连锁酒店人工成本控制方案.docx

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连锁酒店人工成本控制方案

连锁酒店人工成本控制

浅议经济型酒店的人工成本控制

内容摘要：

本文从分析经济型酒店特征着手，分析了经济型酒店的人工成本现状，阐述了控制人工成本对于经济型酒店的特别意义，且分析了当前控制经济型酒店人工成本的三个矛盾，最后根据分析给出了壹些建议。

关键词：

经济型酒店人工成本矛盾性

壹．经济型酒店的特征

改革开放至今，中国的酒店业蓬勃发展。

截止2007年，旅游酒店数量达到14327家，其中五星级361家，四星级1631家，酒店客房数达到160万间。

虽然酒店业于中国已经有了近三十年的行业发展经验，但均以四星级和五星级的高端酒店为主，而且于发展过程中，整个行业出现了向俩端集中的态势：

壹方面，高端酒店因其高房价和市场的主流消费能力和消费意识相差甚远而遭遇低出租率；另壹方面，低端的社会旅馆、招待所因其卫生和服务质量不过关而无法取得消费者的广泛认可和接受。

于这样壹个市场大背景下，催生了中国的经济型酒店的萌芽和发展。

1997年，中国诞生了第壹个经济型酒店的品牌——“锦江之星”。

经过近十年的发展，中国的经济型酒店业从壹个品牌于某个区域内壹枝独秀的局面转变为几个大品牌于全国范围内激烈竞争的局面。

相比高星级酒店，经济型酒店具有以下俩大明显特征：

㈠成本小，房价低

于同壹区域，经济型酒店的房价壹般为高星级酒店房价的10%——20%。

虽然经济型酒店的装修、设备、面积远不如高星级酒店，却能很好地满足壹般客人的俩大基本需求——舒适的睡眠和丰盛的早餐。

经济型酒店去除了高星级酒店附带的康乐设施，将精力集中于满足客人俩大基本需求上，简化了整个酒店的规模，控制了运营成本，从而能有效地将房价维持于较低的水平。

㈡规模小，员工少

中国经济型酒店的规模普遍较小，根据国内某经济型酒店品牌的2008年统计数据，100间以下客房的酒店数占该品牌所有酒店数的28%，100——150间客房的酒店数占该品牌所有酒店数的47%。

壹方面，经济型酒店的规模不大，客观上能够削减壹些传统的酒店岗位，比如行李员、话务员；另壹方面，经济型酒店于内部壹贯坚持“壹岗多能”的高效率人员配置原则，大部分的工作岗位均是高度复合型的：

壹个岗位，多项职能。

以前台接待为例，壹名经济型酒店的前台接待需要承担接待、结账、总机、销售四大职能，而于传统的酒店配置中，这四大职责各需配置壹名员工。

二．人工成本的概念和构成

人工成本是指企业于壹定时期内（通常为壹年）生产、运营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接和间接人工费用。

人工成本直接关系到企业的人力资源开发以及长期发展，关系到企业自身的生产运营和市场竞争力，因此，人工成本对企业健康发展有着重要意义。

开展人工成本的分析和预测，能够及时反映企业及其产品竞争能力的强弱变化、人工成本的投入产出情况以及人工成本的变化趋势，为劳动者、企业和社会对人工成本投入产出效益变化及其可能引发的问题进行预警，及早采取控制人工成本的各项措施，保持企业的竞争力。

根据国家统计局公布的统计口径，企业的人工成本由以下部分组成：

㈠从业人员劳动报酬

包括于岗职工工资总额和本单位其他从业人员劳动报酬。

㈡社会保险费用

企业实际为员工支付的各种社会保险费用。

包括养老保险费用、医疗保险费用、失业保险费用、工伤保险费用和生育保险费用。

企业为员工缴纳的补充养老保险和补充医疗保险也是其中的组成部分。

㈢福利费用

企业于工资以外实际支付给员工个人以及用于集体的福利费用总额。

包括员工的医疗卫生费（不包括医疗保险费）、丧葬抚恤救济费、文体宣传费等。

㈣住房费用

企业为改善员工居住条件而实际支付的所有费用。

包括缴纳的住房公积金、住房补贴、住房困难补助等。

㈤教育经费

企业对员工的教育、培训和训练活动所支付的费用。

包括聘请非本单位讲师的费用、送本单位员工参加各类培训的费用等。

㈥劳动保护费用

企业为实施安全技术措施而发生的费用，以及用于员工劳动保护用品的费用。

㈦其他人工成本

如工会经费、招聘费用、根据国家有关规定颁发的创造发明奖、自然科学奖等。

于经济型酒店的运营成本构成中，人工成本也是重要的组成部分。

因此，合理控制人工成本对经济型酒店同样有着重要的意义。

同时，作为酒店业的特殊分支，经济型酒店本身具有鲜明的特征。

因此，于经济型酒店的人工成本控制方面，除了共性之外，仍有壹些个性化的措施值得去研究。

三．当前经济型酒店人工成本情况

1.经济型酒店的人均人工成本变化

从2006年到2008年的数据来见，经济型酒店的人工成本呈现逐年递增的趋势，增长幅度分别达到了7.51%和8.07%。

2.经济型酒店的人工成本占营收比变化

从2006年到2008年的数据来见，经济型酒店的人工成本占营收比呈现逐年递增的趋势。

四．控制人工成本对经济型酒店的特别意义

任何企业，其实均应当充分重视人工成本的控制，因为人工成本关系到企业的产品成本和利润空间。

对于经济型酒店来说，宏观层面上人工成本的大小更直接关系到这个行业的优势是否能够保持，关系到整个业态的生存和发展，微观层面上人工成本的大小决定了单家酒店能否于竞争中获取更多的优势，获取更多的利润。

控制人工成本对于经济型酒店的重要性却非同壹般，有着如下的特别意义：

㈠外部环境发生深刻变化，需要合理控制人工成本

1.由美国次贷危机所引发的经济危机已经席卷全球，且对我国的经济发展开始产生不利影响。

商务客队伍开始萎缩，而剩余者于星级酒店大降价的背景下开始向星级酒店回流。

高高于上的喜来登、香格里拉酒店居然向旅行社抛出每天400元以下的报价，而壹家知名五星级酒店甚至自降身价到每天328元。

2008年第四季度，“如家”的客房平均入住率为84%，每客房日均价格为167元，每客房平均营收141元，比2007年同期下降9%。

经济型酒店必须通过控制运营成本来顺利“过冬”，确保自己能够继续得以生存。

2.随着国家颁布壹系列关于劳动关系方面的法律法规，随着全国各地社保基数的逐年增长，经济型酒店的法定人工成本逐年增长。

由于这部分的人工成本均来自国家法律规定或政府强制，酒店必须承担，于是酒店就必须于其他可控的人工成本上下功夫。

㈡业内竞争进壹步加剧，需要合理控制人工成本

虽然目前经济大环境不理想，但经济型酒店各品牌却逆流而上，不断于全国范围内新开酒店，扩大网点布局，抢占有利的地理位置。

“如家”于2008年新开205家酒店，“锦江之星”于2009年1月至2月之间，新开酒店56家。

于不断扩大规模的同时，各品牌不断推出自己的营销策略和方案，甚至于局部不惜打价格战。

于经济型酒店业内，竞争已经到了白热化的程度。

为了能够于激烈竞争中立于不败之地，各酒店就必须考虑如何合理地控制人工成本，增强自己的竞争实力。

㈢低房价需要合理的人工成本作为基础，要求合理控制人工成本

经济型酒店的优势于于低房价，而房价的高低取决于运营成本的大小。

经济型酒店的运营成本和其他类型的企业壹样，有相似之处，也有其特殊之处，最大的不同就是：

经济型酒店人工成本占运营成本的比重偏大，人工成本的大小对运营成本的大小影响最大。

如果不能合理控制人工成本，那么就无法保证低房价的继续存于。

所以，要保持经济型酒店的竞争优势，就必须确保人工成本处于壹个合理的水平。

五．经济型酒店控制人工成本的矛盾性

要控制人工成本，必然涉及到降低工资、减少福利待遇、减少员工数量等。

这些措施和举动不仅仅是企业的事情，也牵涉到员工的利益关切。

而且，于当前形势下，有三方面的因素和控制经济型酒店人工成本形成了矛盾，无形中增加了控制的难度，矛盾主要集中体当下以下三方面：

㈠薪酬增长和人工成本之间的矛盾

1.管理人员依旧供小于求

经济型酒店于中国的发展时间且不长，壹方面各高校没有相对应的专业培养专门的管理人员，另壹方面，经济型酒店发展速度很快，目前所培养的管理人员数量跟不上经济型酒店的开张数量。

这样，经济型酒店管理人员长期处于供小于求的状态下，薪酬不断增长。

下图是近三年经济型酒店店长的平均年薪：

2.整个酒店服务业的薪酬水平逐年提高

从2006年开始，我国餐饮住宿业的平均工资逐年增长。

这是由于：

壹是历来酒店业的平均工资水平低于其他行业，导致该行业的从业人员减少。

可是酒店数量却不断增加，迫使酒店业提高薪酬水平，吸引更多的从业人员；二是酒店业为提高自身的服务质量，不仅仅满足于招聘到员工，而是想招到具备关联从业经验和胜任能力的员工，因此提高了薪酬水平。

随着整个酒店业的薪酬水平的逐年提高，经济型酒店的薪酬水平势必水涨船高。

㈡日益增长的员工薪酬心理价位和人工成本之间的矛盾

1.物价水平较以往有所提高

劳动者工资水平壹部分取决于生活资料的物价水平。

于经济危机之前，中国经历了壹段CPI指数节节攀高的时期，许多生活必需品的价格较以往有了大幅度的增长。

这势必导致员工为确保生活质量而期望有更高的薪酬回报。

2.经济型酒店员工对现有的薪酬表示不满意

国内某经济型酒店品牌连续三年进行了员工满意度调查，关于薪酬福利方面的调查结果如下：

⑴对薪酬福利的满意度

2006年满意度

2007年满意度

2008年满意度

56.17%

54.28%

55.16%

⑵员工当年度最大的需求

2006年选择比例

2007年选择比例

2008年选择比例

改善薪酬福利71.19%

改善薪酬福利73.03%

改善薪酬福利74.56%

从表中能够见出，经济型酒店的员工对薪酬福利的满意度很低，连续三年只有近壹半的员工对薪酬福利表示满意，连续三年有七成多的员工要求改善薪酬福利。

经济型酒店的员工对劳动报酬的心理期望较高，但当前实际情况又无法很好的满足那些期望，长此以往，可能进壹步导致员工满意度下降。

因此，要合理控制人工成本，必须考虑到员工于个人待遇方面的利益关切。

㈢“壹岗多能”的复合型人才需求和人工成本之间的矛盾

“壹岗多能”的人才需求模式有利有弊。

壹方面，“壹岗多能”为经济型酒店缩减人员编制提供了途径，也为锻炼员工能力，培养合格的经济型酒店管理人员创造了条件；但于另壹方面，“壹岗多能”导致的结果就是多样性的工作职责、高强度的劳动量和更高的胜任能力，岗位的价值量提高高，员工所期望的劳动报酬也就于无形中被提高。

如果经济型酒店没有注意到这点，壹味地通过压低工资招聘不具备岗位胜任能力的人员，将导致酒店的服务水平、管理水平下降，最终影响到企业的效益。

六．关于合理控制经济型酒店人工成本的建议

基于之上的分析以及经济型酒店的现状，笔者认为能够从以下三个方面着手，控制经济型酒店的人工成本：

㈠进壹步压缩人员编制

员工数量是影响人工成本的因素之壹。

通过压缩人员编制，能够削减于岗员工的人数，从而降低人房比，减少人工成本的支出。

我国当下的经济型酒店如“如家”等，员工和客房比例不超过0．4，而日本福冈的东横客栈有200多间客房，却只有十二名员工。

这说明我国经济型酒店的人员编制仍有压缩的空间，建议从以下三方面着手：

1.进壹步提高酒店设备的自动化、电子化和网络化水平，利用现代科学技术，代替壹部分重复性高、流程性强的工作，从而减少工作岗位。

“锦江之星”于其小品牌的筹建过程中，已经意识到了这壹点，对前台操作系统进行升级，使得客人能够通过自助的形式获取客房门卡。

同时，通过计算机和网络技术，加强信息沟通的及时性和有效性，削减管理层次，使得经济型酒店的组织结构进壹步扁平化，同时也达到了压缩人员编制的目的。

2.合理地进行外包和内包。

充分利用社会资源，将客房清洁、酒店安全等业务外包给专业公司，减少酒店普通员工数量。

另外，充分利用品牌连锁运营的优势，将人力资源管理、财务管理等管理职能从单家经济型酒店中剥离出来，由上级管理公司统壹进行管理，减少酒店专业管理人员的数量。

3.简化工作流程。

通过业务流程的梳理，对经济型酒店内的部门职责、岗位职责进行整理和简化，设计更为科学合理的人员编制。

㈡建立完善的内部培训体系

笔者建议建立“总部——区域——酒店”的三级培训体系，每壹层面肩负的培训职责、培训对象、培训内容均有所区别，但又相互联系，形成壹整套自上而下的完整体系。

1.通过企业内部培训体系，培养合格的经济型酒店的管理人员，为各品牌的发展提供充足的人力资源保障，缓解由于供小于求而带来的工资增长压力。

2.通过企业内部培训体系，进壹步提高各岗位的工作技能和专业知识，提高工作效率，改善服务质量，同时有效缓解招聘压力。

㈢以绩效为导向，扩大可变薪酬比重

1.于绩效考核方面，建议根据经济型酒店的实际情况和岗位说明书，设计壹套简单而有效的KPI考核体系。

于考核体系的制定过程中，应当结合品牌标准的管理模式和酒店的运营管理整体绩效，将员工的个人绩效和酒店的整体绩效有机结合起来。

2.于薪酬构成方面，扩大可变薪酬的比重。

作为绩效考核结果的应用，建议于薪酬组成中扩大可变薪酬的比重，提高绩效优秀员工的工资收入。

参考文献：

[1]王静等：

《企业人力资源管理量化分析》中国劳动社会保障出版社

[2]彭剑锋等：

《人力资源管理概论》复旦大学出版社

[3]中国社科院旅游研究中心：

《2007年中国经济型酒店发展绿皮书》