华为的人力资源管理.docx
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华为的人力资源管理
华为的人力资源管理
一、华为简介
二、目录
（一）招聘之道
（二）薪酬制度
（三）知识型员工管理
（四）激励体系
（五）独特的企业员工文化
三、华为人力资源管理存在的问题
四、华为人力资源管理存在问题的原因分析
一、华为的简介
1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。
2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
企业员工是企业最宝贵的财富
带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道……
二、目录
（一）招聘之道：
华为招聘七大原则
1：
最合适的，就是最好的；
2：
强调“双向选择”；
3：
坚持条条都要有针对性的招聘策略；
4：
招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责；
5：
用人部门要现身考场；
6：
设计科学合理的应聘登记表；
7：
招聘充足的人才信息储备
案例：
华为万人集体资源辞职
1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”
2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业来首次下滑，300多名干部主动申请降薪。
2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。
沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号，或许即将成为历史。
华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续（即先“主动辞职”，再“竞业上岗”），再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。
而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意”。
而采访华为员工时，他们大都表示对方案表示理解，同时薪金的确有所增加。
（二）薪酬制度
1、高工资是第一推动力华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。
2、动态分配机制动态分配机制是指包括资本拥有者在内，其既得利益不是一成不变的，唯有不断努力才能保持和扩大既得利益，从而有效地克服了员工的惰性。
3、独具特色的全员持股制度
4、高奖金制度
5、体贴的福利待遇
（三）激励体系
1、实现正激励和负激励体系的有效结合
正激励：
基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。
华为的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求
负激励：
当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。
2、华为激励体系：
（1）分而治之的岗位管理：
实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗位职能的稳定实现。
（2）推行绩效导向制度：
按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献进行考评，以结果看成效。
（3）干部末位淘汰制度：
淘汰的在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩不佳的人一个警告，促使每个员工认真工作。
（四）知识型员工管理
2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
例如：
深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。
这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。
补充：
内部创造是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。
这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
（五）独特的企业员工文化
1、狼性文化
华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
2、垫子文化
创业初期，华为的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和黑夜，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。
强调的是艰苦奋斗、天道酬勤。
2、狼性文化华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
三、华为人力资源管理存在的问题
（一）、员工持股存在的问题：
1、过分重视核心层和中间层，忽略了新员工的管理。
华为电气实行员工持股制度，其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。
华为电气的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权分享公司利润。
2、员工工资制度的不足
华为在软件指标考核方面，没有制定出合理、易操作的考核方法。
比如在工资方面，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。
（二）、职务发展方面存在的问题：
职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。
他们与员工激励的关系主要体现在组织对员工的关心和员工经组织的帮组满足个人更高层次需要两方面。
如果组织对员工的职务进行管理，为员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职务，那么激烈员工就不再是一件难事。
但华为在员工职务发展方面不够重视，而且没有相关的制度来支撑。
四、存在问题的原因分析
1、缺乏动态适应的原则：
对于华为来说，在企业内部的人事制度中引入“公平竞争、机会均等、择优录取”的原则。
可是华为却又没有处理好竞争和公平
2、缺乏文化凝聚力原则
企业文化凝聚是企业凝聚力的主要内容，是企业凝聚力的主要载体。
企业没有凝聚力，无法吸引人才和留住人才，企业就没有竞争力。
海外市场开拓与问题
一、俄罗斯市场：
坚守以及策略
二、英国电信的突破
三、日本KDDI：
细节制胜
一、俄罗斯市场：
坚守以及策略
１９９６年，华为进军俄罗斯。
当时由于爱立信、西门子等跨国巨头的跑马圈地已经基本结束，加之华为在当地的知名度几乎为零，销售人员在客户那里屡碰钉子。
随后的１９９７年，俄罗斯经济又陷入低谷，西门子、阿尔卡特、ＮＥＣ等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄电信市场投资也几乎停滞。
整整４年，华为几乎一单皆无。
但在国外巨头纷纷撤资减员的情况下，华为坚持了下来。
这份执着换来的是客户的信任，２０００年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科ＭＴＳ移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。
２００２年底，华为又取得了３７９７公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。
由于“中国制造”传统上给人廉价低质的印象，华为要想在电信这样的高科技领域站稳脚跟，首先就是要消除客户对“中国制造”的顾虑
一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。
华为流行的一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境。
这条路线不仅使客户了解了中国的改革开放成就，也认识了华为。
此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。
据说现在华为带动的中国文化已经在俄罗斯打出了一个小高潮，很多客户也开始喜欢喝绿茶不加糖了。
另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一，无论是北京的中国国际通信展，还是香港３Ｇ大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。
利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。
二、英国电信的突破
英国电信集团是一家全球领先的通信解决方案提供商，服务客户覆盖欧洲、美洲及亚太地区。
在２００３年全球电信运营商５０强的综合排名中，英国电信排名第４。
英国电信自２００３起开始对华为进行供应商评估，对包括华为在内的全球６０家运营商进行了长达２年的认证，最终８家供应商进入了其２１世纪网络的采购短名单，华为进入了综合接入领域和传输两个领域的短名单，成为唯一一家同时进入两个产品领域的供应商。
目前英国电信认为华为在很多方面已达到业界最佳或标竿水平，并达到了英国电信战略供应商的要求。
２００３年１１月，英国电信对华为的认证拉开了序幕。
由于早在１９９８年，华为就已经引进了ＩＢＭ的ＩＰＤ（集成产品开发）项目，又在２０００年引入了ＩＢＭ的ＩＳＣ（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了ＩＢＭ咨询顾问挑剔的眼光，因此自信能够满足ＢＴ的要求。
２００３年１１月，英国电信的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期４天的“严格体检”。
在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。
当英国电信的专家问到：
“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的５个需要解决的问题是什么？
”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来。
一些小的插曲更是让华为感到尴尬。
就在英国电信专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拨出一块电路板，揣在腋下扬长而去……华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹……
经过４天的考察，英国电信的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是７分。
除了在基础设施上得到了６分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。
在离开华为之前，英国电信的专家留下了一句意味深长的话：
“希望华为能成为进步最快的公司。
”
在其后的几个月中，华为针对英国电信指出的问题进行了全面改进，利用这个契机，从组织、流程、管理等方面全面解决公司端到端流程中的问题，为华为以后进入其他顶级运营商奠定了基础。
在英国电信的第二次认证中，华为交出了一份满意的答卷，得到了英国电信的认可。
此后，华为又顺利通过了沃达丰、法国电信等一流运营商的认证。
目前在全球排名前５０强的运营商中，华为服务其中４５家。
三、 日本ＫＤＤＩ：
细节制胜
ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的电信运营商。
２００８年７月，ＫＤＤＩ对华为生产现场进行了第一次审核。
当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。
福田先生，是那次ＫＤＤＩ审核的主审员，他随身携带三大法宝（手电筒、放大镜、照相机）和白手套，他检查的细致程度和严谨性让很多华为员工觉得不可理喻：
白手套用来抹灰尘，放大镜用来看焊点的质量，手电筒用来照设备和料箱的灰尘，照相机用来拍实物图片。
每个华为人看他这样检查灰尘，都觉得太恐怖了！
第一次审核完毕，福田非常生气地丢下９３个不合格项回了日本。
并且传回来话说：
“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。
其他的ＫＤＤＩ专家也对华为太过乐观的态度提出了质疑和批评，告诫华为不要做“井底之蛙”。
福田丢下了９３个问题，大家的第一反映是震惊，第二反映是争论，有人说，华为在质量方面已经做得很不错了，行业规范华为早已达到了，福田这是吹毛求疵。
那段时间华为各部门都很难接受这个结果，每天晚上都讨论到１２点，讨论福田提出的问题和批评，争论不休。
确实，这９３个问题，涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、设备ＥＳＤ防护、周转工具清洁、印锡质量、外观检验标准、老化规范等，每一个问题都有非常高的要求，且很多地方远远超出行业标准。
后来华为还通过相关渠道向摩托罗拉打听，摩托也没有通过整个认证。
摩托说，如果华为要是通过了这个认证，其他公司的认证也都能通过。
最后，华为的领导经过讨论，认为客户是真诚、认真的，不然不会检查这么细。
华为也要有开放的心态，华为在质量上要有更高的进取心，要迎难而上，不能退缩，不能放弃，华为要更上一层楼。
接下来的４个月时间，华为抛开分歧和异议，以ＫＤＤＩ的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。
但说老实话，虽然华为经过了精心准备，４个月后华为仍觉得自己离ＫＤＤＩ的高要求可能还有差距。
第二次审核是在２００８年的１２月，市场部和日本代表处费了九牛二虎之力才把福田等人请来，因为福田不愿意来，说上次华为的工程师太喜欢争论文件条文和标准，封闭和自满。
这次审核中，大家的心确实都是悬着的，审核过程中如履薄冰，如坐针毡。
审核完毕，福田先生列出问题项５７个。
但华为人很高兴，因为审核的结果是通过！
并且福田先生说：
“这次做得不错，其中ＥＳＤ改善得很好。
ＩＱＣ部门在所有区域中做得最好，只有９个问题，有些做了１０多年的公司审核问题都不下３０条。
装配部门做得不是很好，指导书还需要再完善下才能更上一个台阶。
大家以后再接再厉！
”
２００９年１０月，ＫＤＤＩ给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。
在２００９年１１月１６日－２３日，ＫＤＤＩ第三次来到华为，派出８名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，ＫＤＤＩ的专家都要亲眼看到、检查过才放心。
这为期８天的光网络ＯＳＮ１８００生产全过程厂验，对华为来说是第一次，从员工到高层主管，大家都在现场，一丝不苟，全程投入，用真诚和努力感动了客户，使客户终于对华为产生了信任感。
最后，虽然ＫＤＤＩ提出问题点及建议共２４个，但对华为生产过程质量控制系统很认可，对华为的工作表示很满意。
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