生产管理办法.docx
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生产管理办法
生产管理办法
（2017版）
浙江省三建建设集团有限公司
目次
1总则
2组织体系
3职责
4运行控制
5绩效评价
6附则
附件1生产计划调整申请表
附件2项目主要管理人员履职到岗承诺书
附件3工程开工报告
附件4项目经理授权委托书
附件5项目主要管理人员审批表
附件6生产安全工程信息沟通表
附件7施工现场关键岗位人员变更申请表
附件8工程停（复）工报告
附件9工程竣工报告
附件10四季度产值预测情况汇总表
附件11企业负责人施工现场带班检查记录
附件12项目负责人施工现场带班记录
1总则
1.0.1为加强集团公司生产管理，实现生产管理的规范化和标准化，实现集团公司生产统一管理，结合集团公司实际情况，制定本办法。
1.0.2本办适用于集团公司总部、所有分公司及项目部。
1.0.3集团公司生产管理除执行本办法外，尚应符合法律、法规、规章及国家、行业、地方现行相关标准的规定。
2组织体系
2.1.1集团公司生产管理实行分级管理，分为集团公司直接管理责任承包、集团公司直接管理风险承包工程，分公司管理责任承包、分公司管理风险承包工程的管理模式。
2.1.2集团公司生产管理由生产副总经理分管，生产管理部为职能管理部门。
分公司生产管理由分公司副经理（生产）分管，工程管理部为职能管理部门。
项目经理是项目的生产管理第一责任人，项目负责人是项目生产管理的主要责任人。
2.1.3
图2.1.3生产管理体系图
3职责
3.1.1集团公司生产管理由生产副总经理总负责，其职能部门为生产管理部。
生产管理部应履行以下职责：
1贯彻执行国家各级政府及行业生产、统计法律法规、方针政策。
2负责对产值任务、生产目标、指标进行分解、实施，并落实至各单位。
3负责组织集团公司的生产统计工作，编制各类施工计划包括生产计划管理及生产统计管理，建立集团公司在建工程台帐。
4组织召开集团公司生产会议，开展生产、统计评优评先表彰工作，查处、通报在建项目违规违章查处情况。
5制订集团公司季度、半年度大检查计划并组织实施。
组织实施对分公司及项目市场行为情况和生产管理情况的检查。
6负责对工程开、竣工申请的审核，办理开、竣、停、复工报告。
7负责工程过程控制，协助分公司及项目做好与业主、监理在生产方面的协调和有关生产方面的投诉处理，直管项目生产过程管理。
8负责工程环境管理，包括环境因素识别及绩效测量监测管理。
3.1.2分公司的生产、统计管理工作由分公司副经理（生产）总负责，其职能部门为工程管理部。
分公司工程管理部应履行以下职责：
1贯彻执行集团公司关于生产管理的各项规定、指令。
根据集团公司管理方针、目标指标，制定批准发布分公司年度目标指标。
2督促项目经理、项目责任人组建项目部，设置岗位，配备人员和资源，制定项目部管理职责。
负责对项目经理及项目管理人员的履职情况进行检查。
3建立分公司在建工程台帐和在用文件台账，参加集团公司召开的生产会议，并将相关要求和指令进行贯彻执行。
负责召开本单位的生产会议，对本单位的承建项目下达阶段性的生产指标及管理任务。
4负责本单位工程开、竣工条件的审查上报。
组织实施对本单位承建的项目进行市场行为情况和生产管理情况的检查。
发布生产管理制度和奖惩激励措施。
5负责工程施工过程中与集团公司、项目部的信息沟通。
根据集团公司通知的时间，准时上报内、外生产安全信息及统计报表，确保信息传递和沟通的顺畅。
负责与业主、监理单位进行工程生产管理的沟通协调，负责本单位工程生产管理投诉事件的处置，建立投诉及回访台账。
6落实本单位环境管理，检查项目部对相关方环境公示的管理，对环境满意度进行汇总、分析，做好环境监视测量工作。
3.1.3项目的生产管理和统计管理工作由项目经理部负责。
项目经理对项目生产管理和统计管理负全面责任，项目负责人对项目经济管理负主要责任。
项目经理部应履行以下职责：
1服从上级部门的生产管理，贯彻集团公司、分公司关于生产管理的各项规定、指令。
落实各级对项目生产检查的要求，及时进行检查整改。
2负责分解制定本项目部的生产管理目标指标，形成文件批准发布。
负责工程项目目标、指标具体实施执行，认真落实上级布置落实的生产任务和目标。
3负责落实《建筑施工项目经理质量安全责任十项规定》，根据项目规模遵照集团公司规定建立设置项目部组织机构，设置岗位、配备人员、制定管理职责和管理制度，报集团公司审批。
4做好相关文件的收集、获取、识别、评价并建立法律法规、文件清单并进行动态管理。
5负责建立项目生产管理、产值完成情况台账。
负责生产信息及统计报表的报送和信息沟通。
6认真贯彻落实环境管理，并向员工、顾客、供方、周边社区和相关方做好公示，按相关规定定期或不定期做好满意度的监视测量，将结果上报分公司相关部门。
4运行控制
4.1流程图
4.1.1
图4.1.1集团生产管理流程
4.1.2项目立项按以下流程进行审批：
1
图项目立项审批流程
2
项目立项审批流程
4.1.3
图4.1.3开工报告流程审批
4.1.4开工必备条件按以下流程进行审批：
1项目主要管理人员申报按以下流程进行审批：
1）
项目主要管理人员申报审批流程
2）
图项目主要管理人员申报审批流程
2开工条件审核按以下流程进行审批：
1）
开工条件核查审批流程
2）
开工条件核查审批审批流程
4.1.5开、竣工报告按以下流程进行审批：
1
开、竣工报告审批流程
2
开、竣工报告审批流程
4.1.6施工现场关键岗位人员变更申请表按以下流程进行审批：
1
施工现场关键岗位人员变更申请审批流程
2
图施工现场关键岗位人员变更申请审批流程
4.2控制要求
（Ⅰ）计划与进度控制
4.2.1集团公司生产计划管理包括年度、季度和月度计划管理，实行统一领导，分级负责原则。
年度计划是在计划年度内的行动纲领，是安排季度、月度计划的重要依据，分公司、项目部的各生产环节都必须严格按计划执行。
计划的编制、审批和过程管理应符合下列规定：
1年度计划编制：
集团公司根据各分公司跨年度工程情况、生产工作目标和年度经营工作目标，在每年底或次年初编制年度计划，各分公司经理确认后报集团公司生产副总经理审核、总经理审批后作为集团公司全年度生产计划目标下达贯彻执行。
分公司年度计划应在当年的1月10日前上报集团公司生产管理部，并在项目管理系统生产管理模块中录入相应的数据。
2季、月度计划编制：
各分公司按集团公司下达的年度计划，根据以季保年、以月保季原则，结合实际，编制本单位的季度、月度计划。
分公司的月度计划应由分公司工程管理部主管（统计）负责上报，须经分公司副经理（生产）或分公司经理签字确认后，于当月25日前上报集团公司生产管理部，并在项目管理系统生产管理模块中录入相应的数据。
集团公司生产管理部主管（统计）负责审核、调整、汇编集团公司月度计划。
3计划变更及审批：
为保证计划的严肃性，集团公司下达计划后不应做调整。
除有重大变更等客观原因影响，调整计划指标必须按生产计划调整申请表（见附件1）办理审批手续。
集团公司年度计划变更必须经集团公司总经理批准。
4.2.2工程开工前应编制施工总进度计划。
工程开工后，项目部应根据总施工进度计划和工程施工情况，编制月、旬、周施工作业计划，工程进度应实行动态管理，实际进度和计划进度应进行对比分析，如有滞后应制定相应措施进行纠偏、调整。
4.2.3项目部在发生工期顺延应按总包合同约定程序和时限向监理单位和发包方提出签证和索赔申请。
对方拒收或拒签时，必需通过公证或邮寄送达。
工程办理竣工报告时，当工期超出合同约定工期的须提供工期签证。
4.2.4项目部每月23日前应在项目管理系统中上报本月实际完成进度、形象进度和下月进度计划，分公司应根据项目部上报的施工进度计划，并按月对计划部位及完成工作量进行检查和考核。
集团公司生产管理部应根据分公司上报的施工进度计划，按季度对计划部位及完成工作量进行检查和考核。
（Ⅱ）开、停、复、竣工管理
4.2.5集团公司生产管理部负责工程开工管理。
工程未取得施工许可证和开工报告、未经集团公司生产管理部审批同意，项目部不得擅自开工。
4.2.6工程开工前必需按法律法规和制度要求组建项目管理机构，项目经理必需经集团公司法人授权，获得法人授权委托书，依法、依规组建项目部。
项目负责人、项目经理、技术负责人、施工员、质量员、安全员、资料员、财务人员、材料员、核算员等主要管理人员，须与集团公司订立劳动合同建立合法的劳动关系，缴纳社会养老保险，并持证到岗。
办理工程施工许可证前项目部主要管理人员必需签订履职到岗承诺书（见附件2）。
4.2.7工程开工由分公司提出开工申请工程开工报告（见附件3）及提供开工必备条件资料，集团公司生产管理部在收到项目管理系统中登记开工报告信息后进行审查，审查合格后办理开工报告。
办理开工报告分公司必须对其面积、开工时间等内容严格审核。
开工必备条件资料包括：
1建筑或装饰施工许可证；
2施工组织设计；
3项目经理授权委托书（见附件4）、项目主要管理人员审批表（见附件5）、项目管理人员上岗证、项目管理人员劳动合同或社保参保证明；
4施工图纸会审和施工图审核报告；
5项目重大危险源清单及相应管理方案；
6项目重要环境因素清单及相应管理方案；
7安全文明施工费清单及项目安全约谈记录；
8安全生产条件备案表；
9项目开工前安全生产条件核查证明；
10项目经理授权委托书和项目主要管理人员履职到岗承诺书。
4.2.8生产过程管理中发生的各类投诉，由分公司副经理（生产）负责落实项目部处置。
处置过程项目部要及时向分公司或集团公司部门汇报，并积极主动与投诉方沟通协调，把处理结果报分公司。
需要集团公司协助的，分公司应提出书面报告，由集团公司生产管理部协调处理投诉纠纷，并做好投诉登记及处理结果的备案工作。
由集团公司处理的投诉，分公司经理或生产副经理必须参与共同处置，分公司相关部门配合，处理过程资料，由分公司负责提供、收集。
4.2.9分公司、项目部每月应对工程项目生产情况及时与集团公司部门进行沟通。
分公司月度《生产安全工作信息沟通表》（见附件6）在每月的2日前电子版报集团公司生产管理部、安全监督管理部各人员办公管理（OA）系统邮箱内；表内所有项目不得空缺，如无此项可用斜杠或填上无。
集团公司每季度第一个月的5日左右召开生产会，总结和分析生产管理经验，对存在的问题及时落实整改。
分公司实行月度检查制度，定期召开月度生产会，对存在的问题及时落实整改。
项目部每周应召开工程例会。
生产会和工程例会的召开应符合下列规定：
1季度生产会通知：
召开前3个工作日内在办公管理系统中通知具体召开时间、地点、内容。
2季度生产会与会人员：
集团公司副总经理（生产）、总工程师、技术质量部、技术中心、生产管理部、安全监督管理部、人力资源部、劳务管理办公室等正副职及管理人员参加，分公司副经理（生产）、主任工程师、工程管理部（质量、技术、生产、安全）经理、工程管理部副经理参加。
3生产会会议纪要通过办公管理（OA）系统下发到各分公司。
4分公司生产会议、项目部每周例会应实行签到制度，编制会议纪要。
项目管理人员变更，分公司应在项目管理系统中上报项目管理人员资料，填写施工现场关键岗位人员变更申请表（见附件7）。
当地建设主管部门要求变更的。
还应提供更换岗位变更说明相关资料。
生产管理部每年5月中下旬和11月下旬组织对下属分公司进行半年年度检查考核。
季度检查在2月下旬和3月上旬、6月上中旬、8月中下旬、11月下旬和12月上旬组织对分公司下属项目部进行季度大检查。
分公司每月对下属项目进行月度大检查一般在每月25日前完成。
项目部应每周进行检查。
各级应根据管理需要，定期或不定期安排进行各项专业、专项检查。
检查流程及安排应符合下列规定：
1
检查流程
2的规定：
序
检查名称
检查频次
组长
1
集团公司大检查（查分公司）
半年/次
集团公司副总经理（生产）
2
集团公司大检查（查项目部）
季/次
集团公司副总经理（生产）
3
分公司大检查
月/次
分公司副经理（生产）
4
项目安全大检查
周/次
项目经理
3检查应按以下要求组织：
1）检查通知：
检查前5天下发通知，通知包括检查项目、时间、内容、要求。
2）检查组及检查方法：
检查一般由集团公司副总经理（生产）带队，生产管理部经理负责，相关部门人员参加组成检查组进行检查。
检查前应制定检查评分实施细则，检查采用现场检查与资料核查、按检查表逐项对照检查打分方法进行。
3）检查结果及反馈：
检查完成后七个工作日内发布检查结果，检查结果实行首位奖励和末位处罚（具体奖罚按年度检查方案执行）。
被检查单位收到整改通知单后，应在七日内或整改单要求的时限内回复整改情况。
检查组应在检查完成，十五个工作日内发布大检查情况简报。
集团公司生产管理部在收到分公司在项目管理系统中登记竣工报告信息后进行审查，结合分公司提出竣工申请工程竣工报告（见附件9）及提供的竣工必备条件资料，审查合格后办理竣工报告。
竣工报告必备条件：
1工程完工评价；
2超出合同工期的须提供工期签证。
（Ⅲ）统计与报表管理
集团公司分管副总经理（生产）为集团公司统计负责人，统计部门负责人为集团生产管理部经理，集团生产管理部统计主管负责综合统计工作，其他职能部门负责各自业务系统的统计工作。
分公司副经理（生产）为分公司统计负责人，分公司统计部门负责人为工程管理部经理，分公司统计资料管理由分公司工程管理部统计主管负责整理及上报。
统计应符合下列规定：
1集团公司生产管理部负责集团公司统计资料管理。
负责对各单位进行检查、整改结果在检查完成7个工作日后以情况简报形式下至各单位。
2各职能部门应进行归口管理，各业务部门之间提供和使用有关统计数据要口径一致，对外提供的统计资料应保证数出一致。
并按规定做好统计资料的公布和保密工作。
3各职能部门应根据生产经营需要，收集整理原始资料，建立各自统计台帐，并定期整理、汇编历年统计资料，提供计划依据。
4各单位、各职能部门有责任、有义务按照国家统计口径，积极配合外部相关统计调查。
5分公司应根据生产经营需要，收集整理原始资料，建立各类统计台帐，保证数出有据，综合反映分公司生产经营情况。
6项目部项目经理必需按集团公司、分公司要求做好原始数据的统计、收集，并保留原始资料备查。
各单位应配备统计负责人、综合统计人员，进行日常统计管理、整理及数据上报工作。
统计人员应符合下列规定：
1统计人员应具备专业能力持证上岗，参加业务培训和继续教育。
2统计人员调动工作时应认真办理交接手续，在未办妥时，原任统计人员不得擅离工作岗位，更不得因工作调动而影响统计工作的正常进行。
3统计人员交接工作包括：
将经办工作内容全面向接替人员交代清楚。
培训接替人员工作，使其能独立工作。
对所有统计资料（包括原始凭证、统计手册、台帐、报表、文件、历史资料、电子档案等）与统计工具等列出移交清单。
产值报表管理实行年报和月报制度。
产值数据应有据可依，报表应及时、真实、准确、完整。
报表编制应符合下列规定：
1年产值报表：
集团公司生产管理统计主管部根据上级部门布置的统计报表、调查任务，结合集团公司生产经营需要，负责明确每年统计报表制度，并于每年12月25日左右召开年报会，总结、讲解年报问题并布置报表任务。
2月产值报表：
分公司工程管理部统计主管每月25日将产值数据上报集团公司生产管理部，产值报表须经分公司经理签字确认后上报。
集团公司生产管理部统计主管负责审核、调整、汇编集团公司月度产值报表，经集团生产管理部经理、集团公司副总经理（生产）审批确认后，于次月8日左右发布至各单位、相关部门。
3分公司在每年9月份应上报四季度产值预测情况汇总表（见附件10）。
集团公司生产管理部每年9月30日前整理分公司上报的四季度产值预计表。
（Ⅳ）领导带值班
领导带值班所称企业负责人，是集团公司和分公司相关负责人或持有“A”类安全生产考核合格证书，包括集团公司法定代表人、总经理、主管质量安全和生产工作的副总经理、总工程师、副总工程师、质量安全部门及各分子公司的经理、生产经理和主任工程师。
企业负责人是监督检查建筑工程项目落实项目负责人施工现场带值班制度的责任主体，建筑施工企业负责人要定期带班检查工程项目质量安全生产状况及项目负责人带班生产情况，每月检查时间不少于其工作日的25%，且每一个工地每月至少带班检查一次。
项目负责人是落实施工现场带值班制度的责任主体。
领导带值班所称项目负责人，是指持有“B”类安全生产考核合格证书的项目经理或项目副经理。
项目负责人必须确保每月在现场带班生产的实际时间不少于本月施工时间的80%（约24天），不得擅自脱岗。
现场有涉及超过一定规模的危险性较大分部分项工程施工、出现灾害性天气或发现重大隐患、出现险情等情况时，项目负责人等关键岗位人员必须在岗带班。
各分子公司承接的项目，在项目开工前，必须明确分（子）集团公司领导作为该项目的挂钩领导，并报集团公司备案。
集团公司领导对挂钩分公司重点重大项目适时进行督查、帮助和指导。
分子公司领导或区域办事处负责人对挂钩项目涉及重大危险源及重点控制部位施工时，应亲临现场进行督查、帮助和指导,项目部应做好相应记录。
项目负责人施工现场带值班生产实行排班制度。
每周制订值班排班计划，明确每天项目部带值班领导和后备带值班领导人员和当天重点监管内容，由项目经理或项目责任人督促排班计划的落实。
项目负责人施工现场带值班生产实行交接班制度。
认真填写项目负责人带值班生产情况记录。
项目负责人应每日在带值班工作日志上签字，交接班的领导应在交接班记录上签字。
企业负责人带值班，应做好以下工作：
1带值班期间检查项目负责人带值班情况，加强对重点部位，关键环节的检查和指导，全面掌握各作业面的安全生产情况。
做好企业负责人施工现场带班检查记录（见附件11）。
2巡视检查各关键部位安全生产措施执行情况。
3总结带值班期间施工现场安全生产情况，对项目安全生产及施工质量等情况提出整改要求。
项目负责人带值班，应做好以下工作：
1掌握主要施工内容，施工生产进度要求，施工设计要求，施工安全生产技术要求及措施情况。
2参与班组岗前活动，掌握班组作业情况，生产作业人员安全生产制度和措施落实情况，特殊工种持证上岗情况。
3组织开展安全生产隐患排查及隐患整改，制止“三违”行为，及时消除安全生产隐患，及时制止违章、违纪行为，严禁违章指挥。
及时发现和消除事故隐患和险情。
4落实重大危险源及风险控制措施。
监督安全技术交底落实情况。
5遇有险情有权立即下达停工撤人命令，组织涉险人员及时有序撤离到安全区域，并及时向有关部门和领导报告。
6做好项目负责人施工现场带班记录（见附件12）。
（Ⅴ）物联网应用平台管控
集团公司按管理模式实行集团公司、分公司、项目三级建台、三级管理，及集团公司、项目建台二级管理两种模式。
集团公司所有房屋建筑工程、市政基础设施工程项目部必须建立物联网管理应用平台。
物联网平台管理的职责如下：
1集团公司副总经理（生产）、总工程师负责集团公司物联网管理应用平台的建设和运行工作。
集团公司生产管理部负责监控指挥中心平台的实时监督管理工作。
技术中心负责对分公司物联网应用平台和项目部可视化监控系统的接入、日常维护和技术支持。
2分公司副经理（生产）、主任工程师负责落实分公司和项目部物联网管理应用平台的建设和运行，工程管理部负安全专员责具体的实施和实时监管工作。
3项目部项目经理（项目负责人）、技术负责人，负责项目部和施工现场的可视化管理系统的建立、管理。
物联网应用平台应配备专（兼）职管理人员应进行全天候实时监控管理，对施工现场的各类违法、违规、违章行为和安全生产、文明施工、质量技术等风险隐患及时抓拍处置。
监控管理人员应具有专业知识和专业技能。
不得擅自中断监控和删除监控资料确保视频监控系统正常运行和视频文件有效存储，分类管理。
监控管理应符合下列规定：
1一般视频文件保存备查期限不得少于60天，重要视频文件保存备查期限至工程竣工验收交付，销毁应经集团公司副总经理（生产）或总工程师确认，并保存销毁记录。
2分公司、项目部严禁擅自关闭系统，确保施工现场的施工情况处于受控状态。
项目部应根据工程规模及特点合理安排摄像设备，应基本做到施工现场的全覆盖。
并应满足以下要求：
1施工现场可视化管理系统应满足接入互联网条件。
2房屋建筑工程每台塔吊应安装数字高清可控球形摄像机，现场入口、材料堆场、宿舍区入口和宿舍应分别安装固定角度枪型摄像机，同时须配置一台以上移动摄像机。
现场应单独设立监控中心与分公司、集团公司管理平台实时接入。
3市政设施工程实行全封闭围护施工的在各入口区、施工作业区、封闭围挡沿线和民工宿舍区各入口和宿舍分别安装高清可控球形摄像机和固定角度枪型摄像机；无法实行全封闭围护施工的，每500米施工作业区安装数字高清可控球型摄像机一台，其他区域参照房屋建筑工程。
4工程所在地，行政主管部门对可视化管理系统有规定的，还应符合当地管理办法、规定要求。
物联网应用平台监控范围主要包括：
施工现场的安全生产、文明施工、脚手架、基坑支护、施工机械设备、土方开挖、深基坑、高支模、高层或特种脚手架、大型起重吊装等危险性较大的分部分项工程施工情况、施工现场形象进度、现场人员到岗、实体质量、施工质量过程控制、进度等内容。
集团公司监控平台使用，应检查施工现场违法、违规、违章情况。
整改完成后，进行远程监控检查验证，必要时应派人进行现场检查验证，查验合格办理销项手续。
集团公司管理部门、分公司、项目部不得擅自复制、提供、传播图像信息资料，不得擅自删改、破坏图像信息资料的原始记录。
对涉及集团公司秘密和员工个人隐私的图像信息予以保密。
集团公司内部调取、查看视频系统图像信息和相关资料，应得到批准方可进行内部查阅，但不得进行复制、拍摄。
行政执法人员需要调取、查看、复制视频系统图像信息和相关资料的，行政执法人员必须出示执法证件和执法单位公函由技术中心报集团公司分管领导批准后由技术中心部派专管人员配合提供。
物联网应用平台管控使用，应制定具体的实施细则和管理流程。
实施细则和管理流程由集团公司生产管理部、技术质量部、技术中心等相关部门制定后下发实施。
分分公司、项目部应根据集团公司管理流程实施监督管理。
（Ⅳ）大业主过程管理
大业主是指规模大、连续投资能力强、运行管理规范、代表行业发展方向、长期稳定经营的业主。
大业主过程管理牵头部门为生产管理部，其它各部门及分公司亦需密切配合，共同维护。
按集团公司和分公司进行两级管理，集团公司负责对大业主的统一协调，分公司负责对具体工程的对接、跟踪、联系和纠纷处置。
项目管理应统一项目管理标准，统一项目监督模式，统一信息沟通渠道，共享客户信息分析，配备优秀项目管理团队，大业主项目,分管领导应由分公司经理负责。
大业主客户的投诉，直接由分公司经理协调各相关部门进行处理。
如投诉问题涉及面超出分公司能力范围，及时将问题向集团公司生产管理部反馈，由集团公司跟进处理，与客户沟通。
大业主的满意度由集团公司负责评价、确认。
集团公司、分公司应建立大业主管理台账，应收集分析大业主相关信息，每年更新一次。
分公司对大业主或大业主项目公司每半年度或关键节点必须进行一次回访。
集团公司应根据分公司的回访情况，对重点客户进行关注，每年至少进行一次回访。
集团公司、分公司各级检查遇到大业主工程项目的，参与检查人员必需与大业主现场代表进行当面沟通回访。
集团公司每年应对大业主进行评价，每年3月1日前发布当年的大业主名单
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