企业常见的42个绩效管理问题.docx

企业常见的42个绩效管理问题.docx

《企业常见的42个绩效管理问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业常见的42个绩效管理问题.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业常见的42个绩效管理问题

企业常见的42个绩效管理问题

作者:

韩刘锋发表:

2009-08-12

2008年5月，回顾历年来的咨询实践，德路科团队总结了企业绩效管理的常见42个问题，并提炼了每一个问题的关键解决思路和对策，虽然不是具体的操作表格，但是对于企业管理者和人力资源专业人员来说，着实是一个管理思路的集锦，值得分享：

Q001：

如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础

Q002：

第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作

Q003：

改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么

Q004:

常用的绩效管理方法和工具有哪些

Q005：

如何从众多方法和工具中选择最佳的方案

Q006：

一个典型的绩效政策的核心是什么

Q007：

如何判断一个绩效政策是否符合实际

Q008：

如何能够让直线经理们理解、支持和执行

Q009：

如何避免流于形式或文案而不产生实际成效

Q010：

如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈

Q011：

如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象

Q012：

平衡计分卡、KPI和绩效指标体系之间的关系是什么

Q013：

绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面

Q014：

销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了

Q015：

人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标

Q016：

对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标

Q017：

快速发展型企业，如何设定合理的目标值？

Q018：

公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？

Q019：

如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高

Q020：

销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整

Q021：

财务部和业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估

Q022：

定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致

Q023：

大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论

Q024：

部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效

Q025：

部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视和下属的绩效沟通

Q026：

员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向

Q027：

绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工

Q028：

服务性质的工作岗位，员工的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息

Q029：

人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满

Q030：

缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果

Q031：

对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象

Q032：

对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核

Q033：

对于项目式的工作岗位，如何进行考核

Q034：

定量指标计算出来的结果和员工的实际表现不一致，怎么办

Q035：

每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理和公司高层/人力资源部讨价还价的情况

Q036：

绩效结果以什么方式沟通最有效

Q037：

部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办

Q038：

为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素

Q039：

绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用

Q040：

业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办

Q041：

公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办

Q042：

绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途

Q001：

如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？

A001：

判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：

1.需求层面：

1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；

2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；

3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；

4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；

5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免和员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。

2.可行性层面：

1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。

2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。

3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。

4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。

Q002：

第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？

A002：

1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；

2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参和和遵守绩效制度的承诺；

3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法；

4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案；

5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦；

6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；

7〉考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好。

施辅导。

Q003：

改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？

A003：

1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；

2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；

3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；

4〉获得公司最高领导的认可、决心、参和和支持，否则不要轻易全面变革；

5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击；

6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。

Q004:

常用的绩效管理方法和工具有哪些

A004:

1.平衡计分卡（BSC）:

平衡计分卡是是战略管理和绩效管理充分一体化的战略性绩效管理工具，从组织层面推动保证企业的健康发展，主要包括四个维度：

1〉财务绩效（以往成果），要证明公司取得了成功，我们应向股东们展示怎样的财务成果？

2〉客户价值（外部价值），要实现财务绩效目标，我们应向客户提供/展示些什么？

3〉内部流程（内部效率），要使股东和客户满意，我们应如何改善业务流程效率和效益、并确立我们的核心特长？

4〉学习创新（未来潜力），要实现长远的战略目标，我们该如何保持持续变革和创新的能力？

其两大核心推理是：

1〉从当前的财务绩效和未来的发展潜力、外部的经营成果和内部的经营效率四个方面衡量企业的经营绩效；

2〉表明了企业经营的因果价值链，为了获得财务绩效，必需有客户价值的充分保证，而客户价值的获得来源于公司内部效率的提升，内部效率的提升源于学习和创新能力的提升。

使用平衡计分卡时，应当注意两个关键点：

1〉平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个方面，因此在中级层岗位上，可以打破BSC的一般四个维度，采用其他的类平衡的指标体系，如业务发展和人员发展两个维度、策略性工作和日常工作两个维度、项目式工作和持续式工作两个维度；

2〉如果企业的业务特征比较特殊，也可以打破四个维度，建立企业特色的平衡计分卡。

如，对于经销商类的企业来说，供应商应当是比较重要的，可以增加供应商管理的维度；对于靠新产品开发取胜的企业，可以增设新产品开发的绩效维度；对于项目制运作的公司，可以增设项目管理的衡量维度，从而打破4个维度的惯例。

2.关键绩效指标（KPI）:

该技术强调从战略出发进行分析，制定出达到战略目标的一系列关键支持策略及其评估指标，或归纳关键成功因素进行衡量。

其显著的优点在于：

1〉战略导向，从整体目标逐级分解落实到中层和基层岗位；

2〉关键导向；能够引导责任人关注工作重点，通过重点问题的解决实现根本目标。

其显著的不足在于：

1〉KPI只是衡量指标，不能依靠其本身来保证未来绩效的实现；

2〉KPI只衡量工作重点，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限。

实践中应当重点关注：

1〉KPI应当逐年修正，甚至逐个季度修正，应为各个阶段的工作重点不一样，KPI也应当不一样；

2〉KPI不能太多，一般3-5个比较好，而且一个指标的权重如果低于5%，则不应当作为一个KPI；

3〉KPI应当针对绩效重点来设计，而且应当明确指标定义、考核标准、目标值、数据来源、适当的考核周期。

3.目标设定（GS）：

这种方法强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它直接针对某一个时期的某几个经营重点，只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不是考核评估日常性、连续性的工作。

当然，其最大的弊端在于战略导向性和系统化太弱。

目标设定对业务运营和管理部系统规范、仍然处于起步阶段的企业，比较适合，而且可以作为系统化绩效管理推行的前奏曲进行热身。

这种方法对于那些项目制运行的公司也比较适合，因为每一个项目的运作效果直接决定了企业整体的经营业绩。

这种方式使工作重点非常明确、目标非常清晰，有利于具体工作的目标实现。

4.行为评估（BR）：

针对员工的普遍性的行为规范进行评估，这对于那些一个员工难以产生明显的工作成果，其工作结果主要决定于行为方式的情况下，比较适合这种方式，例如对于劳动力密集型的服务行业、对于流水线的操作工、对于行政支持类的人员，都比较合适。

他不但评估了行为，而且给了被评估人一个行为指南和标准。

当然，当企业在业务上难以找到量化的考核方法时、或者员工的士气和行为方式不能达到公司期望时，也可以通过行为评估的方式，从员工的行动习惯上改变员工思维，从而扭转士气和作风。

例如，一些企业在进行企业文化整顿或变革时，往往会采用行为评估的方式。

5.满意度调查（SS）：

借鉴市场链的原理，由每一个岗位的内外部客户对其工作进行满意度评估，由此树立企业内部的市场链和客户意识，工作的好坏完全由客户来评估，当然那内部的部门也有其在公司内部的客户，也就是工作的下游相关部门。

这对于工作成果难以找到合适的指标来衡量的情况，而且工作的上下游关系比较清晰的企业，可以使用此方法。

采用满意度调查方法时，一般不要简单地打分、或者评定等级，而是根据工作内容，事先确定满意度评估的要素，针对每一个要素进行评估，并且辅以定性主管评估的方法，让评估人给出相关依据的方式，把评分和寻找工作改善的原因结合起来，从而不仅保证评估客观公正、而且真正帮助改善工作绩效。

"

Q005：

如何从众多方法和工具中选择最佳的方案

A005:

1〉首先不要迷恋最流行最新潮的绩效管