戴尔的分销渠道研究.docx
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戴尔的分销渠道研究
戴尔分销渠道分析
组长：
黄冰俏
组员：
赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴
蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊
戴尔公司（DellComputer），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它并不保守与固有的市场，在成功的同时，也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
在风云变幻的世界电脑市场中，戴尔始终能够把握好方向，打败一个又一个竞争对手，创造了自己的销售创奇，本文将试着从戴尔的销售模式分析出发，揭示一个伟大商业帝国的成功秘密。
1戴尔创业史
1984年1月2日，戴尔在学校还没有开学时就回到了奥斯汀，着手创立公司的准备，他已向得克萨斯州政府注册公司登记，名称是个人电脑有限公司（PCSLIMITD）,然后在报纸上刊登了广告，这是一个普通平常的日子，这也是一个没有人在意的日子，但就在这一天，日后称霸全球的戴尔公司开始了他的疯狂发展。
5月份，戴尔正式把公司改名为戴尔电脑公司。
他的注册资金，只有区区的1000美元。
戴尔公司的生意一开始就是顾客盈门，因为人们对电脑的兴趣越来越浓厚，再加上“IBM的灰市”，给了戴尔机会，他把低价的电脑买进来，加上磁盘驱动器和存储器。
予以升级。
再买出去以赚取利润。
这种只是拣别人便宜的方法，并不是戴尔的最终目的。
他要拥有自己的品牌，戴尔组织了六七个工程师开始研究，他四处打电话找人来设计电脑。
”不久标制着自己名字的第一个电脑286已经摆在了公司那个两米见方的桌子上，成功了。
随着公司生意兴隆和飞速发展，戴尔也不得不一次又一次的搬家。
也一次比一次的扩大规模。
戴尔索性在1985年搬进了一个像足球场那么大的一个地方。
他以为永远也填不满那里，没想到搬进去不到两年时间，又要找地方了。
1987年6月，英国戴尔电脑公司成立，英国戴尔公司的生意从第一天就非常赚钱。
因为戴尔知道顾客需要什么样的产品，想要什么样的服务。
功能齐全的产品加上顾客至上的周到服务，让看够了本土电脑业臭脸的英国绅士淑女们真正的享受到了当上帝的感觉。
很快，英国戴尔公司每年的营业额达到了20亿美元。
抢占了英国这个滩头之后，戴尔继续的向欧洲扩张
戴尔募集了2000万美元的资金，在1987年10月份上市交易，这一刻他期待很久了，从此以后，公司又跨入了一个里程碑，真正的走进大市场，在大风大浪中发长壮大了。
康柏由于具有大量386订单而对英特486犹豫不决的时候，Dell立刻与英特尔签订合同，推出了自己的486整机。
英特尔486微处理器的面世使Dell公司登上了一个大台阶。
Dell通过直销模式在兼容机市场上后来居上，1991年，25岁的迈克尔戴尔成为《财富》全美500家大企业中最年轻的总裁。
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。
戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。
接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。
1995年，Dell进入全球PC市场5强行列。
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，此后，戴尔在中国市场的PC占有率逐步提高，成为中国市场上国外PC厂商表现最为突出的一家。
1999年，戴尔取代康柏电脑（Compaq）成为美国第一大个人电脑销售商。
2001年上半年，Dell成为全球最大的PC厂商。
2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。
不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
从1984到2004年，戴尔直销模式一直处于辉煌期，通过这种直销的方式戴尔名声大噪，营业额速度上升。
但从2005年开始下滑，一直到2006年第3季度，戴尔把保持了3年多的PC王座让给了惠普。
2007年至今，戴尔一直处于转型期，直销模式出现松动，单一直销模式正式终结，戴尔开始打破自己固守的直销模式，开始进军零售市场。
由于自己本身在直销模式上已经做到了轻车熟路，进军零售市场，加上了分销渠道的助力，戴尔在销售业绩上显示出了它善于改变，追求改变的成果。
那么，戴尔的渠道究竟如何，他是如何做到直销与分销的合理选择的呢？
2戴尔渠道分析
2.1分销渠道的优劣势
2.1.1分销模式的相对优势分析
分销模式作为一种在业界被普遍采用的渠道营销模式，它有效的将制造商与最终用户连接在了一起，是整个社会经济不可或缺的元素。
当然也正是因为分销模式所具有的九大功能及其带来的众多便利，使其在产品流通领域特别是消费品流通领域相比于直销模式占据了绝对的优势。
（1）提高效率，分销渠道的存在大大提高了社会分工的运作效率——“让更专业的企业做最擅长的事情”。
从整个社会现状来看中小企业仍然占企业总数的绝大多数，但依靠中小制造企业本身几乎是不可能负担起商品流通渠道的所有职能，即便是少数实力雄厚的制造巨头有这个能力承担，其运作效率也将是十分低下的，这对于整体社会效益来说是一种浪费。
（2）协调供需矛盾，一般来说制造商和消费者存在着对于产品种类以及交易时间和空间上的矛盾。
首先，在规模经济和专业化生产的影响下制造企业首先考虑的是控制产品的种类、加大每个品种的批量，以达到经济效益的最大化。
而随着消费的不断升级，消费者的需求却呈现出多样化和个性化的趋势，他们希望在尽可能多的商品种类中进行挑选而且希望加入个性化的元素。
这一对矛盾只能通过渠道成员对大量产品的组合分类以及再组装来解决。
其次，制造商很难满足每个消费者在任意时间任意地点的产品需求，而解决这对矛盾也需要通过大量渠道成员的终端建设来保证消费者的购买便利性。
（3）风险分担，分销渠道作为一个共存共荣的整体，它起到了将风险化整为零的作用。
竞争激烈的市场环境中风险是无处不在的，企业往往需要面对由市场价格波动、需求变化、技术淘汰，资金链紧张等因素所带来的冲击，而这些冲击对于单个企业来讲往往是致命的。
而分销渠道作为一个有效合作的整体，风险被自然的分摊到了数量众多的渠道成员身上，避免了少数关键企业产生的重大损害并危及到整个供应链或产业链。
（4）协同效应，分销渠道的成员在产品销售及售后服务等方面都具有良好的协同效应。
一方面在销售上，渠道的数个层次都紧密合作进行着一系列促进产品销售的活动，如顾客洽谈、广告分摊、技术支持、品牌建设等等，这些在不同层面上协同进行的辅助销售活动共同促进了最终的销售，以达成渠道的共赢。
另一方面，由分销渠道的不同层次参与的售后服务大大增强了服务的覆盖能力和专业性，有效的提高了客户的满意度，从而使产品与渠道更被市场与顾客认可，赢得了重要的竞争优势。
2.1.2分销模式的相对弱点分析
通过上述的分析我们了解了分销模式所拥有各种优势，然而不可否认的是分销也存在种种先天或者后天的弱点，主要集中在价格、信息传递和渠道冲突这三个方面:
（1）价格，是分销模式先天存在的最大弱点之一，相比较于直销模式的劣势较为显著。
一方面，由于企业的所有活动都是由利益驱动的，因此分销渠道上的每一个中间商都需要层层加价作为企业的利润，经过的中间环节越多，产品的运输、仓储及维护成本也越高。
而传统的分销渠道一般需要经历由“制造商——总经销商——二层批发商——三层批发商——零售商——消费者”所组成的狭窄细长的价值链转移过程，如果价值链在传递过程中交易成本过高，而所有的交易成本都会分摊到顾客身上，则使最终的市场价格失去竞争力。
直销正是因为没有中间商的存在，使其在价格上比分销更具有优势。
另一方面，由于传统分销渠道所涉及的成员众多，区域分布很广，造成了制造商对销售价格体系控制力度的不足，经销商们常常会为了眼前利益而相互杀价、恶意竞争。
这种市场价格体系的混乱将严重扰乱市场秩序，影响产品竞争力，打击渠道成员的积极性。
（2）信息传递，是分销模式另一项先天存在的弱点，它也是由分销模式的多层次渠道所造成的。
一般而言，渠道的中间商都是相对独立的个体，它们在信息传递过程中往往不愿意与渠道的上下游企业完全共享内部信息，有时候甚至会为了个体的利益而歪曲信息。
其一方面会导致顾客的信息反馈无法准确快速的到达制造商，使厂商因为对顾客需求与市场容量产生错误的判断而蒙受损失；另一方面，制造商的渠道策略、政策以及各种促销广告等信息无法准确快速的到达渠道的下游及最终用户，大大降低了制造商的营销战略与规划的效果。
传统的分销渠道一般要经过总经销商、二级批发商、三级批发商、零售商等多个层次才能到达最终用户，从而使渠道信息传递的真实性和准确性层层递减，严重影响渠道两端的制造商与消费者之间的信息沟通与反馈。
（3）渠道冲突，是分销模式后天产生的弱点，指渠道成员意识到其他的渠道成员正在从事会损害，威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执，敌对和报复行为。
由于传统分销渠道是由许多独立的个体组合起来的结构松散的系统，而渠道的成员总是努力追求自己利益的最大化，因此造成了他们之间在经济利益上的矛盾和分歧并引发组织间的冲突。
由此可见，渠道冲突产生的根本原因还是由利益驱动的，而不是分销模式本身的结构所导致的。
渠道冲突一般可以被分为三种，垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突：
垂直渠道冲突指的是渠道上下游成员之间的冲突，主要是由渠道成员的目标或预期的差异所引起的；水平渠道冲突指的是渠道相同层次的成员之间的冲突，其典型实例便是“窜货”，具体表现为分销商在利益驱动下，向辖区以外的市场倾销产品的行为。
“窜货”会造成严重的价格混乱，也会使分销商对所经销的产品失去信心；多渠道冲突指的是企业采用多种渠道营销时，不同渠道之间的冲突。
一般来说，良性的渠道冲突能够促进渠道的竞争提高渠道的效率，但恶性渠道冲突却是危害严重，其负面影响主要表现在影响和降低了渠道的运作效率，扰乱了营销渠道的正常运作秩序，增加了渠道成员间的矛盾，导致渠道运作成本的升高，从而影响整个渠道系统以及渠道成员的利益。
如果渠道冲突不能够引起足够的重视和管理的话，极其容易导致恶性循环，最终造成整个渠道系统的瘫痪，乃至影响到厂家和商家的生存与发展。
直销与分销各有优势，但是需要在合适的时候选择合适的方式。
渠道的选择，需要充分考虑各方面的因素。
2.2渠道选择因素分析
在设计出几种可行的渠道结构之后，渠道管理者应该评估一系列将会影响到各类渠道结构的因素。
尽管此类因素不计其数，但是，仍然存在着对可行性渠道结构进行分析的6类基本要素。
通过戴尔当时的情况，我们得出如下分析。
2.2.1市场因素
市场因素包括渠道管理在内的所有现代市场营销管理都建立在一项根本的市场营销概念基础上，这一概念强调的是以客户（市场）为主导，因此，在发展和调节营销组合的过程中，市场部经理们应该将满足目标市场的需求作为其根本的努力方向，从而使企业提供的产品、价格，使用的促销方法，乃至市场渠道结构都能反映出目标市场的需求。
因此，在设计市场渠道的过程中，市场因素便成了应该揣摩的关键所在。
市场因素中的7类基本因素对渠道结构有重要影响，它们是：
1）市场区域是指市场的地理规模、位置，以及生产商或制造商间的距离。
市场区域和渠道设计间的总体关系为：
制造商与其市场间的距离越远，使用中间商的成本比使用直销方式的成本低的可能性越大。
戴尔公司目前在全球制造工厂分别位于：
德克萨斯州奥斯汀，田纳西州纳什维尔，巴西EldoradodoSul，爱尔兰利默里克，马来西亚槟城，中国厦门。
戴尔公司还通过中国台湾的工厂进行戴尔生产，其制造商离市场的距离相对来说是比较近的，在各地都设有生产基地，相对来说比较适合直销。
2）市场规模：
一个市场（消费者市场或工业市场）中的客户数量决定着市场规模。
市场规模与渠道结构间的总体关系为：
如果市场越大，则很可能需要使用中间商；相反，如果市场越小，企业就会尽可能避免使用中间商。
1981年8月12日，国际商用机器公司（IBM）推出第一代个人电脑，它的销售达到百万台以上。
世界计算机产业从此获得迅猛发展。
1981年，美国所使用的计算机只有23万台左右，到1991年，美国已拥有计算机5500万台以上，全世界则有1.1亿台以上。
在戴尔建立的1984年，计算机的市场容量相对来说比较小，市场需求没有那么大，在市场较小的情况下，采取直销方式是比较明智的。
3）市场密度：
每一单位区域内购买的数量决定了市场密度。
市场密度与渠道结构间的关系为：
市场密度越低，使用中间商的可能性就越大；相反，市场密度越高，越可能不使用中间商。
4）竞争性商品。
同类商品一般应采取同样的分销路线，较易占领市场。
通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。
当时的大型个人电脑提供商如IBM，苹果公司都采用分销的销售策略，传统的分销渠道使得这些公司都面临着保留库存的压力，一旦对消费者的需求判断不敏锐就会造成非常大的损失，市场上还没有一家厂商采用直销方式，这也为戴尔选择直销模式创建了良好的条件。
2.2.2产品因素
根据营销渠道管理的基本理论，我们知道产品特性是选择营销渠道策略的首要因素。
一般来说产品因素主要可以在以下的几个方面影响营销渠道的设计：
产品价格，通常与营销渠道的长度与宽度成反比；产品的体积和重量，一般与渠道的长度与宽度成反比；产品的保存期，与渠道的长度与宽度成正比；产品的标准化程度，通常与渠道的长度和宽度成反比；产品的技术服务程度，一般与渠道的长度和宽度成反比。
由此可见，产品的特性对于营销渠道的选择有着非常重要的作用。
产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素。
最重要的产品因素包括：
1）单位价值总的来说，产品的单位价值越低，其所需的渠道就越长，这是因为低单位价值所能提供的分销费用也较低。
此类产品在消费者市场中，通常为日常便利商品，而在工业市场上则为营业用品。
通常，在此类产品的渠道结构中包含一个或一个以上的中间商，以便于中间商通过销售其他产品来分担其分销费用，并最终产生一定规模与范围内的效益。
2）标准化程度产品的标准化程度越高，其对应的渠道就越长，所需的中间方式，同样，在消费者市场内，一些相对技术含量较高的产品，如个人电脑，也采用短渠道的方式进行分销。
计算机行业的高速发展主要归功于其非常成功的技术和接口标准化，计算机产品的部件完全可以分为相互独立的模块，同一类型的模块基本是相互通用的，而不同的配件组合起来就可以形成不同的产品。
这些配件都有各自的专业化的工厂进行大规模生产，品牌电脑商采购了配件以后，组装成不同配置的计算机在市场上销售，而不需要自行开发技术和生产配件。
这一点对电脑产业产生了巨大的影响，品牌厂商不需要拥有任何电脑方面的技术，也可以生产出标准化的计算机。
3）技术性和非技术性在工业市场中，高技术性的产品通常采用直接分销的方式，同样，在消费者市场内，一些相对技术含量较高的产品，如个人电脑，也采用短渠道的方式进行分销。
戴尔的电脑所处在的是新经济时代，新经济即知识经济是跟农业经济、工业经济相对应的一个概念，它作为一种经济产业形态并正式得到社会广泛认可则是近年的事情，其标志就是美国微软公司总裁比尔•盖茨为代表的软件知识业的繁荣。
伴随着诸多大型电脑公司的崛起也为戴尔的发展铺下了道路。
戴尔公司的主要产品是计算机，包括个人电脑、外设、中低端服务器以及储存设备。
计算机在上世纪80年代到90年代初期曾一度被视为拥有尖端科技的精密仪器，然而随着技术的高速发展和大规模生产，计算机逐渐成为一种非常普及的日常工作及生活的工具。
4）体积与重量体积大且分量重的产品相对应的装卸和运输费用也高，此类产品的生产商就应努力通过向少数几处大批量运输的方式来降低费用。
因此，相对于这类产品的渠道结构通常应该越精简越好一一一般由生产商直接供货给用户。
只有当客户所需量少且要求快速交付时，才会采用中间商等形式的其他方法。
戴尔将电脑这种规范化定制化的产品分解为零部件，这样减少了非常多的装卸和运输费用，在零件抵达戴尔网点后，再进行组装，免去了整台电脑的大批运输的费用。
2.2.3公司因素
1）规模
企业规模的大小决定了它对渠道结构的选择范围。
大企业的实力（尤其是报酬、控制和专业方面的实力）使得它们能对渠道进行强有力的管理，也使它们在选择渠道结构时比小企业有更多的余地。
因此，大企业在发展渠道．或至少在合理分配分销任务上，会比小企业做得更好。
戴尔乘着美国经济复苏的脚步逐渐成长为国际化的大公司，这样使得其更加有实力有精力去改变自己的销售渠道而选择剑走偏锋的直销方式。
2）经济实力
总体上，公司的资本越雄厚，它对中间商的依赖性也就越小。
为了能直接向最终消费者或工业用户销售产品，企业通常需要拥有自己的销售队伍和各项支持性服务，或零售商店、仓储和定单处理能力。
大企业更有能力承担所有这些项目的高额费用。
当然，也存在着例外情况。
例如，使用直接邮购渠道或使用国家互联网这一电子渠道进行分销时，情况便会不同。
因为在这两种情况下，经济能力有限的小企业也能直接向最终消费者出售其产品。
在看到了个人电脑已经变得越来越定制化规范化的趋势，戴尔前期积累的经济实力使得其可以建立很多的电脑配件网点，来满足戴尔发展直销，根据消费者的直接需求来供货的战略。
3）制造商（公司）能否控制分销渠道
如果制造商（公司）为了实现其战略目标，在策略上需要控制市场零售价格，需要控制分销渠道，就要加强销售力量，从事直接销售，使用较短的分销渠道。
但是，制造商（公司）能还这样做，又取决于其声誉、财力、经营管理能力等等。
戴尔经过长期的努力使得其产品质量好，誉满全球，资金雄厚，又有经营管理销售业务的经验和能力，这种大制造商（公司）就有可能随心所欲地挑选最合用的分销渠道和中间商，甚至建立自己的销售力量，自己推销产品，而不通过任何中间商，这种分销渠道是“最短而窄”的。
4）价值链分析。
由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即：
●戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。
这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。
●多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。
●戴尔公司实施电子商务化物流。
5）戴尔公司内部的SWOT分析。
Ø机会。
客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快的市场成长速度。
Ø优势。
良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。
Ø威胁。
强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。
Ø劣势。
公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。
从戴尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。
通过外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优势都比较明显。
6）戴尔公司内部文化因素分析
●注重内部和外部的沟通，作为一个逐渐发展起来的跨国公司，没有什么比得上公司人员沟通更加重要的，不同文化彼此交融，就必须要克服文化障碍，同时也要注意到美国国内的文化大熔炉的环境以及对国外市场更加多元化的文化领域的融合，戴尔自由包容的公司文化使得公司更容易去融合自己所要接触的不同市场。
●注重权责一致，公司内部只有在团队讨论之后由领导进行权威决定，而这个领导同时也为这个决策的做出负全部责任，只有这样，当问题出现时，就不会出现互相推诿责任的现象，而在做决策时也不至于造成群龙无首，多头导致难以做出最终决策的现象，当然要将责任落实在职务上，而不是针对人。
这使得戴尔在面对直销方式时敢于做出决策。
●善于创新。
任何一个优秀的企业，创新是企业进步之源，同样是建立在学习型组织基础上产生的一种精神，而对于戴尔公司而言，它的创新并不是在于科技创新，而更重要是在它的理念上的，戴尔灵活应变的机制就是一种创新，善于改变其经营策略，从而使得戴尔在其他各大电脑公司采取传统渠道分销的时候能创新地做出建立直销王国的决策。
7）中间商因素与渠道结构相关的主要中间商因素为：
（1）可得性；
（2）成本；（3）所提供的服务。
●可得性在一些情况下，能否得到适宜的中间商将会影响到渠道结构。
如缺少适宜的中间商使得戴尔电脑公司的创始人迈克•戴尔，设计了一套直接邮购的渠道，以提供强有力的技术服务和定做各种电脑。
目为，根据迈克•戴尔的观点，现有的各类零售商都不具备类似能力。
●成本使用中间商所需的成本一直是选择渠道结构时必须考虑的一项内容。
如果渠道管理者认为，为提供一定的服务而使用中间商所需的成本过高，在渠道结构中就可能减少使用中间商。
●服务是第三个因素，即中间商提供的服务。
企业需要评估中间商向顾客提供服务的能力，如果中间商的实力不能提供有效的服务，企业就要考虑建立自己具有保障服务能力的直接渠道。
2.2.4环境因素
环境因素可能影响到渠道建设与管理的各个方面，经济、社会文化、竞争、技术和法律环境等因素都会对渠道结构产生重要影响。
事实上，环境因素也是影响渠道设计决策的重要因素之一。
1）社会文化环境
包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。
由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
（1）由于互联网的普及和全球贸易的影响力扩大，人们能够更加方便而全面的了解世界各地的信息。
拉进了不同地区、不同国家、不同民族之间的距离，使人们的联系更加的密切。
我们能更加容易地接受别国的思想和价值观，使全人类的共识更多。
（2）人们的生活水平不断提高，但非洲、亚洲、南美的部分地区人们的生活水平依然令人堪忧。
特别是发达国家和发展中国家人民生活质量的距离进一步拉大。
（3）人类受教育的程度大大提高，但一些发展中国家的基础教育问题依然严峻，但发展速度十分迅速。
儿童教育不断普及，高等教育也有较好发展。
但应该注意的问题是，不同地区、不同国家和不同民族的文化差异依然十分大，在不同地区的问题上应该不停对待。
2）经济环境
是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分销，经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。
经济环境对渠道的构成有重大影响，例如，生产太集中，人口分布面广，分销渠道就长。
西方国家以自助服务出售食物为主的超级市场的出现，是以科学技术发展到一定水平，消费者能看懂包装上的说明文字为前提的。
冷战的结束使得世界变得越来越扁平化，和平发展逐渐成为了世界的主题，这也使得世界范围的交通变得更加通畅更加便利，非常适合国际贸易的进行，国家间的合作也慢慢突破了单一的地域经济，从而转向了国际贸易，国家之间组成了许多大型的经济体，将国与国间的距离拉得更近。
1986年至1990年，税收政策一直没有太大的变化，政府支出却高位增长，导致了巨额赤字，达到1991年财政赤字已达2687亿美元的最高记录。
与高赤字相伴随的是高负债、高利率、高汇率和高贸易赤字，共同构成了所谓的“五高”问题。
“五高”问题给美国经济带来了明显的消极影响，终于导致了20世纪80年代末90年代初老布什总统在位期间的经济衰退，给里根供给性经济政策以沉重的打击。
1991年，迫于1986年税改后的高赤字给税收带来的增收压力，议会通过了增税法案，使得所得税最高边际税率增加到3l％。
克林顿一系列增税减支、鼓励民间投资和对未来投资的需求、供给并重的经济政策取得了较好的效果。
有关资料显示，美国GDP增长率，1993年3月到2000年年均达3．5—4％，高于同期世界经济年增长率约2．5％的增长幅度，在90
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