书名IKEA赚钱的11个秘诀.docx
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书名IKEA赚钱的11个秘诀
書名：
IKEA賺錢的11個祕訣
夜行銷三甲，戴君育，996D0013
1、為何選此書：
當翻閱書單時看見「IKEA賺錢的11個祕訣」時，就想好好瞭解這間家具行為何有如此大的魅力，使我的親朋好友不辭辛勞的到高雄採購。
且對於這間盛名的企業又是靠怎樣的手法、頭腦賺進大把的鈔票，也是令我非常好奇想探討這本書的原因。
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2、內容介紹：
坎普拉是IKEA的創辦人，而IKEA是世界上最大的瑞典家具零售商。
坎普拉生長在純樸的埃姆瑞特農莊，他的企業頭腦似乎是與生俱來，在他五歲時就懂得買到便宜大包裝火柴盒以後，一個個分開兜售給周遭的大人。
且他遺傳祖母節儉的性格，少年坎普拉對於耕作、牲畜、森林並不特別感興趣，他對於外祖父的商店〈位於阿姆胡特火車站對面〉有濃厚的興趣。
IKEA在坎普拉17歲時創辦，當時IKEA是作郵購業務販售尼龍襪、賀卡、種子、鋼筆、皮包…等。
後因沙發椅的銷售成功，鼓舞了坎普拉迅速擴展家具生意。
IKEA=IngvarKamprad坎普拉的姓名+Elmtaryd埃姆瑞特農場+Agunnaryd阿干那瑞村城市〈埃姆瑞特濃場所在的城市〉。
IKEA建構在簡單的觀念上,每個人都能買得起低價格且各式各樣精美設計的多功能家具。
且每一項新產品都要先以「確認需求」、「決定消費者可以接受的價格」以滿足消費者需要為起始點。
IKEA在許多不同國家經營的有口皆碑，它是怎麼做到的？
秘訣一：
價格因素
薄利多銷
與競爭者做出價格區別，最物美價廉，跟進降價。
消費景氣衰弱之際調降變得更便宜，每樣家具的利潤變薄。
收入卻以兩位數增加，利潤也相對地成長。
全部產品降幅達一百萬元歐元〈台幣四千四百萬〉，新型錄中沒有一項產品會比舊型錄中的貴。
有新的生產方式，產生螺旋循環：
需求增加，大量生產，最後造成價格下跌。
1950年代進入家具行業之際，價格都是高得離譜。
而宜家新產品首先是依照價格來設計的。
「任何一位設計師都能設計出價值三千馬克（相當於六萬台幣）的桌子。
」「但設計出一張具有功能又兼具美觀造型、且價位為二百歐元（相當於八千六百台幣）的書桌，則必須有點聰明。
」產品經理和設計師可得知有哪些技術、哪些成本。
所以他們從生產部門獲得資訊，有時體積或形狀上的一個小改變，成本還更低。
平坦包裝節省運費
盡可能將家具平整包裝，省下運費。
裝滿家具箱的底板，運送六倍以上的運輸體積。
便於運輸，可以節省運送空間。
卻不曾為「茶蠟」想過這個問題，物流運籌專家向宜家提出疑問，將「茶蠟」包裝得更為緊密。
相同數量可減少30%的空間。
品質並不是追求的目標，家具的實際運用決定了一切。
就家具部分來說，在使用者看不到的角落，就使用價格稍低的材質，有可能一件家具會用上五種不同木材品質。
在品質方面有個下限。
「『用完即丟』的商品不適合宜家。
」
德國商品測試基金會商品測試中，有一款床墊被評鑑為「好」，其價格九十九歐元。
其他擁有同樣品質的床墊品牌，價格為宜家的七至八倍。
宜家的產品被證明是有足夠的安全性且價格又經濟實惠。
蘇聯軍隊用的衣櫃
製造商的挑選，專業製造〈鋼製的五斗櫃出自原先替蘇聯軍對製造更衣櫃的工廠〉。
宜家將供應商與他如此緊密綁在一起，且會建議製造商，宜家允諾以較低的價格，採買比目前更多的抽屜量。
採取長期價格策略，不加入零售商普遍慣用的折扣戰，而是採取標明降價。
宜家剛開始是與瑞典當地的供應商合作，但因競爭者對於宜家的低價策略妨礙其生意，因此恐嚇供應商要是再與宜家供貨就再接不到其它的訂單。
宜家就以子公司名稱與瑞典供應商下單，但因避免依附且供不應求，改與鐵幕國波蘭家具業合作。
後因波蘭經濟陷入嚴重的混亂中，波蘭幣兌換美元和馬克的匯率狂跌不止，宜家加入製造家具行列以實際需求為導向商品補貨將更有彈性。
價格在各國不同
宜家採取低價的地方，就是競爭最激烈的地方─美國和加拿大。
宜家在美國並不是領導品牌，必須和其他零售業巨人ex:
沃爾瑪競爭。
儘管商品價格低，宜家仍是個獲利良好的企業，平均商品的邊際利潤是十七或十八個百分比，這樣高獲利只有在藥界相當普遍。
宜家是個超越階級的商場，消費族群廣大，人人平等。
祕訣二：
風格因素
其北歐斯堪地那維亞陳設風格，風格強調自然、明亮、簡單、實用，捨棄優雅、浮華。
具有本地性、知性，代表一種自我意識、隨性的生活態度。
引起年輕人和擁有年輕心態的族群注意。
讓許多德國人一改舊習，不再購買整套的家具、或萬年不變的居家裝潢習慣。
「這樣你的孩子可以自行決定裝潢式樣，這是種相當民主的方式，你不這麼認為？
」可經常更換他們：
將家具轉為消耗性商品。
沒有品味的人
宜家創辦人的思想中，設計是其次。
唯有在降低家具的成本價格時，偶而外型設計會讓坎普拉感興趣。
從製造門的業者，偷學技術：
使用在框架的兩側上，鋪上一層薄薄的纖維板，讓人有種錯覺，以為空心的牆面和表面是實心的，如此一來，以少數的材料和成本生產出有堅固效果的書櫃、架子和桌子。
１７７１年至１７９２年，一種簡潔、優雅的室內佈置開始興起，柔和的灰色、藍色、黃色色調，取代了洛可可時期最受歡迎的金色色調。
宜家將這種風格改成新時代。
愈來愈多人偏愛易於清理的住宅，於是捨棄帷幕、窗簾等裝飾品，儘管鄉村風格大賣，但如今更為暢銷的事現代化設計的家具〈占總銷售額７０％〉。
祕訣三：
歡樂村因素
宜家家具在世界各地的顏色，是瑞典國旗的色彩─藍色、黃色。
他的商標和盒子形狀的展示場向外牆傳遞「宜家家具是來自瑞典」的訊息。
店內員工身穿黃色ＰＯＬＯ衫、藍色褲子，對許多德國人來說，瑞典代表了「歡樂村」。
基本上瑞典有安全、友善、舒適的形象。
瑞典模式
瑞典在許多從政治角度思考的人眼中是個模範之國，被許多人視為是平等、正義堡壘、兩性解放、兩性平等的故鄉。
自1814年起，不再發動戰爭，從此採行中立立場。
瑞典的「迪士尼樂園」
以麋鹿的標誌征服德國市場，將公司形象定位為對孩童有善、開放的企業。
宜家家居的餐廳非常瑞典化。
「沒有人在餓肚子時還會想買家具。
」因此，連小朋友都曉得宜家是哪個國家，宜家家居餐廳每天早上九點開始營業，家具展示場則半小時後開店。
退休老人俱樂部聚集，年輕媽媽和朋友聚會，宜家家居餐廳是個不錯的地點。
集團總裁達爾維格最喜愛把公司想成是瑞典迪士尼樂園「我們試圖讓宜家成為全家郊遊的地點。
」
運用銷售心理學命名
坎普拉能夠輕易記住商品價格及銀行帳號，但很難記住商品編號。
坎普拉因此以好聽的女生名字，為他供應的第一件家具—沒把手的沙發椅命名「茹絲」。
宜家家居的產品都有名字，命名部分是依照一個系統：
沙發、扶手椅和沙發床是採用瑞典地名；浴室用品用瑞典河流、湖泊的名稱；布料和窗簾布用女孩名，椅子和書桌則是用男孩名。
並非所有的名字都是瑞典文。
床和衣櫃通常以挪威地名來命名；餐桌和餐椅用芬蘭名…等。
銷售心理學，對某些顧客來說，這個名字使它不再只是發揮功能的家具擺設，而是家中的一份子。
但在型錄上唯一絕對找不到的男孩名，就是坎普拉自己的名字。
秘訣四：
內六角板手因素
宜家家居是個不提供服務（No-Service）的家具商。
顧客在購買家具時，必須親自解決百分之八十的工作，包括測量、從自動倉儲區提貨、搬到結帳櫃檯、開車載回家，然後在家中自行組裝家具。
把整個生產流水線延長至顧客家中的客廳。
雖然宜家喜歡自我表現得像是廣大消費群眾的家具供應商，絕對不是社會下階層人的家具店。
但我們得到的印象是，大部分的顧客是來自有教養的中產階級。
因此，對收入較少的人來說，它反而不是個購物的好地方，因為得自備汽車才能抵達那裡，然後將商品運送回家。
男人比女人更不滿意宜家的家具品質，因為男性必須負責組裝櫃子、打造廚房。
有可能常發生的情形是，發現組裝家具比預期的還要困難。
灰心挫敗的顧客把宜家的名字「IKEA」改寫成「白癡才什麼都買」（IdiotenKaufeneinfachalles），宜家為了讓說明書易於理解，下了許多功夫。
費力自行組裝
宜家顧客的最重要工具，是內六角板手，在宜家購物，顧客只能依靠自己─很多人很喜歡這點〈有成就感〉。
沒有銷售員會來打擾客人，「刪減掉專業顧問，不僅可減少人員分配，也可避免碰上現代的個人主義者所難以忍受的權威。
」
獨自逛家具
其實年輕人重視的是，去宜家逛家具時，沒有銷售員會打量他們，輕視他們的購買力。
他們會覺得自在，整個賣場氣氛親切。
「讓顧客立刻有居家的感覺。
」採購家具讓人相當快樂，會覺得自己是有用的、能夠幫得上忙的成就感。
宜家就像是「給成年人玩的樂高遊戲」。
秘訣五：
聖經因素
宜家商品型錄流通的程度媲美《哈利波特》和《聖經》，是世界上印刷次數最多的，商品型錄是宜家家居最重要的行銷利器，也是最佳的宣傳工具。
型錄總是選在秋天出版，增加消費者這種窩在家中的感受。
井然有序的生活方式
居住空間的物品各就其位，沒有陳舊破爛的家具影響美觀，宜家型錄被稱為是「家具聖經」的另一因素是，它雖然不是區別家具優劣的著作，但卻可區分美與醜，有如聖經給予讀者榜樣，指引方向，幫助人找到自我。
可在家中看型錄先挑選想要的商品，且經常翻看型錄會讓人產生一種適應效應，也就是說翻閱愈頻繁，就會愈信任其室內佈置。
家具和多元文化家庭
型錄展示的，不只是家具而已，還包括人在內。
可以看到有點禿頭的年輕爸爸，因為型錄上的爸爸是否帥，並不重要，重要的是，得呈現出家庭幸福美滿的景象。
因此，也愈來愈常以貓、狗來使它更加完整。
在型錄中，和顧客交談通常都用「你」，「挑選你想要的櫃子！
」、「你在等什麼？
」。
顧客變成同伴，商場變成朋友。
在燈光上，寧可使用聚光燈，也不肯用閃光燈，這樣才能讓居家展示間的光線看起來自然。
副刊上的書評
宜家會在型錄上描述當時某種生活情境的故事。
單親家庭的小女生輪流住在爸爸、媽媽家的故事也是其中之一。
宜家家居是第一個在電視播放同性戀伴侶的廣告公司。
秘訣六：
熱狗因素
坎普拉特別喜愛淋上芥末醬的德國香腸夾麵包，店內的熱狗價錢要比平常小吃店便宜一半〈台幣$25〉，讓顧客有深刻的印象：
在宜家購物是經濟實惠的。
他不考慮以企業盈餘補助販售熱狗，而是和餐飲業專家討論、試驗，能以最合理化的流程，顧客也必須一起動手。
如果需求量高（一小時三百根），成本即可回收。
果然一如預期大獲好評，在結帳櫃檯後方、出口處前方設立餐廳。
許多顧客離開櫃檯後需要仰賴小吃，因為他們還有重要任務在眼前，得將沉重、不好拿的家具搬進車內。
畸零定價
普及性高的商品最能達成這種效果，讓一般消費者迅速了解，商品跟「熱狗」一樣物美價廉。
他幾乎就運用這類的「畸零定價」〈後兩位數以9不以整數〉，藉以讓消費者產生便宜的印象。
當公司的管理者責備坎普拉，應該注意邊際利潤，坎普拉仍堅持絕對銷售數量的優越性，「馬克杯每個賣十克朗，而不是五克朗，馬克杯可以『賺』到更多－也能得到較好的『毛利率』，」這樣我們只能賣出五十萬個，而不是一千兩百萬個。
他為計算杯子的售價而設計出一個「3+1+1」公式。
低價商品的售價，有五分之三用於製造，五分之一繳稅，剩下的五分之一就歸宜家。
產品種類不宜過多
宜家運用由四個基本風格（斯堪地那維亞、現代、鄉村、瑞典）、三種價位組合（中、低、高價位）的矩陣來劃分產品種類。
以此方式確保自己供應商品完整，在設計每一項新家具之前，都先有設定一個定價目標，大約是市場平均價格的30%至50%左右。
地板上的巨大箭號是幫助消費者導覽整個賣場，是最長的路線－經過整個賣場的產品區。
家具展示方式以「室內佈置式」和「密集」兩種互輪。
費心運用各種不同產品打造居家展示間，是展示某個商品類別的所有產品。
直接比較品質及價格，讓顧客迅速掌握商品價格，產品通常詳細又精確。
宜家產品的特色在於，我們總會找到一些在還沒看到之前，我們不知道自己有需要的東西，毛巾架是其中一例。
由於種類過多，並非每一樣新商品都能夠提高營業額，商品數量仍持續在減少，目前大約有九千五百件。
秘訣七：
埃姆瑞特因素
宜家家居英文字母中的E代表埃姆瑞特，坎普拉：
「公司位於農莊上那段草創時期，當時的宜家仍是個家族企業時，那是最棒的一段回憶。
」創辦人仍將宜家看成是個家庭，以慈父的角色為樂，同時也不怯於譴責（剛柔並濟）。
在繼續責罵之前，他用力擁抱了設計師一下。
離開宜家辦公大樓時，他也會輕碰櫃檯小姐的臉龐。
領導風格混合了權威與適應能力。
激進狂熱者
以堅定不搖的堅持態度，拒絕接受不可能的或負面的，我們能夠達到所想要做的。
他的想法和十九世紀鋼鐵大王一樣，禁止員工有私人嗜好和兼職工作。
「如果我們容許例外，這樣我們將見到員工到工廠休息、在家工作的情況。
」在挑選領導階層人選時，其次是教育和證書，重視應徵者的個性及潛能，相信一種更強大的力量：
意志力。
不用西裝筆挺
高階經理人不穿西裝打領帶，在門前沒有特別的停車位，公司餐廳內也沒有特別桌，因為他們是團隊的一部份。
員工都以「你」來稱呼，或彼此直呼名字，創辦人坎普拉也讓記者在訪談時直呼他的本名。
幫助宜家將平等的瑞典共識文化，將一些價值如坦率、寬容、休戚與共實踐於生活中。
」員工可以免費在公司餐廳用餐，購買家具也有八五折員工價。
但薪資和福利欠佳導致宜家家居員工流動率高。
育嬰假、伙食津貼、退休金，福利制度不斷改善。
1999年10月9日，瑞典所有的分店每個人可獲得大約一千六百歐元紅利（七萬一千台幣），對大部分員工來說，相當於一個多月的薪資。
宜家的偏僻家鄉
縱使宜家母公司早已將其所在地遷移，但仍有將近三千名員工在阿姆胡特工作，其中大部分的人從事產品研發。
設計教條「形式追隨功能」並不適用，而是「形式追隨運籌」宜家家具銷售中心的第一間店－離產品中心不遠。
不同於全球其他家具展示場，宜家在瑞典的傳統色彩：
白色、紅色的建築在瑞典代表便宜之意。
秘訣八：
坎普拉因素
企業文化是如此深受創辦人的影響。
坎普拉認為「誇大不實的計畫，經常是企業的致命原因，且剝奪調整行動的自由。
」
簡單的道德觀念
「縱使你很窮，但不做沒必要的浪費，也能變得有錢。
」教導員工要節儉，收銀員將一卷郵票在桌上，他換上將等值的銅板留在桌上，要讓員工知道工具用品的價值。
藉以避免隨意分發、甚至丟棄，員工報上可以看到十五瑞典克朗的價格標示。
曾舉辦節約用電競賽：
省下最多電費的分店門市或部門獲勝。
「不誇耀是宜家的企業文化。
」這種文化讓在頂尖位置的經理人不會與現實脫節，必須經常視察銷售前線。
拒絕股票上市
對創辦人來說，宜家上市根本是不可能的，仰賴銀行或無名投資客是恐怖的想法。
「股東想要明天就見到利潤，而不是五年或十年後。
」宜家的經驗法則是將一半投資資金運用在改善已存在的企業文化，而另一半則用在新的門市、市場上。
秘訣九：
籐因素
只有9%的商品來自宜家的家鄉瑞典，採購的觸角早已伸向世界各地。
歐洲和北美占總營業額的百分之九十七，商品採購來自亞洲較為貧窮的國家三分之一，早期東歐共產國家也是最重要的供應商。
今日五分之一是向中國採購的。
第二重要的波蘭百分之十二。
舉例來說，籐製家具大部分都是來自中國、越南兩地。
女工每日工資為兩歐元（九十台幣）。
宜家經常尋找適合的新貨源，採購從國際工資落差中得利，宜家不斷地努力降低進價。
從知足中得利
宜家及其顧客，從對工資要求不高的國家獲得好處。
也給予當地人們工作機會，爭取與供應商維持長期關係，簽訂多年契約保障，以科技技術支援供應商，幫助他們尋找高品質、價格實惠的原物料。
「宜家獲取家具產品之道」，簡稱「IWAY」。
〈IWAY：
持續的價格改進；嚴格的供貨表現/服務水平；質量好且健康的產品；環保及社會責任須〉達成社會、環保方面的最低要求。
從最低工資、超時工作協調到勞工權利、工會代表。
工廠內的工作條件的規範，從通風到更衣室的裝潢。
此外，也規定供應商必須處理廢棄物和化學藥劑。
秘訣十：
天堂因素
2004年4月，媒體流傳「坎普拉是世界上最有錢的人」，創辦人的身價超過五百三十億美元。
由於美元貶值，他的身價還超過了世界首富微軟創辦人比爾蓋茲，後者約有四百七十億美元的資產。
沒有在股市掛牌，是以年利潤二十億多美元乘上二十五倍的方式計算。
女發言人駁斥文章，對全部的宜家門市進行估價，說這一切都是坎普拉的，這完全錯了。
坎普拉並沒有擁有宜家。
整個集團都是屬於基金會，其資產不能算是創辦人的。
宜家的財產狀況非常複雜。
坎普拉一向拒絕透露比法律規定更多的詳細情形。
在荷蘭的基金會
宜家代表一種主意，是一種如何銷售家具的概念。
此概念掌握在InterIKEASystems公司，連藍黃兩色的商標也是屬於InterIKEASystems公司。
宜家的經營方式是採取經銷制度，由宜家的直營店、各地區分店買下其經營權，負責授權的就是InterIKEASystems公司。
任何一家店偏離了原本的概念範圍中任何一點需要取得准許，否則InterIKEASystems就會馬上把他公司招牌拆下來。
InterIKEASystems公司究竟屬於誰，仍是未知。
坎普拉成立基金會是想確保，宜家在他死後不會被資金雄厚的投資者接收分配或被繼承人瓜分掉。
節稅世界第一名
公司和財產結構會如此複雜第二個動機是極力想以合法方式讓宜家盡量少繳納稅金。
坎普拉說：
「就我個人財產要支付更多的稅金都不重要，但對公司來講這就不同了。
」透過合法的稅務設計，宜家可將40%的稅金負擔降為15%。
還將兩家控股公司移至租稅天堂─庫拉索島。
祕訣十一：
鐵氟龍因素
宜家被視為「鐵氟龍公司」，不會沾上任何負面新聞又能以驚人的速度抹去汙點。
1992年初，門市再也找不到「比利」書櫃，將由「卡瓦耶」書架取代。
新型書架價格比原先的稍高一些，但深度增加了七公分。
宜家無法再以實惠的價格買進「比利」書架無利可圖加上有結構的問題，於是不加思索刪去其生產計畫。
但宜家沒預估到缺貨造成罕見的熱潮，二手「比利」書架可賣到以前新的兩倍價。
錯估了顧客需求，因此稍為改變它後又重新上市。
1992年重出江湖，造成每幾個星期就狂銷二十萬個。
「比利」危機
喜悅維持不久，「比利」書架的層板塗料被報導甲醛含量超過安全標準值四倍。
但在前東德時代是完全合法的，當時東德木材工業對此規定不如西德嚴格。
宜家立即採取行動：
倉庫內甲醛含量過高的家具都被淘汰，生產有毒家具的工廠立刻停工，遵守規定將甲醛維持在標準值內。
迅速改善行動尋找問題根源，讓宜家很快成功阻止其聲譽持續受損。
我們是真正的環境消耗者
80年代末期更注重環保議題，因型錄發行量大被攻擊浪費紙張被批濫用PVC。
於是公司設立一個環保部門聚集上主管上環保課，甚至成立自家的鐵路子公司「宜家鐵路」，不採取來自所謂的原始自然森林的木材，減少環境負擔。
麋鹿在熱帶雨林中
宜家是「森林管理委員會」的創辦成員，該組織提供環境森林認證。
創辦人體現企業格言旄簡單與正直的天生能力，簡單飲食習慣、成億萬富翁後仍搭經濟艙，年覆一年賦予他傳奇與成功的光芒，但也同時具有儉樸和人性的特質。
童工地毯
宜家的品牌形象是企業最大的優點之一，1994年瑞典電視播放巴基斯坦的孩子為宜家編織地毯的情況的紀錄片，有些小孩還未滿四歲，憤怒的情緒更加高漲。
嚴重打擊宜家，因這正好與它對兒童、家庭友善的企業形象相反。
在電視報導前，宜家很少關心供應商的生產過程，一切只由價格決定。
宜家立刻與巴基斯坦供應商解約，改和其他亞洲供應商簽約並嚴禁雇用童工，宜家也求助國際兒童人權組織「拯救兒童基金會」。
不斷有可信報導亞洲承包商雇用童工為宜家工作，因此宜家從根本問題下手，支持「聯合國兒童基金會計畫」，如果供應商想保有生意就要負責讓童工就學。
將可阻止孩童繼續工作或阻止其他雇主雇用童工。
宜家勇於承擔義務的舉動、積極解決問題、善盡社會責任受到專家肯定，各種的批評似乎都毫無效果被彈回。
宜家盡可能以不花錢方式解決問題，讓眾所皆知的誤解被人淡忘且好的危機管理，積極和快速回應、隨時準備改變路線，使策略適應市場。
幾乎沒有其他企業像家具巨人「宜家」一樣，從全球化得利，今日仍享有進步又「好」企業集團的名聲。
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3、讀後心得：
坎普拉從林農子弟白手起家努力成為世界知名家具商，其影響力甚可判定成準則。
他是個行銷專家，懂得如何去降低成本且抓住顧客的心。
與員工的團隊精神很值得效法，他勇於嘗試只要有新的idea就會去探討是否合理可行。
對他而言成功不在於達成目標，而是不斷創新。
宜家將供應鏈管理的整合完善與滿意水準，做到「系統成本最小化」、「產生的價值最大化」。
宜家對於坎普拉如同是小孩般一手拉拔長大，坎普拉對宜家不同於其他企業家對公司的感受，坎普拉對宜家的用心很令人欽佩。
而且我實際初次體驗了宜家，它真的是會令人一去再去且會跟周遭好友推薦的地方。
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四、獲取之處：
宜家是個把供應鏈管理發揮極致的實例，一般零售商根本不管供應商或製造商是如何生產，但宜家會與製造商溝通該怎樣改善可以降低成本。
集團懂得備有相當高的流動現金流量，以便應付不可預見的狀況。
平坦組合包裝不僅節省運費、存放空間，且節省人力將生產線延伸至顧客家中還可大幅降低家具的損壞率。
坎普拉很懂得用人才，也會適時釋權給屬下。
宜家的回應性供應鏈〈模組化使產品的變化延後〉；效率性供應鏈〈最低成本下尋求最大的績效〉。
IKEA採整體的室內空間佈置，顧客不必靠想像家具擺在家中呈現的感覺。
使顧客能更實際體會，且促使周邊商品銷售〈例：
床單、枕頭…等〉。
宜家致力降低供應鏈的過程開銷使獲利價值提高，且能在降低成本又能滿足顧客需求找到平衡點。
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五、疑問：
1.到高雄宜家看見兒童專用的布玩偶全部是沒有塑膠袋包裝的，這樣每個顧客或孩童拿去玩取後，是否會讓其他購買回去給小孩有衛生上的疑慮？
2.為能使顧客逛到IKEA每處，店內動線規劃為最長。
但假設顧客急需一物品則不願進入IKEA購買，要如何克服此問題？
-------------------------------------------------------------------------------------------------------六、建議：
1.IKEA店內很貼心的準備紙尺、鉛筆、購物指南單，便於顧客填寫尺寸顏色利於找尋所需家具，但若能增設老花眼鏡讓一些顧客能看清產品標籤會更好。
〈有時會突然去IKEA卻正好身上沒帶老花眼鏡，且說明書和產標的字體都很小〉。
2.實際去IKEA發覺店內沒有為身心障礙者的服務〈店內擺設走道較狹窄〉，像坐輪椅的顧客就不便到IKEA逛，要是能增設一些服務或許能多些收入且對企業形象有正面的幫助。
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