管理学摘记.docx
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管理学摘记
第一章组织与管理
1.组织概念：
一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
组织要素（五个）：
组织成员、组织目标、组织活动、组织资源、组织环境
▪组织要素的整合：
管理即是整合组织的各种要素。
要素的内部的整合要素之间的整合
▲组织成员的整合▲活动与环境的整合
▲组织目标的整合▲目标与活动的整合
▲组织活动的整合▲活动与人的整合
▲组织资源的整合
2.管理概念：
为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导和控制的过程（P7）。
管理就是让人做事并取得成果。
管理特征：
1管理的任务是有效地实现组织预定的目标。
2管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者。
3管理的客体是组织活动及其参与要素。
4管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
管理的内容：
横向分析
业务管理、人事管理、财务管理
纵向分析
计划、组织、领导、控制
计划：
对未来活动如何进行的预先策划。
它主要包括研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划。
组织：
保证计划活动的有效实施，组织职能需完成以下工作：
设计组织、人员配备、启动组织、监视组织运行。
领导：
利用组织赋予的权力自身的能力去发挥与影响下属为实现组织目标而努力工作的管理过程
控制：
为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求是否发生偏差。
3.管理原则：
效益原则（追求效益的原则）——做正确的事正确地做事
人本原则（以人为中心的原则）——依靠人的管理为了人的管理
适度原则（寻求适度管理的原则）——适情管理适时管理
管理角色：
①人际关系角色：
形象代表、领导、联络者
②决策制定角色：
谈判者、资源分配者、冲突处理者、企业家
③信息传递角色：
监督者、传播者、发言人
管理能力：
概念技能、人际技能、技术技术
4.管理的科学性与艺术性
①管理学的使命确定其是作为科学而不是艺术而存在。
②管理学的科学性主要体现在普适性、可重复性、逻辑自洽性、可证伪性等基本属性。
③管理学的科学性不是逻辑理性，而是其解决问题的进步性。
④管理实践活动的艺术性就是根植于管理学的科学性。
5.系统观点
–内涵：
管理者必须把管理对象视为一个整体，从整体角度来研究问题的解决
–系统论是管理工作最基本的方法理论
▪系统内涵（定义）
–相互依存、相互作用的要素或子要素组合而成的具有特定功能的有机整体
▪人造、开放、动态的社会经济组织系统的特征
–整体性：
表现为系统的构成、功能两个方面
–相关性：
各元素之间相互制约、相互影响、相互依存的关系
–有序性：
表现为相互作用的层次性和方向性两方向
–与外部环境的相互适应性
▪系统观点的启示
–管理者必须要有整体的观点
▪整体眼光看问题：
不谋全局不足以谋一役
▪核心观点：
整体大于各部分之和
▪局部与整体、内部与外部、现在与未来统筹
–管理必须有层次观点
▪组织及其管理活动是一个多元、多极的复杂系统
▪不同层次有不同职责与任务
–管理工作必须有开发观点
▪短期适应环境、长期影响环境
▪从“无意识”行为转向自觉行为
▪系统观点的要求
▪使组织成为一个整体才能实现组织目标；
▪保证管理人员自己从事的工作领域成为一个整体；
▪保证组织一部分的决策与活动应与另一部分相匹配；
▪将组织的决策置于更广的范围和环境中考虑
第二章早期管理思想
中国传统管理思维
▪重人：
一是重人心向背，二是重人才归离
▪求和：
不仅要团结顺从自己的人，而且要善于团结敢于提出反对意见的人
▪法制：
包括明法、一法、常法三条基本原则。
明法是法的公开性原则；一法包括统一性原则和平等性原则；常法，即保持法的稳定性
▪顺道：
管理要顺应客观规律
▪守信：
要求管理者将信誉看成是企业的生命
▪预谋：
预者，预测、预谋、预备，核心是预谋
中国传统管理思维内在逻辑与精髓
科学管理理论
▪泰勒（Taylor，科学管理之父）的观点：
•“管理的首要目的是确保老板最大限度的成功，配合每个雇员最大限度的成功”。
•细节控制→理解生产体制→用这些知识指导经营的每个方面
▪科学管理核心思想（三个基本出发点）：
•效率至上：
谋求最高的工作效率（提高劳动生产率）
•科学方法：
谋求取得最高工作效率的手段（科学方法）
•合作：
实现管理人员和工人双方重大的“精神变革”（互相协作，共同努力）
▪管理内容：
作业管理、组织管理、例外原则、管理哲学
“科学管理”也被称为泰勒制。
它包括一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据。
管理科学：
管理的数量方法
数量方法：
统计学优化模型信息模型计算机模拟
▪管理科学主要特点
•力求减少决策的个人艺术成分
•各种可行的方案均是以经济效
•果作为评价的依据并广泛地使
•用电子计算机
•应用范围着重在管理程序中的
•计划和控制这两项职能
▪基本方法：
•资源分配模型（线性规划）
•盈亏平衡分析模型、库存模型、网络技术（PERT）
•决策模型、对策论、排队论、模拟模型
科学管理和管理科学思想的理论核心
▪理论核心：
寻求理性目标模式进行管理
▪理性目标模式的现实应用
合理模式的原则
目前的运用
系统化的工作方法
工作研究和过程设计部门为员工的业务及职位说明制定详细的内容
详细的劳动分工
在生产中或服务中员工集中注意力在某种工作或顾客上
计划和控制的集中
现代信息系统增加了世界范围内经营部门中心控制的范围
“低投入”的雇用关系
根据需要雇用临时工人而不用长期雇员
法约尔的一般行政管理
▪法约尔（HenryFayol,1841-1925）
–著作：
《工业管理与一般管理》（1916年）
▪一般行政管理管理理论的主要内容
–6种企业活动、14项管理原则、5大管理要素、区别“经营”和“管理”的概念、倡导管理教育
▪法约尔把企业的全部活动分为6种类别：
–技术活动（生产、制造、加工）；
–商业活动（购买、销售、交换）；
–财务活动（筹集和最适当地利用资本）；
–安全活动（保护财产和人员）；
–会计活动（财产清点、资产负责债表、成本、统计等）
–管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
“经营”和“管理”的区别：
管理是经营的一部分。
除了管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。
管理的五大职能（要素）：
计划、组织、指挥、协调、控制
14项管理原则：
（1）劳动分工
（2）权力与责任
▪（3）纪律（4）统一指挥
▪（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益
▪（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权
▪（9）跳板原则（等级链）（10）秩序
▪（11）公平（12）人员的稳定
▪（13）首创精神（14）团队精神
韦伯的组织理论
▪马克斯·韦伯（MaxWeber，1864-1920）
–社会学教授、政府顾问、编辑
–理论贡献：
提出了理想的行政组织体系理论
▪基本观点
–官僚组织结构＋科学管理技术控制（生产系统）
–在雇用关系上认为组织应该使雇员以可以预见的、限定的、开放的方式向阶层上方移动。
这将增加他们对组织的责任
•Q：
管理中的帕金森现象
–权力是统治社会或管理某个组织的基础；并且只有法理型的权力才能成为科层组织的基础
•传统权力：
传统惯例或世系；效率低下，不宜作为权力基础。
•超凡权力：
崇拜与追随；有感情色彩，非理性，不宜作为权力基础。
•法定权力：
法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础。
合法权利的类型：
传统型、个人魅力型、法理型
官僚行政组织特征：
▪理想行政组织模式的特征
•组织成员应有固定的和正式的职责
•组织结构是层层控制的体系（命令与服从）
•成员之间只有对事的关系而无对人的关系
•职位根据资格（资历或学历），经公开考试，按自由契约原则予以使用
•专业分工和技术训练
•按职位发薪并建立奖惩与升迁制度
▪对韦伯行政组织理论的评价
–对组织理论的贡献：
明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力
–创新之处
•挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性
•强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制
▪古典管理理论的特点小结
–人性假设：
“理性的”“经济人”
–出发点：
经济利益驱动
–管理手段：
“胡萝卜+大棒”
–研究方法：
静态研究管理的一般过程
第3章 现代管理理论
霍桑实验的基本过程及其结论
霍桑实验发现：
人的劳动生产率与人们在劳动中的工作态度和情绪、人们的工作积极性和主动性以及人们的诸多社会心理需要能否得到满足有关。
梅奥等人在霍桑试验的基础上创立了行为科学的前身——工业人际关系学。
霍桑实验共分四阶段：
一、照明实验。
20世纪20年代中期到30年代初期，时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是：
当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、继电器装配实验——“福利实验”。
时间是从1927年末至1928年初的冬天。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。
2、成员间良好的相互关系。
即改善监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改善工人的工作态度，促进产量的提高。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的时间延长，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
访谈计划持续了两年多。
工人的产量大幅提高。
工人由于关心自己个人的问题而会影响其工作效率，所以工作人员应该了解工人的这些问题。
工人发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、绕线实验与非正式组织——群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。
对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。
深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。
他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。
进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。
由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。
同时，加强了内部的协作关系。
梅奥—霍桑试验的结论：
1.工人是“社会人”
2.企业中存在着“非正式组织”
3.新型的领导能力在于提高工人的满足程度
巴纳德的观点、决策理论的代表人物及其观点、权变观点、管理科学学派观点
巴纳德的观点：
1、组织是一个协作系统
组织的定义——“组织”是两个或两个以上的人用人类意识加以协调的合作系统。
管理人员应该意识到：
①员工即是一个完整的个人（其行为的个性、直觉和主观方面），又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员（其行为的理性、客观和非个性化的方面）。
②管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。
③个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种力量的影响。
2、协作系统的三个基本要素：
①协作的意愿②共同的目标③组织成员之间的信息沟通
信息交流原则：
1、渠道被组织成员了解
2、每个成员都有一个明确的、正式的信息沟通路线
3、路线尽可能直接而短捷减少层次
4、充分利用信息交流线路的每个层次，不要调过某些层次，以免产生矛盾和误解
5、作为信息交流中心的各级管理人员必须称职
6、信息交流路线不能中断
7、每一个信息必须具有权威性
3、经理人员的职能：
①建立和维持信息交流的体系
②从不同的组织成员那里获得必要的服务，以保证协作系统的生命力。
③规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标来加以阐明。
决策理论的代表人物及其观点
策理论学派的主要代表人物是曾获1979年度诺贝尔经济学奖金的赫伯特·西蒙，是一位经济学家和社会科学家。
主要观点：
1、管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。
2、决策过程。
管理的实质是决策:
情报活动,设计活动,抉择活动,审查活动。
3、决策的准则（经济人的“绝对的理性”准则,组织中人的行为是为实现一定目的,具有有限度理性的以任务为中心的合理地选择手段的“管理人”的行为.有限度的理性导致管理人寻求“符合要求的”或“令人满意的”措施.）
4、程序化决策和非程序化决策。
权变观点
权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种理论流派。
权变理论认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和管理方法。
管理科学学派观点
这个学派认为，管理就是制定和运用数学模型和程序的系统，即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能之间相互关系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以实现企业的目标。
管理科学在研究组织活动的管理时，设以下为前提：
⒈组织成员是“经济人”，或者叫做“组织人”、“理性人”。
⒉组织是一个追求经济效益的系统
⒊组织是由作为操作者的人和物质技术设备所组成的人-机系统
⒋组织是一个决策网络
第4章 管理伦理与组织社会资本
管理与伦理的关系、（组织的道德是增强管理的有效途径：
1组织的道德品质和道德文化有助于制定正确的决策。
2良好的组织道德品质和道德文化是获取、留住关键性人才和激发成员工作热情的基础。
3、组织的道德文化促进组织内外的协调。
较高的道德品质和道德文化能推进组织创新与变革。
）
伦理的基本问题（1、是什么。
2、应该是什么。
3、我们如何从是什么到应该是什么。
4、我们的动机是什么。
）
组织道德判断的要素（1、道德想象。
2、道德识别和排序。
3、道德评估。
4、对道德分歧和含义模糊的容忍。
5、把管理能力与道德能力综合起来。
6、道德责任感。
）
道德判断的原则方法（1、功利主义原则。
指大众利益。
2、权利原则。
核心是从个体和群体的观点来表达道德。
3、公正原则。
4、关怀原则。
5、美德伦理。
6、服务原则。
7、忠恕原则。
）
管理道德改善的途径（1、高层管理者道德行为的塑造。
2、确定企业道德目标。
3、制定伦理计划和行为准则。
4、实施有效传播。
5、进行伦理审查和伦理培训。
6、建立道德行为制度保障机制和预警机制。
）
社会责任的内涵（社会责任包括经济、法律、道德、慈善四种类型。
企业社会责任是指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、法律、道德和自由决定（慈善）的期望。
企业的社会责任内涵体现在：
1、消费者。
2、供货商和合作者。
3、行业。
4、政府与社区。
5、股东。
6、员工7、社会和社区。
8、自然环境）
社会责任的四种角色形式（1、生产主义。
2、慈善主义。
3、进步主义。
4、伦理理想主义）
利益相关者分析的3维度、7形式、4方法（P71图4-4。
形式：
1.潜在的利益相关者。
2、可自由对待的利益相关者。
3、苛求的利益相关者。
4、主要的利益相关者。
5、引起危险的利益相关者。
6、依靠的利益相关者。
7、决定性的利益相关者。
管理战略：
1、参与战略。
2、监控战略。
3、防范战略。
4、合作战略。
）
管理组织社会资本（发展和管理）（
（一）发展组织社会资本：
1、提倡社会活动，鼓励成员参与。
2、塑造组织诚信。
3、科学构建和维护企业网络。
（二）、提高组织网络管理能力。
1、网络预见能力。
2、网络定位能力。
3、网络经营能力。
4、人际关系能力。
）
第五章环境研究
环境研究的基本结构与要素、行业结构分析、新环境的挑战
外部环境研究
一、外部一般环境
1、政治环境：
一国的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。
2、社会文化环境：
一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
3、经济环境：
宏观经济环境、微观经济环境
4、技术环境
5、自然环境：
地理位置、气候条件、资源状况等等。
二、外部特殊环境
影响行业竞争的五种力量
（一）现有竞争对手研究
1、基本情况研究：
寻找竞争对手。
反映竞争实力的指标：
①销售增长率
②市场占有率
③产品的获利能力。
2、主要竞争对手研究。
3、竞争对手的发展动向：
（波特认为）妨碍企业退出某一产品生产的因素有：
①资产的专用性
②退出成本的高低
③心理因素
④政府和社会的限制。
（二）潜在竞争对手研究
进入某个行业难易程度的影响因素：
①规模经济②产品差别③在位优势
（三）替代品生产厂家分析：
确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；判断哪些类型的替代品对本企业（行业）经营造成威胁。
（四）用户研究
1、需求研究：
①总需求②需求结构③用户购买力；
2、用户的价格谈判能力研究：
①购买量的大小
②企业产品的性质
③用户后向一体化的可能性
④产品在用户产品形成中的重要性。
（五）供应商研究
⒈是否有其他货源
⒉供应商所出行业的集中程度
⒊寻找替代品的可能性
⒋企业后向一体化的可能性
三、新时代的环境挑战
首先，全球性竞争。
其次，速度竞争。
再次，价值创造的理念。
最后，社会资本的取向。
内部环境研究
一、内部物质环境研究
内部物质环境
涵义
人力资源
是那些体现于组织个体成员身上的、能够为组织提供服务的知识和技能，它们包括了组织成员的智力、经验、教育和社会资本以及他们的洞察能力、分析判断能力、领导组织能力等。
有形资源
是指在传递客户价值的过程中生产消费的物理因素，它包括企业的财力资产和实物资源。
无形资源
是指那些在传递客户价值过程中，没有发生损耗的、隐性的产品因素；它是根植于企业历史中的，对企业经营发挥长期作用的资源，它包括了知识技术资产和商誉。
组织文化的内涵、要素、功能
1、组织文化与社会文化
组织文化是影响或是决定组织及其成员行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。
在其的形成过程中，除组织缔造者以及后来的管理的价值观念及领导风格产生了重要的影响外，整个社会的价值观念、宗教信仰必然要对其产生影响。
2、组织文化的构成要素（三种典型看法）
第一种：
是组织在长期的活动中逐步形成和发育的，具有组织自身特征的精神财富和物质的文化精华的有机总和。
包括器物文化、制度文化、观念文化三个不同的层次。
第二种：
组织文化是一种渗透在组织中的一切活的东西的总和，它是由四个亚文化构成的一个群，其核心是“精神文化”。
精神文化、物质文化、管理文化、形象文化
第三种：
价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络
3、组织文化的功能
①优化功能②激励功能③约束功能
第六章制定决策：
管理工作的本质
1、决策概念：
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2、决策类型：
战略决策和战术决策（从决策调整的对象和涉及的时限来看）
①从调整对象上看
-战略决策关注组织方向和内容，即解决“干什么”问题。
-战术决策关乎组织活动的方式，即解决“怎么干”问题。
②从涉及的时空范围来看
战略=长期战术=短期
③从作用和影响来看
战略决策的实施效果影响组织的效益与发展
战术决策的实施效果影响组织的效率与生存
3、决策的特点
①目标性。
任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。
②可行性。
决策的目的是为了指导组织未来的活动。
③选择性。
决策的实质是选择。
④满意性。
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。
⑤过程性。
决策是一个过程，而非瞬间行动。
⑥动态性。
决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。
4、决策过程
①研究现状，判断改变的要求。
分析不平衡是否已经存在，是何种性质的不平衡，它对组织的不利影响是否已导致了改变组织活动的必要
②明确目标。
提出目标-明确多元目标之间的相互关系。
③拟定方案。
④方案的比较和选择。
-方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；
-方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；
-方案实施中可能遇到风险、从而导致活动失败的可能性。
5、决策方法
①确定活动方向的分析方法-经营单位组合分析法&政策指导矩阵
-经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位。
企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。
两个标准：
相对竞争地位，业务增长率。
根据这两标准，把企业经营单位分成4种
“明星型”：
市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会；“金牛型”：
市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时
需要较少的资金投资。
这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要；
“幼童型”：
业务增长率较高，目前市场占有率较低。
高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措；
“瘦狗型”：
市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。
②选择活动方向的分析方法
ⅰ、确定型。
-量本利分析法（也叫保本分析或盈亏平衡分析）：
通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
ⅱ、风险型
-决策树法
它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。
其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。
ⅲ、不确定型
乐观决策/悲观决策/折中决策/最小最大后悔值规则
第七章计划
升级会员 