企业运营管理期末复习资料整理doc.docx

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企业运营管理期末复习资料整理1

企业运营管理期末复习资料整理

1、企业运营管理：

指企业提供对产品（或服务）系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。

2、企业运营管理的地位和作用：

（1）企业组织有三个基本管理系统：

财务、营销、和生产运营。

3、

（1）运营管理的实质是在生产要素投入到产品或劳务产出的转换过程中发生价值增值。

（2）营销系

统必须及时向生产运营系统提供可靠的信息，并积极地为产品寻找市场。

（3）财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式对企业进行综合管理。

5、企业运营系统：

指从生产要素的投入、实施转换至产品或服务的产出系统。

企业运营系统设计是企业

运营管理的重要组成部分，包括产品或服务设计、生产过程设计、生产组织设计。

（一）产品或服务设计：

直接影响到顾客的满意度、产品或服务的质量以及生产成本，它对企业的生存和发展具有战略性的影响。

主要包括：

产品理念的设计、开发策略的设计、开发流程的

设计、开发组织的设计、开发原则的设计、绩效评价的设计。

（二）生产过程设计：

是实施生产要素的转换过程，转换过程的有效程度对企业核心竞争力的形成具有重要影响。

制造企业的生产过程设计主要包括：

制造工艺的选择、自制与外购的确定、

生产过程的制动理念。

服务企业的生产过程既是一般企业生产过称的共性，也具有他的特殊

性。

服务企业最重要的是服务理念、服务流程、服务方式等设计。

（三）生产组织设计由于组织的绩效是战略、组织内容、个人行为相互作用的结果，企业组织设计必须考虑这些动能因素。

制造企业生产组织的设计更侧重与生产对象的特点、数量，以

确定生产组织形式；服务企业的组织设计更重视顾客对服务的需求，以确定对不同的提供服

务形式的设计。

还要分析企业类型，还必须与现代企业总体组织特点相融合。

6、运营系统的控制：

规划是实施企业运营系统管理的首要职能，也是运营管理的核心内容。

7、长期计划是企业生产运营的战略计划，从时间界限上一般在1年以上，长期计划的内容主要包括：

企

业生产产品或服务的选择、企业规模的大小、企业的生产布局、企业设备投资决策。

（服务企业长期计划的确定和实施比制造企业具有更多的而不确定性和风险性。

8、中期计划是企业运营的战术计划，又称为年度计划或规划年度内的季度计划。

中期计划与企业员工的

数量、和计划产出量、企业存货等计量标准有关，为短期生产能力的决策确定了边界。

9、短期计划属于企业运营计划体系中的实施计划，计划一般在一个月或跨月计划。

短期计划反应企业在

短期内要完成的目标和任务、直接关系到企业每旬、每周、每日的生产或工作进度。

短期计划具有较为具体的程序和方法。

包括：

工作时间的调整、人员的调配、生产程序的替代等。

10、企业运营管理的目标：

提供生产效率和增强竞争力和实现战略。

11、生产效率表示没单位生产要素能够生产或提供实物产品或服务商品的数量。

生产率=产出/投入

12、生产率度量法：

单要素生产率、多要素生产效率、全要素生产效率

13、战略目标从广义上说企业战略管理包括企业的使命、目标、战略和策略。

从狭义上说企业战

略则是指企业为了实现使命和长期目标而制定的一种具有总体性和长远性特征的谋划。

14、企业战略体系分为公司战略和职能战略。

15、运营战略：

是指企业设计的一套运营自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。

它的着眼点是企业所选定的目标市场；他的工作内容是在既定目标导向下，制定企业建立生产系统所遵循的指导思想以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容。

他的目标是是生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。

16、企业运营战略的内容：

产的选择；生产能力计划；工厂设施设计；技术水平；协作化水平的确

定；劳动力计划；质量管理；生产计划与物料控制

17、企业运营战略的制定程序：

识别和鉴定企业现行的战略；分析企业外部环境；测定和评估企业

自身素质；提出运营战略方案；评价和比较战略方案；确定战略方案。

18、厂址选择的步骤：

明确选址原则；列出选址所需要考虑的因素以及相应要求；初步确定目标地

点；再次筛选；最终筛选；

19、影响厂址选择的因素：

（1）劳动力水平；

（2）原料、动力、能源、水力的供应条件；（3）基础

设施条件；（4）建筑成本和土地成本；（5）社区因素；（6）当地政府的政策；（7）环境保护；（8）自然环境条件

20、厂址选择的定量分析方法：

因素加权评分法；盈亏平衡法；重心法‘线性规划---运输表法

21、设施布置是指在选定的场地内，对组成生产运营系统的各种物质设施进行空间位置安排。

、

22、工厂布置：

工厂布置的主要内容是确定生产车间和奇特部门的平面位置。

（一）厂区平面布置原

则：

工艺原则；经济原则；安全和环保原则。

（二）工厂平面布置的方法：

模板布置法；相关图法；

物料运量比较法。

23、生产单位的组织方式：

（一）工艺专业化形式是把加工工艺相同或相似的加工作业放在一起，组

成一个生产单位。

优点：

有利于工人技术水平的提高和设备的充分利用；并且由于生产单位可以对各种不同对象进行相同工艺的加工，对市场需求有较强的应变能力。

缺点：

增加运输费用；是在制品占用量增多，生产周期拉长，流动资金占用大；是单位之间的生产计划、质量管理、在制品管理、生产控制和一级经济核算工作变得复杂。

（二）产品专业化形式是按加工对象的种类组织生产单位。

优点：

缩短产品加工路线，减少运输环节，减少了中间的周转仓，减少加工等待时间，缩短加工周期，减少在制品占用量和流动资金占用量，有利于提高生产计划控制和核算的工作质量、产品质量。

缺点：

不便于进行工艺管理，生产单位产品多市场需求的应变能力较差。

一般规律是：

生产数量多、品种少且稳定的企业，适合采用产品专业化形式。

反之，生产数量少，品种多的企业适合选择工艺专业化的生产单位。

24、车间布置是指车间内个组成部分和设备的布置。

车间由基本生产部分、辅助生产部分、仓库部

分、办公部分金额生活区域组成。

25、车间设备布置原则：

尽可能保持生产过程的连续性，是在制品处于加工或运输状态，减少中断

或停止；工件加工中的运送路线要短，尽可能减少在制品运送次数与运送量；车间内要留出足够的通道面积，通道要直，尽可能少转弯；充分保证生产用面积，提高利用率，不需要的工具等物品要坚决

清理出场，常用的放在边角处；设备布置要保证安全，更便于个人操作和布置工作地。

26、车间布置的基本类型：

（1）工艺专业化布置。

在这种方式下，设备是按照其所具有的功能来布

置。

这种布置方法对产品的适应性较高，设备的利用率较高，但产品的物流比较复杂、无序，在制品库存量较高，整个生产周期较长；

（2）产品专业化布置.在这种布置下，设备是按照某一种或某几种产品的加工路线或加工顺序顺次排列的，所以又称为生产线或流水线。

特点是工件搬运可以实行机械化、自动化、降低搬运费用；生产流程连续性好，可以缩短生产周期，计划管理十分简单，生产容易控制。

但相应的加工线的应变能力差。

（3）混合布置，对于一种需要制造出不同规格的情形，也可以考虑采用混合式布置方式。

（4）固定布置，将要加工的对象固定在一个位置，人带着工具，并在该处工作。

这种布置方法局限于体积和重量都非常大，不易移动且通常只能以单件或极小批量生产的产品。

27、设备布置的方法：

工艺专业化布置方法；产品专业化布置方法；混合布置方法；固定布置方法；

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28、产品设计的新理念：

再制造；稳健设计；并行开发；模块设计；

（一）并行开发实质是一

种串行方式。

串行的产品开发过程存在以下问题：

各下游开发部门所具有的只是难以加入早期设计；

各部门对其他部门的需求和能力却反应有的理解，各自的目标和评价标准存在差异和矛盾，从而降低了产品整体开发过程的效率。

（二）目前大多数企业采用并行工程来组织产品设计，并行产品开发过程的主要理念：

在产品设计过程当中，始终贯穿多影响产品生命周期的哥哥因素的思考；产品设计过程中的各项活动并行，交叉进行；将产品开发过程中不同领域的技术人员和管理人员的工作协同起来，实现影响产品的所有因素在设计阶段集成，实现技术、资源、过程在设计中集成。

（三）模块设计是标准化设计的另一种形式，模块是指将一组零件组合为组件，在模块中各单个零件市区各自的特殊性。

模块设计的特点是大大减少了零部件数，有利于对产品质量的检验和控制‘发现有缺陷的组件容易拆卸和更换；模块组件的制造和装配通常比较简单；模块式的生产中，物资采购和存货的控制更易规范化；模块生产简单，工人容易操作，降低了培训成本。

29、拉动式生产理念拉动式生产管理模式的驱动原是市场，它将传统生产过程中签到工序想后

道工序送货，改为后道工序根据要求向前道工序取货，可以形象的认为“销售一个，制造一个“这样不仅可以减少生产浪费，而且提高了对客户越来越个性化需求的快速反应。

但是拉动式生产模式需要苛刻的运作条件，即对处于供应链上的各个环节、甚至供应商，协作商提出了更高的要求，需要通过系统整合才能实现，不仅需要时间而且需要投资。

在传统制造企业中，企业流程制动源来自从上而下的计划系统，通过行政指令来推动，这种推动式生产管理模式只有再生产计划未定的环境下，才能实现正常运行。

而在市场环境多变的情况下，存在很多问题：

由于计划无法将未来执行过程中出现的情况考虑的十分周全，这样或多或少会存在生产的盲目和浪费，造成产品，零件的库存积压，难以做到真正的按需求生产。

这种生产模式对市场的应变能力差。

30、企业运营能力是指一个作业单元的生产设施，在一定的技术组织条件下，单位是时间内满负荷

作业所能生产产品（或提供服务）的最大数量。

31、运营能力分类：

设计能力；计划能力；查定能力；有效能力；定额能力。

（一）有效能力情况下，

效率=实际产出/有效能力（期望的生产能力，即计划量）

（二）定额能力=设计能力*能力利用率*能力利用效率

32、企业运营能力的柔性是企业运营能力对市场变化的应变能力。

33、提高企业运营能力柔性的必要性：

（1）消费者需求瞬息万变。

（2）产品经济寿命越来越短；（3）

运营过程不确定性的增强

34、影响企业运营能力的柔性因素：

（1）产品/服务柔性是指企业在运营过程中引进新产品和提供新

服务的能力；

（2）组合柔性意味着能够提供丰富多样，适合需求变化的产品组合、服务组合或产品与服务的组合。

（3）数量柔性是指企业加快或者减慢生产活动的速度以迅速的处理市场需求波动的能力，也就是说企业的产出数量能子啊较大范围内自由增减，不会造成过度的成本费用负担。

（4）运送柔性

四肢企业在运营中对有运送要求的顺序，当在时间安排上有变化时，及时做出反应的能力。

（5）人力资源柔性是指面对变化，企业重新组合，认赔人力资源适应变化的能力。

35、企业运营能力决策的基本方法：

（1）根据生产任务对运营能力的要求来加以确定；

（2）量本利

法：

（3）财务分析法；（4）决策树法

36、企业运营计划是根据市场需求和企业运营能力的限制，对一个生产运营系统的产出品种、产出

速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题预先进行的考虑和安排。

37、运营计划是按照企业决策所确定的方案，对企业运营活动及所需要的各种资源从时间和空间上

作出的统筹安排，以保证运营目标的实现。

38、运营计划的作用：

实施运营决策的重要手段；拟定各项管理职能的依据；指导企业实施探索的

路标；

39、运营计划的分类：

（一）按时间期限分为：

长期计划，中期计划，短期计划；

（二）按影响范围

和程度分为战略计划，战术计划，作业计划；（三）按计划的性质分为战略计划，能力计划，总体计划，主生产计划，物料需求计划，生产作业计划从运营角度来看，生产战略计划及能了计划属于长期计划，总体计划、主生产计划及物料需求计划属于中期计划。

40、总体计划又称为生产大纲，他是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所做的概括性

设想。

它并不具体规定每一品种的生产数量，生产时间以及每一车间和人员的据