企业战略管理分析案例.docx

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企业战略管理分析案例

企业战略管理案例

自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。

目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。

它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用，为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。

在我国的企业管理教学中，为提高学生和受训人员的综合分析问题能力，也采用了一些案例分析方法，使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。

为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明，并提供一些分析的具体案例。

一、管理案例分析方法

管理案例的分析过程基本可以概括为：

明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施，解决企业的现实问题四个步骤。

但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤。

在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观，但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。

特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。

有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题，但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。

为了解决这一问题，对于初学者来讲，可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。

为此，在案例分析中需要注意以下问题：

（一）按着战略管理的原理来进行分析

在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者，首先要明确讨论问题的涉及范围。

战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化，有时可能出现在某一特定的战略经营单位，有时可能只与企业的职能战略有关系。

其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析。

通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题，找出产生这些问题的原因，而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。

在具体战略的确定上，应注意以下问题：

1．企业战略应当明确

依据企业的优势与劣势分析，应当提出企业发展的战略。

战略的确定，既要解决企业的存在问题，又应有决策者对环境的基本假设，通过假设达到战略明确的目的。

分析人员有自己对问题的假设，以便确定有多少信息需要在案例中收集，又有多少信息需要从案例外寻找。

由于不同的分析需要有不同的假设，分析人员在设定假设时便要清楚地提出假设的目的。

这样做，不仅有利于其他的分析人员分析和评价这种假设，而且也有利于由此假设推出应当采取的战略。

2．突出解决关键问题

在企业的现实经营活动中，可能存在很多问题，决策者必须通过分析了解案例中存在的现实和潜在问题，并且验证哪些问题是必须解决的关键问题。

为了更明确案例中的问题，分析人员还应进一步分析总体环境、作业环境和内部环境的每一个组成因素。

虽然，不同的企业案例中这些组成因素的重要程度不同，但在没有全部分析完这些因素之前很难真正判断出哪些组成因素是关键因素。

因此，分析人员应尽可能全面地分析这些因素，避免有所遗漏。

换句话说，在这个阶段上分析人员的任务就是尽可能地考虑和分析每一个环境因素，确定案例中所存在的问题和机会。

3．应注意案例外信息的收集

案例分析的结果是采取行动，制定企业战略，但有些案例，由于篇幅等限制，有些信息没能在案例中提供，这就要求分析者在环境分析时，注意案例外的信息收集，以支持案例分析。

4．突出发挥企业的优势

企业战略的最终制定，要充分体现企业的竞争优势，只有具备竞争优势，才能从根本上具有竞争的实力，在竞争中取胜。

5．注意环境的变化和战略的动态效果

企业战略管理的核心是对战略的管理。

这里不仅强调战略的实施，更强调在战略的实施过程中，应依据环境的变化，使企业的战略具有相对稳定的特点。

相对稳定，即强调战略的稳定性，又强调战略的执行过程中，应根据环境变化，对战略作出适当调整的内容，以保证战略的真正效果。

同时，企业之间既具有竞争，又具有协同，不可能一个企业要和所有的企业进行竞争，那些在竞争与协同之间取得平衡的企业才真正具有发展的优势。

（二）案例分析中常见的错误

在案例分析过程中，分析人员常常犯有一些带有普遍性的错误。

这些错误主要包括：

1．不适当地确定问题

分析人员常常没有经过认真地确定问题或理解案例中的问题就提出自己认为满意的选择方案。

这种错误产生的原因往往是由于分析人员只是粗略地看了一下案例，只看到了问题的表面现象，没有理解问题的实质所致。

因此，一个很好的案例分析必须建立在对主要问题的透彻理解之上。

2．急于寻找答案

有些分析人员往往花费很多时间去寻找其它的材料，试图找到案例中涉及到的企业后来发生了什么情况。

然后将这种结果作为一种答案，而所有的选择方案只不过是简单套用这种结果。

但是，这些分析人员可能忽视了案例分析的主要目的是为了通过讨论和争辩达到学习提高的目的。

在案例分析中，是不存在所谓的“正式”的或“正确”的答案，可能同时存在着许多好的分析和解决方案，也有许多差的分析和解决方案。

3．没有足够的信息

分析人员常常抱怨在案例中没有提供足够的信息，以致他们无法做出良好的决策。

实际上，一个案例中是不应给足所有的信息。

在企业管理的实践中，企业的管理人员和咨询诊断人员很少能找到他们制定一个满意决策所需要的所有的信息。

因此，分析人员需要在这种情况下做出合理的假设和推测，找到良好的解决方案。

4．案例分析流于一般化

有些分析人员提出的分析报告过于空泛，流于一般化，使得分析报告价值不大。

一般来讲，案例分析应尽量地具体化，提出比较明确的建议。

例如，如果案例分析只写明应改变企业的组织结构，这就过于空泛了。

而应该提出改变企业组织结构的具体计划，说明应具有什么样的组织结构，并应提出这样做的理由等等。

5．分析范围过窄

分析人员在进行分析时常常把分析的范围局限得过窄，以致不能说明问题。

分析案例不能流于一般化，要具体化。

但这也不是说只注意某个具体问题，而不考虑影响该问题的其它变量。

例如，企业要改变产品的价格就不能就价格论价格，而要考虑到推销渠道等其它影响价格的变量。

6．问题假设不当

分析人员在案例分析中常常假设不当。

把应该分析的问题假设掉，例如，某案例重点应考虑一个企业在市场上失掉了大量的市场问题，但是分析人员却轻描淡写地假设该企业在今后5年里增长多少，把所要研究的问题假设掉。

7．选择方案单一

分析人员有时只提出一个可行的选择方案，而其它的方案根本无法考虑。

人们常称这种方案为“稻草人方案”。

只是一种象征，而不实用，只有通过对若干可行方案的优势和劣势的分析，并做出适当的选择才能真正培养分析决策能力，否则将达不到案例分析的目的。

二、战略管理案例

1．日本奇袭世界轿车市场的战略

与一般公众认为的相反，世界上最早可实地使用的轿车并不是诞生在美国，而是在德国。

事实上，直到亨利·福特开始通过流水线生产技术来制造轿车，才结束了德国主宰轿车制造的历史。

到1920年，福特制造的轿车占据了世界市场的一半，美国在汽车工业中的领导地位持续了以后的数十年。

但是，在50年代美国轿车制造商变得相当自满。

他们习惯于生产具有大马力发动机的又大又重的汽车。

在一种使顾客所用车型一旦过时，便更新汽车的思想指导下，美国汽车制造商每年总给予所造的轿车一些表面装饰性的变化，目的是使新款式的轿车引人注意。

正当美国汽车制造商致力于外形设计和增加销售额时，欧洲汽车生产商进行了一系列的技术改造，包括采用前轮驱动盘式刹车，成套车身以及加油系统的改进。

到了1970年，欧洲轿车出口量超过美国。

1974年，第一次石油危机冲击美国，而美国的汽车制造商毫无防备。

美国的顾客开始转向油耗低的欧洲车型以及日本的又小巧又经济的轿车。

直到这时，底特律的轿车制造商才勉强动手制造小型轿车。

但是他们的态度可从福特二世的评论中清楚地反映出来，他说：

迷你型的汽车意味着迷你型的利润。

70年代末期，美国顾客转向购买日本轿车的愈来愈多，这不仅因为日本轿车的经济性，更严重的是大多数购买者感到日本轿车的质量比美国造的轿车要好。

于是，在惊慌状态中的美国汽车制造商寻求政府保护。

在美国政府的授意和暗示下，日本在80年代早期“自愿”同意美国的进口限制。

但具有讽刺意味的是，这种限制给日本轿车制造商提供了在美国建厂造车以规避限制的动力。

虽然起初只是在美国装配轿车，如今像本田、丰田和日产等都已在美国建立了轿车研究开发中心，工程和设计中心。

事实上，在1990年本田已在美国生产出大多数由美国人所设计和建造的轿车。

本田的高层管理者认为，在一个地方进行轿车所有的功能设计和制造更为有效，因为，这种方式使与轿车生产有关的每一个人更容易沟通。

1990年，尽管日本人在美国开办的轿车工厂大多使用从日本进口的部件，但他们已能在美国造出比美国人自己制造的轿车更便宜的车子。

据估计，在小型汽车方面，日本能比美国竞争对手的成本每辆低800美元左右。

因此毫不奇怪，当时日本占据美国轿车的市场份额达到28％～3O％，本田的轿车成为美国最畅销的轿车之一。

1982年，日本轿车在美国制造只有10OO辆，到了1990年已超过了100万辆。

日本的汽车制造商并不满足于在美国只占据小型车的市场，在90年代初期，他们向美国导入价位在4万美元左右的豪华车，与凯迪拉克、林肯以及宝马车进行竞争。

本田甚至导入类似法拉利外观的赛车，售价超过6万美元。

1992年，日本的汽车制造商把他们的目光放得更远。

当欧共同体开始撤销贸易壁垒时，这既巨大又丰厚的欧洲汽车市场正同70年代的美国汽车市场一样成为日本汽车公司进军的目标。

通过以上实际，试分析市场经济条件下的基本规律如何？

2．名牌凋落的教训

河北环宇集团从1970年开始生产电视机，“在国内较有名气”，曾获得过几十种荣誉，“全国彩电评比一等奖”，“国家银质奖”，1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。

可是到1995年底，明亏1．48亿元，潜亏4915万元，负债2．96亿元，宣告破产。

1996年元月，被石家庄宝石集团收购，1700多名职工在家待业。

环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机4O万台，当时规模已不算小了。

但到1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场的发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。

因此，对这个产品不重视，该厂对电视机产品的开发和生产投入从1989年到1995年的6年间仅投入了3O00万元，这当然对一个竞争非常激烈的行业是无济于事的。

该厂认为集团的主要出路在多种经营，电视机产品发展前途不大，把大量资金向别的产业投入，领导把主要精力放在搞多种经营上，想做到“东方不亮西方亮”。

因此，贷款2亿元，投入到新的行业，“把拳头变成巴掌”，而投入的这些行业盲目性很大，根本没有进行科学的可行性论证。

例如，环宇集团花了1亿元人民币从美国引进了一条纸箱生产线，生产量非常大，全河北省的所有纸箱厂都关门，其设备也吃不饱，结果生产线上去后，既缺乏流动资金，又没有市场，直到该厂破产时，生产线一直没有开动过。

此外，在海南与河南等地的投资，也没有见效，2亿元贷款没有得到回报，既丢了西瓜，芝麻也没有捡到。

因此，该厂电视机在全国同行业中的地位不断下降，由原来的前十几名直到完全失去市场。

当该厂人员到武汉某大商场去调查时，发现货柜里没有环宇电视机，就问售货员，你们这里是否有环宇电视机出售，售货员回答说有，放在柜台下面。

售货员同时解释说，放在下面还好一点，摆在柜台上与别的产品一比，人家都是新面孔、俏面孔，你的这个老面孔更没有人买了，整个成了陪衬。

环宇电视机产品从1984年到1989年的五年，只销售了