企业实施平衡计分法的步骤.docx

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企业实施平衡计分法的步骤

企业实施平衡计分法的步骤及应注意的问题

（一）企业实施平衡计分法的步骤

 、建立公司的远景与战略。

公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

    2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。

成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。

    3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

    4、加强企业内部沟通与教育。

利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

    5、确定每、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的方案和预算相结合。

注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

    6、将每的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

    7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

（二）企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题

    、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 

    不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。

每个企业在运用法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。

所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

    2、提高企业管理信息质量的要求 

    与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。

因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。

此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。

    3、正确对待平衡计分卡实施时投入本钱与获得效益之间的关系 

    平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是本钱而非效益。

更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、本钱与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是2个月，或更长的时间。

因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。

关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。

    4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 

    公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。

为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。

这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。

企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析

（一）企业实施平衡计分卡的障碍

    、沟通与共识上的障碍

    根据与  的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。

尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

    2、组织与管理系统方面的障碍

    据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于一五%的时间关注于战略及其执行问题。

过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

    3、信息交流方面的障碍

    平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。

这一点在中国的企业中尤见突出。

中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。

这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

    4、对绩效考核认识方面的障碍

    如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。

长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的开展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。

在常务副总裁宣布对公司95第一季度的评价：

我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。

……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。

精炼厂运营开支下降了。

而且员工满意度调查的结果也很好。

在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。

一位高级主管听了后却发出这样的感慨：

世道真是不同了。

平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

（二）企业实施平衡计分卡的困难：

    平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。

其实施的过程中一定会遇到困难。

国外平衡计分卡的七、八的实践也证实了这一点。

    、指标的创立和量化方面。

财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。

列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反响系统提出了很高的要求。

    2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。

这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。

企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

    3、实施的本钱方面。

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。

它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

平衡计分卡的应用

　　自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远开展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

    根据  的调查说明，到2000为止，在《财富》杂志公布的世界前000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

在最近由 M.  公司对24个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金方案的设计与实施中。

    、 平衡计分卡在国外的应用：

    平衡计分卡应用领域十分广泛，既有效劳提供商，也有生产制造商；既有传统的金融效劳企业，也有高科技企业。

那么这些企业是如何应用平衡计分卡的呢？

    案例：

罗克沃特：

对行业的变化作出快速反响

    关系，而不仅仅考查价格的上下。

为此罗克沃特公司重新制定了战略目标，但其罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。

80代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商开展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。

    罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。

    财务角度：

包含了对股东非常重要的三个指标。

其中，资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；工程盈利性集中于把工程作为方案和控制的基本单位。

罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”说明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储藏”有助于减少绩效的不确定性。

    顾客角度：

将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。

公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。

    但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。

某组织每进行一次调查，把顾客对罗克沃特效劳的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。

此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。

罗克沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并到达大多数行业都达不到的市场反响水平。

最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。

    内部程序角度：

由于公司以工程作为基本的控制单元，因此，管理层认真界定了工程从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。

内部评测指标展示出了罗克沃特公司思考方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。

•确认：

所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数

•争取：

投标成功率

•准备和交付：

工程业绩效率指数，平安／损失控制，返工

•终止：

工程终止周期的长度

    内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考方式上的重大转变。

以前，公司重视每个职能部门的业绩．现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。

开发出一个全面、及时的工程业绩效率指数，被看作是公司的关键核心能力。

罗克沃特认为，平安也是提高竞争力的重要因素。

内部研究说明，出现事故带来的间接本钱，是直接本钱的5倍～50倍。

平衡计分法包括一个平安指数，它由一套全面的平安测评体系得出。

    创新和提高角度：

创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。

在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和效劳创新。

对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了假设干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新效劳的收入比例来衡量的。

但是，为了同时促进产品／效劳创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。

职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种气氛。

最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训方案所产生的效果。

    平衡计分法使公司的管理层以开展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：

与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少平安事故是非常重要的；工程的每一阶段都需要加强管理。

电信行业：

    在电信行业，也有很多电信运营商选择拉平衡计分卡的工具，仅仅在韩国，就有最大的三家电信运营商   和 先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果。

     是因为99月开始引入平衡计分卡。

整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。

实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。

现在平衡计分卡系统正处于出现大量小