银行内部控制.docx
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银行内部控制
NH**银行内部控制
第3章**银行NH支行货币资金内部控制现状分析
3.1**银行NH支行的基本状况
**银行NH支行成立于1997年，共有9家营业网点，员工231人，设立
24小时自助银行10个，ATM80多台，转账电话120部，网上银行交易量170万
元，个人注册客户3万户。
NH支行不断更新经营理念，注重科技服务创新，面
向市场拓展业务,经营实力得到了飞速发展。
立足城市和县域两大市场，充分发
挥城乡联动优势，依托遍布城乡的分支机构、电子化网络和多元化的金融产品，
实现了速度、质量、效益、规模协调发展，市场竞争力不断提升。
NH支行作为**银行的经营先进行，本着**银行服务“三农”的思想，
始终坚持惠农富民，倾情服务“三农”。
推出了一系列服务“三农”的新业务、
新产品，较好地满足了“三农”金融需求。
截至2009年末，累计为33多万农
户发放了惠农卡，同时NH**也为此承担了巨大不良贷款，这表明**银行
NH支行为此负担了较大的成本，也象征着巨大的损失风险最终由**银行NH
支行来承受。
**银行NH支行承担的社会角色，使其有别于其它几个国有商业银行。
本
着服务三农的思想，开发了一系列的“三农产品”，这对其产生了重要的三大影
响：
一是NH支行发放了大量涉农政策性贷款，资产质量和结构没有得到优化；
二是**银行营销理念的差异和局限性以及长期以来给大家打造的印象使NH
支行丧失许多优质客户；三是NH支行员工队伍大，管理分层多，经营效率比同
业水平低。
我们可以看出，复杂的现状不是一朝一夕能改变的。
货币资金内部控制一直是**银行NH支行的薄弱环节。
不良贷款余额和占
比长期居高不下，案件多发、内控薄弱不仅使**银行NH支行形象严重受损，
也给**银行NH支行改革发展造成了很大的被动。
头痛医头、脚痛医脚的模式
不能从根本上解决制约NH支行的根本性问题。
因此，本章通过对一些金融案件10
分析和货币资金内控现状分析，找到其存在问题。
3.2**银行NH支行货币资金内部控制存在的问题
3.2.1缺乏科学的货币资金内控体系
**银行NH支行内控制度按照2001年财政部颁发的《内部会计控制规范
——基本规范》和《内部会计控制规范——货币资金》框架制定，没有形成具
有自身特色的管理制度，对相关法规和制度未进行深入研究。
对相应岗位设置
未坚持不相容岗位相分离的原则，缺乏监督和约束。
3.2.2缺乏有效的风险预警系统
**银和NH支行对风险的评估仅停留在传统的经验方法上，没有设立相应
的风险管理部门，检查流于形式，员工对风险的认识淡薄，由此引发的案件，
给NH支行带来巨大的经济损失。
1.内部欺诈
主要表现为柜员及内部财会人员利用贪污、挪用、诈骗、偷盗等手段非法
占用银行和客户资金；业务操作人员有意识地误操作、违规操作；客户经理与
客户勾结导致银行资金被诈骗和发放不合规贷款；基层网点负责人利用权利手
段诈骗、挪用银行和客户资金；高级管理人员受贿、贪污、挪用非法占用银行
和客户资金。
如：
2009年3月20日NH支行街道分理处行发生一起3000万元企业票据
诈骗案。
2009年初，原NH支行会计经理朱某同不法分子李某及其丈夫尹某、
原街道分理处个人客户经理张某等4人密谋策划，合伙诈骗企业存款资金后分
赃。
张某利用代企业开户手续之机私留一套印鉴卡（提供给李某等制作假印鉴）。
开户次日，开户企业通过转账支票将3000万拆迁款清算入账。
随后，张某带领
自称是该企业会计的女子（李某妹妹）到街道支行办理转账业务，张代企业在
结算申请书上加盖了伪造印鉴，将企业账户内资金转出。
案发后，追缴资金165211
万元。
银行员工与不法分子勾结，给**银行NH支行资产造成了重大损失。
2.产品的经营行为不当
主要表现为由于银行产品设计不合理、服务合同不完善、服务质量错位而
形成的银行损失。
近几年有的银行为了强调上门服务，银行工作人员伪造对账
单、存单、非法占用客户资金。
如：
2006年10月15日，NH支行营业部主任未
按规定向支行请假或报告工作，突然离岗不知去向。
经查实：
从2003年至2005
年该营业部主任利用工作之便伪造存单、印章，私自为储户开具存单，骗取挪
用资金450万元。
这是一起利用工作之便伪造银行重要空白凭证的诈骗资金的
案件。
3．流程管理与执行交割的漏洞
此类案件形成主要表现为业务记账有误，未被授权的账户录入、未经客户
允许的交易、抵押品管理失误等原因造成的损失。
例如：
NH支行柜员挪用非法占用客户账户资金案
NH支行2005年曾发生一柜员挪用资金，时隔不到两年该行再次发生冯某
挪用资金案件。
其作案手段：
一是，虚假存入资金到其自己指定的账户上（空
存实取），并对柜员业务正行错账冲正方式来隐瞒真相，规避检查；二是故意盗
用其他柜员的密码和安全认证卡，在高某上班当天下班日终平账前，擅自在其
控制的A账户与B账户之间进行转款；三是直接挪用现金箱库款。
期间监控录
像的影像资料也超过其保管期限，直到3月29日会计主管检查时才暴露，而高
某已携款潜逃。
4．外部欺诈
集中表现为第三方利用虚假的票据、偷盗、敲诈、抢劫、贿赂等手段造成
银行重大损失；由于黑客破坏、盗用客户信息、数据操作等计算机犯罪而导致
的银行损失；税制、政治等方面因素的变动，监管和法律环境的调整造成银行
收益降低。
3.2.3缺乏规范的货币资金控制活动
**银行NH支行对其自身的经营活动没有实施全程控制。
机构、部门和员12
工存在着一人多岗或顶班现象。
对信贷业务没有有效的监督对策，客户经理对
自身要求不严，引起银行资金损失。
例如：
客户经理彭某利用置不良资产职务
之便，将标底透露给熟悉的拍卖公司，从中收取了50%的佣金，并全额用于个
人挥霍。
3.2.4信息技术系统建设步伐缓慢，导致信息的传递与沟通不及时
**银行NH支行是传统的直线职能组织结构，行内层级较多，领导的决策
自上而下的传递和基层网点相关的建议和想法自下而上的传递经过的环节较
多。
对于办公网的使用，网点只有一台PC机可以使用办公网，阻碍了基层员工
反应问题的想法。
3.2.5缺乏对货币资金控制的监控
如前所述，**银行NH支行的管理阶层对内啊控制及其他管理知识缺乏，
没有认识到内部控制对自身管理的重要性，因而也不可能对内部控制产生由上
而下的推动。
想要健立有效的内部控制不仅需要涉及货币资金整个流程的控制
活动，也需要对这些活动进行监督与评价。
NH支行审计人员缺乏，并且检查流
于形式，检查报告含糊不清。
3.3NH支行货币资金内部控制存在问题的原因分析
重点岗位人员从事高风险业务操作，合规操作意识淡薄，制度执行力差，
违规操作引起案件频发。
通过以上案例分析，反映出**银行NH支行目前货币
资金内部控制管理存在严重的问题：
1.认识和理解内部控制存在偏差
银行员工普遍存在着一些错误的认识,**银行NH支行尚未建立内控文
化。
内部控制是一个需要高级管理层和各级人员共同努力才能实现的过程，即
内部控制就是规章制度的建设,忽视内部控制机制是一种业务运行过程中紧密
联系、监督制约的动态机制.这种认识的偏差反映在经营管理中,一是过多注重13
制度的建设,而忽略制度的落实和执行以及根据内控环境变化体现对其持续改
进的要求,最终导致管理者只能将精力过多地耗费在处理各种已发生的问题上,
而对内控制度设计的合理性及执行的效果缺乏前沿性的估量和有效的评价。
二
是对内控与发展关系的把握不够全面，认识不到有效的内部控制是业务发展的
必然要求，往往两者对立起来，视内控管理为业务的发展障碍，视规章制度为
经营拌脚石，经常以所谓的“创新”作为违规借口，以“提高效率”作为绕开
制度的理由。
目前**银行NH支行的内控文化并未真正形成，特别是基层机构部分工作
人员还款充分认识到内控和风险管理的内涵，法律意识淡漠，责任心不强，防
范风险意识差，素质有待进一步提高。
错误地认为内控只是一些监督管理制度、
规章制度及实施细则的具体化，把内部控制与管理、内部审计、会计检查等同
起来；错误地认为内控只是领导的责任，与自己无关。
由于这一误区的产生，
使得内部控制带有很强的临时性、片面性。
管理层对内控重视不足，对风险的认识不够，片面强调业务的开拓及利润
的最大化，轻视内部控制的重要性，具体体现在重建设、轻管理。
法人代表自
我约束软化，法人管理不健全，自控不力。
由于利益驱动，还存在管理层道德
风险和逆向先择的风险。
2.制度设计不严、体系不健全
制度建设存在敞口和盲区。
对一些新推出的和非全行性的业务，**银行
NH支行还没有制定统一的管理办法和操作规程，对这些业的管理和操作各不相
同，没有建立统一、严密的管理约束机制。
制度设计存在冲突。
近年来，NH支行推出了一批新业务、新产品，但是由
于制度设计不严密，NH支行长时间没有统一的业务主管部门或牵头部门。
如批
量代付业务的管理由科技部牵头，软件开发中心、运营管理部配合。
代发工资
业务涉及公司、机构、个人、财会等部门，主管部门尚未理顺，致使引发案件
的隐患长期存在。
制度过于分散，不易于学习和掌握。
多年来，NH支行各类制度、操作规程14
主要由各业务主管部门进行制定下发，类多量大，设计分散，太多太繁杂，操
作人员不容易掌握，出现同一业务，由于主管部门的不同，各有各自的操作标
准，使具体操作人员无法操作，这无形中削弱了制度的约束作用，容易被犯罪
分子利用，伺机作案。
3．流程设计不合理，系统控制不严密
ABIS系统控制不严密。
NH支行ABIS系统与人行同城交换系统尚未实现无
缝对接，存在较大风险敞口。
对参加人民银行同城交换的票据，一般先由录入
员人工录入ABIS系统进行账务处理，然后拷到一个软盘，打一份清单，交由交
换员进行交换。
由于未对软盘采取硬性的技术处理，致使案犯作案得逞。
NH支
行冯某就是通过在终端打开软盘、修改盘内数据的方式挪用资金。
BIBS系统存在缺陷。
NH支行国际业务部原副经理李某、原经理吴某挪用银
行外汇资金，暴露出NH支行在外汇业务流程控制及业务操作系统功能开发、设
计等方面存在一定缺陷。
一是2007年3月以前，BIBS系统未能实现外汇买卖
本、外币双向自动控制功能，给嫌疑人虚构外汇买卖业力提供了可乘之机。
二
是BIBS系统对经办员登陆未设计双保险身份认证等防范措施；未对关键及特殊
业务等设计业务主管授权的控制环节。
三是BIBS系统对没有业务背景并具备转
账、现金等记账功能的“零星记账模块”缺乏业务模块的强制性制约，相关操
作管理要求及强制监督措施欠缺。
代发工资业务系统存在隐患。
在日常操作中，代扣记账业务发生在NH支行
营业网点，代发清单却要上传至NH支行运行中心进行批量处理，运行中心无法
与客户所提供的真实清单进行核对，因此清单上传环节存在数据被篡改的漏洞。
NH支行李某正是采取修改企业提供的代发清单记账的手段将批量代发的工资款
项转入其控制账户进而挪用客户资金的。
重要交易和环节缺乏控制。
由于NH支行华夏分理处未配备专职客户经理，
大客户全部是由行长李梅雪营销来的，对账工作由李梅雪一人负责，这就使用
对账失去了岗位制约和监督，致使李梅雪长期挪用客户资金没有被及时发现。
4．内控管理不到位，案件防控措施难落实15
**银行NH支行的内部组织结构不合理。
组织结构是指银行内部业务、职
能机构的设置及其相互之间的关系。
**银行NH支行的正常运营与其内部组织
结构的合理设置是分不开的。
经过数次改革后，内部机构设置行政化有所减轻。
但有些部门、岗位之间分工仍有权责不明确的地方。
而且有些部门之间缺乏相
互之间的牵制性，往往是各管一摊，使内控制度失去了发挥作用的基础；没有
考虑对业务运用过程进行恰当的分离，有的业务流程各个环节的衔接不严密，
存在脱节现象；有的分支机构权力过大。
部门机构的纵向联系过于紧密，有违
统一指挥原则，易出现政出多门的现象。
个别机构基础管理混乱。
一是网点柜员配备无法满足货币资金内控最低要
求。
NH支行明确规定，对设有现金库房的营业网点，最低配备置柜台7人。
可
是NH支行某分理处作为设有现金库房的营业网点，包括分理处主任在内人员只
有5人，营业终了没有清点柜员现金箱现金数量，内控制度执行不到位，导致
王某作案当天现金箱短款没有及时发现。
二是会计主管工作不尽职，内控管理
乏力。
个别营业机构会计主管未认真履行会计主管职责，授权、审批和日常监
管流于形式。
NH支行炭岭山营业所会计主管在无任何支付凭证的情况下对李某
办理的批量代发业务进行授权，并审批签字，未认真核对业务的真实性；在柜
员李某办理批量代发业务的次日，也未按照ABIS系统打印的批量代发业务清单
与客户提供的清单进行再次核对，致使李某挪用代发工资案件没有及早暴露。
监督检查不深入，整改措施不落实。
一是监督检查不深入。
有些检查人员
不履职、不尽责。
有的发现问题不移送，甚至查而不报、一罚了之；有的蜻蜓
点水，走马观花，检查不深入，不细致，不全面，没有对疑点异常问题进行深
入分析，使本应及早揭露的案件和风险隐患未能及时揭露。
如NH支行国际部原
经理吴某、副经理李某挪用银行资金121万美元，隐藏时间长达10年之久。
二
是对检查发现的问题整改不到位，同质同类案件反复发生。
主要是个别单位对
发生的案件和违规问题，没有认真总结教训，没有对自身存在的问题进行整改。
三是监督检查信息不对称、资源不共享。
个别专业和部门积各自为战，发现问
题该整改的不整改，该及时上报领导或与其他部门沟通协调解决的不上报、不16
沟通，该处理的不处理，整体功能没有得到发挥，客观上纵容了各类违规违纪
行为，最终导致案件的发生。
5．法人治理结构不健全
内控目标的实现，要靠完善的组织结构保证。
我国国有商业银行目前还没
有普遍按照现代企业制度的要求，内控组织体系缺乏真实的所有者主体。
再者，
内部审计部门尽管已相对独立，但还没有建立起内审部门直接向最高管理层负
责任的体制。
另外，国有商业银行基层分支机构按行政区划分设置的格局并未
完全扭转，机构层次过多，环节过多，降低了内部控制的灵敏度，增加了组织
运行的风险。
正是因为这样，使得**银行NH支行的治理结构与国外现代商业
银行公司治理结构存在明显的区别。
具体体现在：
（1）在经营方面，由于没有真实委托人，政府和银行作为“代理人”，其
行为无法受到真实委托人的监督与控制，形成了事实上NH支行管理者“内部人”
完全控制银行的局面。
同时在这种体制下，既作为代理人又作为委托人的上级
行缺乏足够的动力去监督下级行（代理人）的行为，加之委托代理链条过长，
从总行到一级分行、二级分行、支行、分理处等多个层次，管理效力逐级递减。
（2）在激励机制方面，主要实行的是“官本位”的激励机制，通过行政级
别的升迁而不是经济利益来实现激励，高管层的任免很大程度上受到各级政府
的影响。
从而导致银行高级管理层注重短期政绩，实际工作中的短期行为较明
显。
（3）在监督机制方面，2000年以前，监管部门对NH支行的监督，体现在
人民银行、证监会、保监会、财税机关、审计机关等部门的工作中。
2000年3
月后成立的监事会，强化了对银行经营者的监督，但由于缺乏真正意义上的股
东监督和资本市场的监督，从而无法从根本上杜绝银行内部资源配置扭曲，挥
霍公款、铺张浪费、国有资产流失等现象。
6．风险评估方法的选择不当
目前**银行NH支行尚未建立完善的风险监测预警系统和内部风险评估
模型，风险评估技术人才也很缺乏。
对新业务的开办、新机构的设立的风险识
别和评估有够充分。
风险识别与评估主要依靠人为的管理方法,而未使用定性和
定量相结合的客观的科学方法，人为的内部控制，虽然能够对业务风险起到一
定的降低作用，但人控成本大，且容易发生疏漏，因此风险管理的专业化程度
和效率较低，特别是对于已标准化的可批量处理的银行资金交易和零售业务，
没有实现以模型等定量分析为主的间接管理方法。
而且，由于缺乏专业化的技
术人员和足够的数据信息支撑，未建立起更为科学的内部评级法，无法对风险
作出正确的识别和分析，更谈不上建立起科学的风险管理体系，风险评估大多
是针对信贷业务设计的，而对市场风险、利率风险、外汇风险及操作风险等风
险评估相对较弱，甚至还处于空白状态，对衍生金融工具、中间业务等新业务
的风险更是缺乏监控。
在具体工作中，**银行NH支行风险评估方法存在以下不足：
（1）重单笔或单项业务的评估，缺乏对NH支行整体风险的衡量。
在经营
过程中，**银行NH支行未能充分考虑银行面临各种可能对银行造成不利影响
的内部及外部因素的变化而带来的风险。
如内部机构的变化和管理层的变动、
经济周期的波动、行业变化和技术进步等。
（2）风险评估滞后。
迫于市场竞争的压力，**银行NH支行往往集中力
量抓市场拓展、业务创新，但却忽略了对新市场和新业务的风险评估和防范。
（3）缺乏对**银行NH支行风险进行连续性测评，不能对不断变化的环
境及条件作出反映。
货币资金内部控制的目的就是以防范资金风险为目的，及
时使**银行NH支行货币资金内部管理制度更趋完善、制度得以落实。
连续的
风险测评可以及时发现制度上的漏和经营过程中隐藏的各类风险，以便采取及
时的防御和控制措施，包括对内部控制制度的修改和完善。
（4）未能围绕**银行NH支行经营所面临的各类风险建立科学的、统一
的、可理化的风险评价指标体系。
第4章完善NH支行货币资金内部控制的对策
18
4.1营造货币资金管理的控制环境
**银行NH支行应建立规范的治理结构和议事规则，明确决策、执行、监
督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
董事会负责内部
控制的建立健全和有效实施。
监事会对董事会、高级管理层建立与实施内部控
制进行监督。
高级管理层负责全行内部控制的日常运行。
内控合规部门具体负
责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。
董事会三农金融发展委员会负责
组织推动全行“三农”金融业务发展，审议“三农”业务发展战略规划、业务
经营计划、基本政策制度、风险战略规划等事项。
高级管理层下设三农金融部
管理委员会，负责统筹全行“三农”金融业务的经营管理，协调解决三农金融
部改革发展中的重大问题，落实董事会有关“三农”业务发展的各项决策。
“三
农”金融业务逐步实施事业部制管理，实行单独的资本管理，建立单独的三农
信贷管理体制，实行单独的会计核算体系，实施单独的风险拨备与核销政策，
建立单独的资金平衡与运营机制，建立单独的考评激励约束机制。
董事会审计
委员会负责监督本行的内部控制，检查和评估本行核心业务及相关规定、重大
经营活动的合规性；审核本行重大财务会计政策及其贯彻执行情况，监督财务
运营状况等。
建立独立和垂直的内部审计体制，在机构设置、人员配备和工作
开展上保持其独立性。
内部审计机构应当对全行内部控制的有效性进行监督检
查，对发现的内部控制缺陷，应当按照内部审计工作程序进行报告；对监督检
查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报19
告。
构建科学、合理的内部组织机构。
根据经营管理需要和内部控制要求，建
立授权和分工合理、职责明确、平衡制约、报告关系清晰的内部组织机构。
促
使组织机构扁平化，减少机构层级分别，在机构（部门）职能、岗位职责和业
务流程等定位设计方面，建立对存在职责冲突或控制缺失等问题进行协调和改
进的处理机制。
**银行NH支行应建设完善的内部控制制度体系。
内部控制制度应随着国
家政策、法律法规、经营环境的变化和全行业务发展的需要适时进行调整和修
订。
通过编制合规手册等方式，使全体员工明确权责分配和业务流程，正确执
行规章制度。
制定和实施有利于全行可持续发展的人力资源政策，建立科学有
效的激励约束机制。
建立领导干部的任用、监督管理和退出机制，完善后备干
部管理制度，干部选拔采取公开竞聘方式，形成正确的用人导向；建立员工录
用、配置和退出机制，调整优化员工队伍结构；建立员工晋升、业绩考核和薪
酬激励机制，形成企业发展与员工持续进步的良性互动机制；建立员工培训机
制，强化岗前培训和后续教育，不断提升员工素质；建立关键岗位员工的强制
休假制度和定期岗位轮换制度，坚持不相容岗位相分离原则，加强对关键岗位
人员的监督制约；建立掌握国家秘密或重要商业秘密员工离岗的限制性规定，
维护国家及**银行的安全和利益等一系列人力资源对策。
培养良好的现代企业文化。
不断丰富和发展企业文化的内涵，对内增强凝
聚力，对外提升社会形象。
培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导爱岗敬
业、诚实守信、勤勉尽职和依法合规的职业操守。
董事、监事、高级管理层人
员应当在企业文化建设中发挥主导作用。
每位员工应当遵守员工行为守则，认
真履行岗位职责。
加强法制教育，增强董事、监事、高级管理人员和全体员工
的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和
重大法律纠纷案件备案制度。
20
4.2增强对货币资金风险的评估
**银行NH支行应构建垂直、独立的全面风险管理组织架构。
风险管理委
员会负责审议本行风险管理战略规划、风险管理和内部控制政策及基本管理制
度，并对其实施情况及效果进行监督和评价；负责监督高级管理层关于信用、
市场、操作等风险的控制情况，对本行风险管理和内部控制状况进行定期评估；
负责审议高级管理层提交的全面风险管理报告，并提出建议等。
NH支行设立风
险管理职能部门或岗位，牵头负责辖内的风险管理，汇集和报告风险状况，对
同级业务部门、下级机构的风险管理政策执行情况进行督导和检查。
建立风险评估的程序、标准和方法。
NH支行营业机构按照统一的程序和标
准，采用有效的工具和方法，定期或不定期对业务、产品、活动、流程和系统
中的风险进行主动识别与准确评估。
建立风险信息采集的渠道。
营业机构应当
根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息。
及时开展风险评估。
在
风险评估过程中，应全面考虑各种内外部因素，确定相应的风险承受度，并在
内外部因素发生变化时，及时对风险进行重新评估。
进行风险分析和排序。
采
用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别
的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。
采取风险应对措施。
在综合考虑成本效益、风险偏好和业务发展以及满足基本标准的基础上，选择
合适的控制/缓释策略，建立适应的控制/缓释目标，制定合理的控制/缓释措施。
在新业务、产品、活动和系统的开发过程中充分评估风险，并确保新业务、产
品、活动和系统在上线前已通过风险测试。
在对业务、产品、系统的重要流程
或环节做出重大调整前，应进行充分的风险评估，撰写风险分析报告，提出风
险控制和缓释措施。
对出现风险信号、风险提示或风险事件的业务、产品和系
统，特别是对出现收益与其合理预期收益不符合的业务和产品，应及时重新进
行风险评估，并进行清理。
凡需要外包的业务，在外包前必须充分评估风险，
在外包过程中应持续监测和评估风险，监测和评估结果应形成风险分析报告。
对信贷、资金交易、理财等风险相对集中的业务、产品以及核心生产系统每年21
至少进行一次风险评估，对其他业务、产品至少两年进行一次风险评估。
根据
“三农”业务的风险特征和风险控制目标，制定包括信用、操作、市场风险等
在内的三农金融部全面风险管理政策制度体系，合理设定三农金融部各类业务
的风险容忍度，对“三农”业务风险实行在线监控和定期现场检查。
4.3规范和完善货币资金的控制活动
对各项经营活动应实
升级会员 