的改良意见，审议公司的年度总预算和拟

定公司年度预算总目标、总方针和预算编制大体要求等职责。

在海南航空，全面

预算确实是将公司预算指标慢慢分解，并落实到各责任主体，各责任部门以为预算

编制应该要由财务部门完成，自己对此只需要知晓，他们对公司全面预算治理缺

乏足够的熟悉，而且没有主动参与的意识。

公司全面预算治理缺少各部门的主动

参与。

4．3全面预算编制方式单一，预算定额体系不标准

（1）预算编制方式单一

关于预算编制7海南航空要紧采纳的是固定预算法和增量预算法。

固定预算

法编制简单，容易明白得。

但是，实际发生的业务量与企业预算数存在较大不同，

致使预算编制基础不复存在，预算指标实际发生额与预算数就不具可比性，如此

编制的预算也就没有了意义。

增量预算法在以前年度预算指标的基数上进行增减，

其以为以前的预算是合理的，不需要进行改善，这致使许多不合理的本钱费用被

保留并延续下去，使得预算失去其应有的功能。

表4．1介绍了海南航空全面预算的

编制方式。

4．4全面预算韵执行与操纵力度薄弱

全面预算治理是一个包括预算各个程序的完整进程，但是海南航空相对重视

预算编制，对预算执行和操纵却不够重视。

（1）对预算执行情形的分析不及时、不深切

海南航空对预算执行情形的分析，一方面是对执行情形进行事后分析，不能

及时反映企业财务收支情形，取得的信息不能适应企业此刻的情形。

另一方面是

对航空运输市场情形不够熟悉，关于如何发挥好各生产部门的优势以更好的知足

财务收支预算，增强预算与生产的相关性，这方面的工作尚有欠缺。

（2）缺乏有效的预算监控手腕

如图4．1所示，在海南航空分支机构中，财务部门负责预算的编制工作，而各

预算执行部门对本部门的预算进行监控，执行部门利用预算不同报告将每一个月的实

际费用与预算进行比较。

预算不同报告见表4．2。

4．5缺乏有效的全面预算考评机制

（1）全面预算考评指标不合理

海南航空只有在年度考核时才将预算的完成情形作为对分子公司业绩进行考

核的内容，同时由财务部对各分子公司预算结果进行考核，要紧考核内容为收入、

利润等财务指标，而对非财务指标考虑不足。

海南航空全面预算治理考核体系如

表4．3所示。

5南方航空实行全面预算治理的体会借鉴

南方航空从2002年开始预备以财务部门为主导进行预算治理的财务预算，

2003年开启全面预算治理工作。

2020年至今，南方航空通过树立全面预算治理理

念，成立了现代企业预算治理制度、转换经营机制，慢慢完善全面预算治理体系。

通过十连年的实践和试探，南方航空全面预算治理取得实效，确保企业战略落地，

并探讨出一条适合公司进展的全面预算治理之路。

5．1南方航空全面预算治理与企业战略

5．1．1全面预算治理与企业战略目标相结合

南方航空将建设成为具有国际竞争力、持续盈利能力的世界一流航空产业集

团作为公司战略目标。

但是它的实现需要现代科学方式即全面预算治理手腕做后

盾，二者相辅相成，全面预算治理将战略目标与战略执行衔接在一路。

将企业的

战略目标的逐层分解而形成的预算，有利于实现企业战略目标。

及时分析公司战

略的执行情形，发觉公司内外部环境发生的转变，以便从头评估企业战略目标并

及时进行调整。

全面预算治理是实现企业战略目标的合理保证。

南方航空全面预算治理通过

事前制定的打算来防范和治理风险，以合理保证战略目标的实现。

战略目标与全

面预算治理的有机结合，对企业更好的实现其战略目标有较大的增进作用。

5．1．2强调全面预算治理的各明细目标

全面预算治理明细目标是用来具体化战略目标的工具，公司选择的具体目标

是不是适合，可否准确地反映公司的战略目标，会对企业的进展途径产生直接阻碍，

并阻碍最终战略目标的实现。

南方航空作为一家国家控股公司，治理者必将第一考虑控股股东的要求。

根

据中央企业负责人经营业绩考核暂行方法，即国务院国有资产监督治理委员会令

第30号，国资委对中央企业的考核指标包括利润总额、经济增加值和四个行业指

标①，另外南方航空的四个行业指标为每座千米收入、飞机日利用率、本钱费用收

入比及净利润。

由于南方航空已经进入稳固进展和维持期，因此南方航空更看重

收入品质和获利能力指标。

5．2科学设置全面预算治理组织机构

在广州总部，南方航空设有人力资源部、财务部、计划进展部、运算机中心、

法律部、审计部、总务部、飞行员招聘办公室、运行操纵中心、机务工程部、客

舱部、地面保障部等部门，同时直接操纵各分子公司。

其中市场营销委员会对国

内营业部及国外办事处进行治理，其包括打算财务部、结算中心、收益治理处等。

公司财务部对总部各部门、分子公司、市场营销委员会的预算治理工作进行处置，

而市场营销委员会要紧负责本部门的预算治理工作及国内营业部和国外办事处的

预算业务。

图5．1为南方航空的组织机构设置。

5．3南方航空全面预算编制程序与方式

5．3．1完善全面预算编制程序

南方航空全面预算编制以战略计划为导向，由公司高层确信年度经营目标，

由相关业务部门提供编制财务预算的基础数据。

（1）计划进展部依照公司战略计划和飞机引进打算，制定运力安排打算，提

供分机型的生产打算，包括预算期内各类机型的飞行小时打算、总周转量、旅客

运输量打算、货邮运输量打算、全年飞机起降架次打算；各机型估量客运率、载

运率、利用率；飞机增减变更打算，大体建设投资打算等。

（2）市场营销部门提供分航线的生产打算，包括航线、航班号、机型、飞行

小时、班次、客座率等指标，编制销售预算。

（3）人力资源部门提供全年的工资、福利、保险打算，包括打算期内增减员

工的打算和工资总打算，编制人工本钱预算。

（4）机务工程部提供全年的机务维修打算、航材采购打算、航材处置打算，

编制机务维修费用预算。

（5）客舱部提供全年的机上供给品和餐食配备标准和打算。

（6）运管部编制全年的飞行训练打算和飞行训练费预算。

（7）财务部门相关治理职位编制相关的本钱、费用预算，包括飞机折旧、经

营性租赁费、飞机保险费等机身本钱和财务费用等，并传递给相关预算职位。

5．3．2不断改良全面预算编制方式

由于南方航空自身竞争能力、治理水平的提升，南方航空依照客观环境的变

化不断改良全面预算的编制方式，并依照不同的预算项目采纳不同的编制方式进

行预算编制。

不断改良预算编制方式，有利于提高预算的编制效率，同时也有助

于提高预算指标的准确性。

南方航空全面预算的编制方式存在多样性，并依照不

同进展周期和不同经济内容选择不同的预算编制方式。

5．4南方航空全面预算治理的操纵手腕

5．4．1预算审批

5．4南方航空全面预算治理的操纵手腕

5．4．1预算审批

预算审批是企业实施全面预算治理的核心内容，而各部门上报的预算可否得

到批准，通常取决于领导对预算结果是不是中意。

我国目前多为投入导向型预算管

理模式，表现为“投入、产出、结果"，从企业现有的资源动身，全面考量各个

项目，然后将资源投入最优项目，该预算治理模式受企业拥有的资源规模的制约。

但是绩效预算作为产出导向型的预算，表现为“结果、产出、投入”，其依照期

望的结果来确信企业资金投入，不仅考虑资金，而且以最后的结果作为预算的最

终目的。

南方航空进行预算审批时，充分考虑预算草案的编制依据或假设是不是符

合公司进展战略，判定预算编制的内容是不是合理、完整，预算指标的确信和计算

是不是符合制度要求，而不只注重预算的结果，以使预算发挥细化战略治理的功能。

5．4．2治理层操纵

企业各部门在全面预算治理中都拥有自己的位置，应该充分发挥自己的职能，

全面预算治理不能由财务部门独立完成。

各部门应充分了解自身的职责，并与其

他部门彼此配合，便于企业全面预算治理的实施，以实现预算治理预期的成效。

要想全面预算治理顺利实施，并取得预期成效，企业治理者必需在整个进程中起

到操纵和和谐的作用，公司各部门必需配合预算的实施。

南方航空的治理层高度

重视每一年度预算的审批，专门是在年初和年末。

以南方航空公司某办事处的营业

费用预算分析为例，2021年9月营业费用明细项目及金额如表5．1所示。

5．4．3动态预算操纵

事物是不断转变进展的，为了实现预算操纵的理想结果，务必成立一个