电商角逐生鲜版图竞争命门在供应链.docx

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电商角逐生鲜版图竞争命门在供应链

电商角逐生鲜版图：

竞争“命门”在供应链

电商大规模拓展生鲜市场的“战争”正全面打响。

6月初，亚马逊中国推出海鲜频道“鲜码头”，而在7月，京东、中粮我买网等也将上线生鲜频道。

而在此前3月份，1号店已宣布旗下1号果园正式进军生鲜领域，加上2011年10月淘宝生鲜频道上线，到如今，国内各大电商角逐线上生鲜市场正逐渐走入关键阶段。

生鲜品类勾引电商热情

生鲜为电商带来的不仅是利润，更是持续的消费、关注和稳定的人气，这种消费黏性对于商家来说是吸引顾客、提高客单价的金钥匙。

2008年，生鲜网购已经开始。

然而，第一批试水者几乎都因供应链、物流、管理等种种原因夭折。

典型案例就是优菜网。

2013年1月，创建于2010年的优菜网陷入“卖身”困境，其创始人丁景涛在总结失败的教训时归于两点，一是败于供应链，二是败于管理。

有人说，生鲜并不适合创业者。

而从去年开始，大玩家们开始进场。

据《中国经营报》记者了解，目前，生鲜领域的参与者可以大致分为以下几类：

有为了寻找新利益增长点的大型网购平台，如京东、亚马逊、淘宝、1号店；有借助强大仓储、配送背景，而试图转型涉足电商领域的物流公司，如顺丰优选；有专注生鲜食品，从小做大的垂直电商，如沱沱工社、优菜网、摘鲜网；还有为了留住原有的消费者，将生鲜配送视为最后一根救命稻草的传统零售商，如永辉、沃尔玛、麦德龙。

各家有各家不同的营销策略和成长模式，生鲜品类缘何受到众多商家的青睐？

业内分析人士指出，首先是大势所趋：

人的消费方式在变。

生鲜分为两类，一是走有机路线的高端类，二是百姓菜。

百姓菜篮子是民生工程，线上取代线下并不现实。

但是在高端领域，有已经形成习惯的网购大军，有足够的利润空间，线上取代线下是很有希望的。

随着沃尔玛、家乐福、Tesco等众多实体超市面临租金数倍上涨的巨大压力，撤出城市的黄金地段、缩减门店数已经成为大型商超可以预见的未来，而订单式商业模式可以尽最大可能减少损耗，线上生鲜销售平台所带来的便利和吸引力会逐渐增加，这将是一个不可逆的趋势。

生鲜品类是人们的生活必需品，有着强大的消费黏性，作为重复购买率和活跃度最高的品类，生鲜为电商带来的不仅是利润，更是持续的消费、关注和稳定的人气，这种消费黏性对于商家来说是吸引顾客、提高客单价的金钥匙，是线上与线下超市真正开始势均力敌的制胜法宝。

因此，对于线上电商来说，即使亏损也要进入这个品类。

而从电商竞争角度看，电商的各种品类已呈逐渐饱和的态势。

服装、3C的增速下降，生鲜领域坐拥巨大的需求市场，且相对于普通的平价超市产品拥有更高的利润率，而它在线上的销售模式还处于探索和开发的初级阶段，谁能抢先一步便可站在行业的制高点。

竞争“命门”在供应链

供应链的关键之一在于货源。

传统的生鲜供应链上往往有众多参与者，从菜农、加工商到各级代理商，每一个环节都意味着成本的增加和品质的损耗。

在质量和成本的博弈下，各大电商试图降低这个链条的成本。

零售业务的核心是供应链管理，生鲜品类对时效的要求很高，周转快、库存低，缩短产地和顾客之间的距离，确保生鲜食品的质量和新鲜度是生鲜电商的黄金生存法则。

事实上，涉足生鲜的电商企业也都把供应链看成是制胜法宝。

供应链的关键之一在于货源。

传统的生鲜供应链上往往有众多参与者，从菜农、加工商到各级代理商，每一个环节都意味着成本的增加和品质的损耗。

在质量和成本的博弈下，各大电商试图降低这个链条的成本。

有些电商选择与生产基地或者上游供应商直接合作，减少中间商的流通环节，缩短供应链，降低产品成本，实现供应商和顾客的双向对接，实现企业和消费者的双赢。

1号店副总裁郭冬东在接受本报记者采访时表示，1号店采取的是直达果园、农场的直采方式，也就是在各大水果的重点产区采购，采摘后的产品直接进入1号店仓库，也会选择与各国驻沪总领事馆农贸处、水果协会合作，引进一些政府推荐进口生鲜食品。

顺丰优选的策略与1号店类似，针对生鲜品类专门设立采购部。

在产地采购，并借助其物流网络实现快速配送。

同时，顺丰优选可以支撑切入冷链物流，以丰富其主营业务。

与1号店、顺丰等资金雄厚又拥有物流基础的企业相比，一些规模较小的垂直电商也有自己的策略。

据摘鲜网负责人杨林介绍，摘鲜网的进货渠道分为三部分，一是直接进口；二是在国内直接合作参股了一些优质的农产品基地，主要针对那些较耐存储的水果，如陕西的猕猴桃和苹果、江西的赣南脐橙、海南的木瓜等。

而一些不耐存储的水果比如蓝莓，就向基地提出采取拼车的购买方式，和别家供应商共用一套冷链，自己消化不了的蓝莓就在北京新发地直接进行对外批发。

除了这两部分外，其他的水果都是在新发地进行采购。

摘鲜网的物流中心就设在新发地。

比基地合作和直接采购更进一步的选择，便是全产业链式经营。

在2008年由九城集团旗下北京九城天时生态农业有限公司打造的沱沱工社，就是全产业链结构，其已经投资了7000余万元自建农场。

沱沱工社创始人董敏表示，“我之所以下决心在北京平谷买下1000亩农田作为沱沱有机农场来种植果蔬，就是要从源头保证有机食品的质量。

”沱沱工社定位于本地化生鲜平台，利用城市周边的土地进行种植，把绿色农产品挂到网上进行销售，收到订单后进行同城物流配送。

不过，由于客户群主要还是定位于城市中的中高端消费群体，其发展规模仍然有很大的限制性，前期投入成本也很高。

做出独特价值才有未来

如果没有大平台的优势，创业型公司就必须挖掘出自己独特的价值，才能实现持续发展。

对于用户来说，快速和品质是其网购生鲜的共同需求。

但对于电商企业说，差异化定位，做出独特的价值才是生存之道。

大电商都有可供利用的资源，比如1号店借力沃尔玛，具备进口商品的直接采购资质；顺丰优选全球性自营冷链物流配送体系的相对完善，从而在各大基地产品的直采基础上保证新鲜度。

如果没有大平台的优势，创业型公司就必须挖掘出自己独特的价值，才能实现持续发展。

由于配送成本比较高，传统电商企业一般是努力将客单价做高，鼓励客户一次性买很多东西，比如沱沱工社和顺丰优选都努力地将客单价价维持在300元以上。

而摘鲜网的做法则与之不同。

杨林表示，摘鲜网先由线上做起，经过数年时间后，根据线上数据，甄选出配送密集度比较高的北京金融街、国贸CBD等区域重点发展，并在附近的小区开设实体店，并针对企事业客户推出小份会议水果和下午茶水果套餐。

“摘鲜网不是以传统电商的做法来做生鲜，并不追求高客单价。

他们降低了配送金额，努力让客单价实现在30~50元之间，并在金融街实现1~3小时送达，解决客户即时性的需求。

”在杨林看来，其市场策略是设立很低的门槛，用快速配送，保证新鲜。

杨林认为，每个人1~2天内食用的水果量就在这个区间内，因此会鼓励客户只买当天的水果。

这种有别于传统电商的做法，使得摘鲜网稳扎稳打、从点到面地从金融街开始，逐渐覆盖北京的几个高等商圈，以及北京五环以内优质社区。

但是杨林也坦言，生鲜完全在线上销售不太现实，生鲜这种东西是需要体验的。

以猕猴桃为例，在线下店，打开一箱给用户品尝，一天现场销售的量超过网站上十天，而在网上无论把页面做得再漂亮，把照片拍得再好都敌不过尝一口更有说服力。

将门店作为线上物流配送中心的模式在国外已很常见，这也是传统零售相较于纯电商的天然优势，这种模式节省了自建物流中心的成本，麦德龙、TESCO和沃尔玛在国外均是依托现有的门店进行配送，对于国内传统零售商而言，生鲜可能是其对抗电商的最后一根稻草。

不过，对于纯电商来说，采用线上线下结合的O2O模式也是一种建立新的价值点的探索。

另外，标准化控制成为生鲜电商要考量的重要问题。

以新发地的批发杨梅为例，每天早上新到产品，价格是一箱70元，中午时可能变为一箱50元，到下午剩下几十箱的时候价格可能就降到30元甚至更低。

因此，生鲜电商应尽可能将自己的产品品质稳定在某一区间内以保障用户体验。

本文来源：

中国经营报作者：

马伊莎以下为繁体版内容電商大規模拓展生鮮市場的“戰爭”正全面打響。

6月初，亞馬遜中國推出海鮮頻道“鮮碼頭”，而在7月，京東、中糧我買網等也將上線生鮮頻道。

而在此前3月份，1號店已宣佈旗下1號果園正式進軍生鮮領域，加上2011年10月淘寶生鮮頻道上線，到如今，國內各大電商角逐線上生鮮市場正逐漸走入關鍵階段。

生鮮品類勾引電商熱情

生鮮為電商帶來的不僅是利潤，更是持續的消費、關註和穩定的人氣，這種消費黏性對於商傢來說是吸引顧客、提高客單價的金鑰匙。

2008年，生鮮網購已經開始。

然而，第一批試水者幾乎都因供應鏈、物流、管理等種種原因夭折。

典型案例就是優菜網。

2013年1月，創建於2010年的優菜網陷入“賣身”困境，其創始人丁景濤在總結失敗的教訓時歸於兩點，一是敗於供應鏈，二是敗於管理。

有人說，生鮮並不適合創業者。

而從去年開始，大玩傢們開始進場。

據《中國經營報》記者瞭解，目前，生鮮領域的參與者可以大致分為以下幾類：

有為瞭尋找新利益增長點的大型網購平臺，如京東、亞馬遜、淘寶、1號店；有借助強大倉儲、配送背景，而試圖轉型涉足電商領域的物流公司，如順豐優選；有專註生鮮食品，從小做大的垂直電商，如沱沱工社、優菜網、摘鮮網；還有為瞭留住原有的消費者，將生鮮配送視為最後一根救命稻草的傳統零售商，如永輝、沃爾瑪、麥德龍。

各傢有各傢不同的營銷策略和成長模式，生鮮品類緣何受到眾多商傢的青睞？

業內分析人士指出，首先是大勢所趨：

人的消費方式在變。

生鮮分為兩類，一是走有機路線的高端類，二是百姓菜。

百姓菜籃子是民生工程，線上取代線下並不現實。

但是在高端領域，有已經形成習慣的網購大軍，有足夠的利潤空間，線上取代線下是很有希望的。

隨著沃爾瑪、傢樂福、Tesco等眾多實體超市面臨租金數倍上漲的巨大壓力，撤出城市的黃金地段、縮減門店數已經成為大型商超可以預見的未來，而訂單式商業模式可以盡最大可能減少損耗，線上生鮮銷售平臺所帶來的便利和吸引力會逐漸增加，這將是一個不可逆的趨勢。

生鮮品類是人們的生活必需品，有著強大的消費黏性，作為重復購買率和活躍度最高的品類，生鮮為電商帶來的不僅是利潤，更是持續的消費、關註和穩定的人氣，這種消費黏性對於商傢來說是吸引顧客、提高客單價的金鑰匙，是線上與線下超市真正開始勢均力敵的制勝法寶。

因此，對於線上電商來說，即使虧損也要進入這個品類。

而從電商競爭角度看，電商的各種品類已呈逐漸飽和的態勢。

服裝、3C的增速下降，生鮮領域坐擁巨大的需求市場，且相對於普通的平價超市產品擁有更高的利潤率，而它在線上的銷售模式還處於探索和開發的初級階段，誰能搶先一步便可站在行業的制高點。

競爭“命門”在供應鏈

供應鏈的關鍵之一在於貨源。

傳統的生鮮供應鏈上往往有眾多參與者，從菜農、加工商到各級代理商，每一個環節都意味著成本的增加和品質的損耗。

在質量和成本的博弈下，各大電商試圖降低這個鏈條的成本。

零售業務的核心是供應鏈管理，生鮮品類對時效的要求很高，周轉快、庫存低，縮短產地和顧客之間的距離，確保生鮮食品的質量和新鮮度是生鮮電商的黃金生存法則。

事實上，涉足生鮮的電商企業也都把供應鏈看成是制勝法寶。

供應鏈的關鍵之一在於貨源。

傳統的生鮮供應鏈上往往有眾多參與者，從菜農、加工商到各級代理商，每一個環節都意味著成本的增加和品質的損耗。

在質量和成本的博弈下，各大電商試圖降低這個鏈條的成本。

有些電商選擇與生產基地或者上遊供應商直接合作，減少中間商的流通環節，縮短供應鏈，降低產品成本，實現供應商和顧客的雙向對接，實現企業和消費者的雙贏。

1號店副總裁郭冬東在接受本報記者采訪時表示，1號店采取的是直達果園、農場的直采方式，也就是在各大水果的重點產區采購，采摘後的產品直接進入1號店倉庫，也會選擇與各國駐滬總領事館農貿處、水果協會合作，引進一些政府推薦進口生鮮食品。

順豐優選的策略與1號店類似，針對生鮮品類專門設立采購部。

在產地采購，並借助其物流網絡實現快速配送。

同時，順豐優選可以支撐切入冷鏈物流，以豐富其主營業務。

與1號店、順豐等資金雄厚又擁有物流基礎的企業相比，一些規模較小的垂直電商也有自己的策略。

據摘鮮網負責人楊林介紹，摘鮮