建立科学绩效管理体系合理调动员工积极性.docx

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建立科学绩效管理体系合理调动员工积极性

医院管理建立科学绩效管理体系合理调动员工积极性

目　　录

医院管理

建立科学绩效管理体系合理调动员工积极性

案例：

上海市某区中心医院年末规定，按照员工总数3%的比例评选出表现优秀的职工，给予加薪奖励。

但是，在优秀员工的评选过程中，却出现了一些不和谐的现象：

一些管理干部同普通员工争夺这“3%”，引起员工的抱怨，导致他们工作积极性下降。

为此，该院党委明确提出在荣誉和利益面前，所有员工同等的条件下，党员必须让群众，干部必须让职工；同时，在职工中开展“人人都是人才”大讨论，调动职工的积极性，促使大家想方设法为医院反浪费、降成本、作贡献。

此举收到了很好的效果，全院职工齐心协力，医院的发展重新步入正轨。

分析1系统的绩效管理才能更好发挥激励作用

上海交通大学医学院附属新华医院绩效管理办公室徐伟平

如何调动医护人员的积极性是每个医院都在思考的问题。

现在医院的薪酬模式一般分为基础工资加绩效奖金。

基本工资由于员工的职称、学历、工龄、性别等存在差异，造成员工基本工资数额的不等；绩效奖金则受员工在工作中职责大小、医院经济效益以及管理运行质量高低等因素影响，并对这些因素的综合考核来制定绩效奖金的数额。

医院往往通过调整绩效奖金数额，来促进医院管理和发展。

明确了员工的基本工资和绩效奖金的影响因素和作用之后，我们来分析一下文首案例中医院所采取的激励措施是否恰当，是否有利于该院的发展。

案例中该院要在年末开展优秀职工评选活动，按照员工总数的3%评选出表现优秀的职工，给予加薪奖励。

不难看出，院方发起该活动的初衷是为了在医院内部建立一种激励机制，激励全体职工勇争优秀，从而促进医院的发展。

但由于在评选流程设计中缺乏相对应的评选制度和评选标准，只是通过增加工资来激励职工，不能充分体现出优秀职工的技术含量和服务质量。

所以，运用增加工资来激发员工的工作积极性这种方式不是很恰当，无法体现出薪酬设计公平性和激励手段的有效性。

同时，该医院认定优秀职工的方法比较单一，主要通过大家评选，而不是通过合理公正的考核评估体系来产生。

因而在评选优秀员工的时候，难免会发生管理干部和普通员工相争的情况，不仅严重打击了医院员工的工作积极性，也使评选活动没有达到激励员工、促进医院发展的预期效果。

虽然后来该院及时采取措施，统一了部分管理干部的观念，并重新调动了职工的工作积极性，但是并没有在体制上从根本改变这种评选模式，没有让员工从心理上真正认同这种评选方式和结果。

为此，笔者认为，如果医院没有一个科学、完善的绩效考核评估体系，就不可能有一个让大家满意信服的考核评估结果。

医院绩效管理体系的构建是医院进行科学管理的重要手段，建立个人、专业组和科室考核评估数据库，进行科学的统计、分析和评估，才能够客观地反映个人、专业组、科室和医院的综合绩效结果。

惟有建立一套客观、公正的绩效评价体系，通过制定合理的评价指标才能对员工起到约束和激励的作用。

在使用绩效管理体系过程中，医院要让员工明白：

医院对他们的期望是什么？

需要达到什么目标？

他们目前的表现如何？

如何能够进一步提高自身能力？

根据表现得到什么相应的奖励？

并据此选择一种适合医院自身情况的绩效管理工具，比如平衡计分法、360度绩效考核法或关键绩效指标管理法等方法，对医院员工的医疗、教学、科研和社会服务等多项职能工作进行充分的绩效评价。

将管理人员与普通员工同等对待，在平等竞争的基础上进行考核评估，这样才能得出一个公正和客观的结果，才能发挥出奖励的激励作用，才能避免因考核出现的不公平、不科学的结果；同时也能避免考核评估走过场，搞平均主义的现象。

因此，要实行考评与工作业绩挂钩，这样得出的结果才能使员工信服，才能真正调动医院员工的工作积极性，医院才能进一步发展。

分析2建立薪酬制度需“激励”与“公平”并举

北京大学公卫学院医院管理教研室崔涛

分析上述案例，该院一开始就违背了薪酬制度设计的公平性和激励性。

首先，不清楚这个“3%”是根据什么制定的，其目的是为了留住人才还是提升士气。

其次，如果该做法是合情、合理、合法的，那在公布之时就应该配套相应的评选细则，比如确定评选范围，就可以避免上述的纷争。

以在职工中评出3%为例分析，活动组织者就得确定一些要素：

评价标准、程序，是否公平、公正、公开。

如果评价标准不够细致，过于宽泛，就无法使员工得到充分横向对比，不具差异性，势必在员工中引起争执。

从该院管理层当时采取的举措分析，他们实际上是在强制实践薪酬的公平理论，当然这在当时是一种能够迅速稳定职工情绪的最好选择。

因为这样做，可以使普通职工在比较中感到“公平”。

但是，这却不是能长期采用的办法。

理由很简单：

不能为了使一部分人感到公平而牺牲另一部分人的权益，长此以往就会大大挫伤另一部分人的积极性。

因此，一个合理的薪酬制度应与一个组织的发展战略、人才战略等相适应，使组织内部的员工人尽其才、各尽其职，不仅要有识人、任人、用人的机制，与之配套的透明、公正、公平的薪酬制度也是不可缺少的。

特别是医院这种知识人才密集的组织，制定并实施一套体现医护人员劳动价值的薪酬标准非常困难，但又十分必要。

薪酬制度宜“激励”与“公平”并举，相同层级员工的薪酬最好在“公平”中加入“激励”因素，使员工在力所能及的前提下发挥最大效能，取得最大绩效；对不同级别的员工来讲，“公平”似乎更为重要，能力所限只能达到那个层级，在比较后不会因为自己的层级低而感觉不公平，员工会在自己达到的层级中，完成好自己的工作。

当然，在考虑薪酬的公平性时，还要注意公平的两层含义。

一方面，要考虑薪酬的外部公平性，即与劳动力市场薪资水平相当的薪酬标准，在医疗行业，就是同一个地区从事相似专业的人员的薪酬；另一方面，是要注意薪酬的内部公平性，即在一个组织内部，每人所得薪酬与其他人所得的薪酬相比应公平合理。

从案例来看，该医院的调整举措只是暂时缓解因3%职工调薪而产生的医院内部矛盾，如果没有系统、全面的医院的薪酬制度，类似矛盾还会在下一次调薪中重新爆发。

解决问题的长久之道是尽快建立起一套公开、透明的医院薪酬标准。

上海交通大学医学院附属新华医院2009-9-2

专科经营助理走向前台

专科经营助理所隶属的运营管理部门是其他行政管理部门职能的强化和延伸。

　　注重效率指标，注重过程管理，这是时下许多医院管理者日益形成的一个管理共识。

　　一个典型的例证就是最好的说明：

自从2004年华西医院从台湾引入专科经营助理这种新的管理模式以来，国内近30多家大型公立医院均络绎不绝来到该院参观，借鉴模仿。

　　一些台湾医疗同行甚至就直接认为，内地公立医院这种专业化管理的趋势将日益加速，作为过来人，他们认为这是大势所趋，其是在新医改这个大的政策背景之下。

　　这一切变化，或许正如一部电影台词所说的那样：

“那个时代过去了，那个时候发生的事情再也回不来了。

”是的，旧有的经验式管理已经一去不复返了，将要到来的是一种更加新型的专业化管理，无疑，类似华西医院引入的专科经营助理将是其中的明星式角色。

　　前世今生

在台湾，专科运营经理这个概念的来源与企业存在着莫大的关联。

早期的台湾地区也是公立医院一统天下的格局，然而随着政府部门政策性的鼓励，一些企业也开始以捐赠的方式进入医疗行业，由此涌现出了一批财团法人医院。

　　出于管理企业的习惯，这批初涉医院管理的企业管理人士开始采用事业部制的组织架构来管理医院，他们通常派遣那些熟悉流程管理的、带有工业工程专业背景的专家协助医务人员管理科室与医院。

　　很自然地，医院流程管理成为这些工业工程专家的解剖对象，一时间，流程管理和流程再造成为企业化医院管理的重头戏。

伴随着管理实践的推进，这些企业医院的管理者也日益发现医院管理并非流程管理那么单纯，医疗质量管理、护理管理、医疗保险管理都应该是管理中需要关注的目标。

医疗管理实践的需要由此催生了一大批学习医院管理的人员，甚至一些当初从事护理或康复的临床人员也开始加入到医院管理这个行列中来。

作为企业，资源配置的有效性是其关注的重点，运作医院同样也脱离不掉这个逻辑，在学业有专攻这个原则的指导下，专科运营经理这个岗位也就应时而生了。

　　“在台湾，医师是稀缺资源，他们最应该投入精力的方向就是临床和科研教学工作，这样才能发挥个人最大的效能，对于院长和科室主任来说，就更是如此，类似他们这样的医院管理者应该配备懂得行政和运营的专科运营经理来协助工作。

”南京明基医院的医院管理中心主任林振坤如是解释。

他表示，在早期，台湾的公立医院也是实行院长负责制和科室主任负责制，但是随着医院之间竞争的加剧，专科运营经理这个岗位也雨后春笋般地出现在公立医院。

新型的角色，专业化的管理，台湾的医院管理水平顿时发生了一场结构性的改变。

　　作为内地最大的单体医院，华西医院之所以决心引入专科经营助理这一新式职位，是因为作为院长的石应康已经日益感到医院的发展遭遇瓶颈，从2003年开始，医院的床位就达到3000多张，提高医院的管理水平，强化科室部门之间的横向信息沟通成为了摆在石应康案头的头等大事，同时医院细致的科室分工也迫切呼唤着再度整合。

在经过多方寻觅之后，发轫于台湾长庚医院的专科运营经理这种新型的管理方式成为了他取经的对象。

　　这一尝试，由此也开了内地公立医院试行专科经营助理的先河。

　　本土化改造

　　作为一项起源于企业化管理的重要管理工具，专科运营经理并不是简单的移植就可以达到公立医院管理者设想的初衷，拿来主义的前提还是要以我为主，根据自身的需要进行适当的变通。

　　比如，当初台湾的企业在运作医院时，一切从无到有，在组织架构和人事分配制度上，企业享有高度的自由权，而一旦华西医院想要引入这种新式的管理方式，首先就要面临前述两者的挑战，在这一问题上，华西医院基本上保留原有的一些行政管理科室的职能不变，而以运营管理部作为专科经营助理的主管部门。

医院规定经营管理部门的主要职能就是强化经营能力和经济效益指标的管理能力，这也就将其与医务处、财务处、科教处这些行政管理科室在职能上进行了适当的剥离与脱钩，避免了各自之间职能的交叉与重叠。

该院运营管理部长程永忠一语道破了其中的差别：

“运营管理部门是其他行政管理部门职能的强化和延伸。

”

　　比台湾运行该项岗位更有优势的是，华西医院的专科经营助理有相当一部分人员就直接来自于临床系统。

2004年伊始，医院从临床系统选派出来的一部分人员开始接受专业的医院管理课程教育，系统地学习了管理理论、经营规划、财务管理、人力资源管理、资材管理等9个经营管理模块，随后更多非临床专业如法学、中文、工商管理、会计等专业背景的人员也开始加入到专科经营助理这个新岗位中来，截止到目前，医院已经培养出了36名走上岗位的专科经营助理。

　　“这些人的背景差别很大，但这也符合医院当初的设想，毕竟不同专业背景的人员组合在一起，可以起到优势互补的作用。

”该院运营管理部长程永忠非常看重这一点。

　　除了不同的专业背景之外，程永忠还非常强调专科经营助理的性格特征。

在他看来，一方面专科经营助理作为科室主任的助手，另一方面又要代表医院的整体利益，需要协调多个部门和科室，因此“外向型的性格和熟稔的人际交往技巧”成为了程永忠所强调的另一点。

　　按照医院的规划，新成立的这个岗位同样隶属于医院行政管理系统，服务于临床科室，这种新式的组织架构一般由专科秘书和专科经营助理组成。

处于最基层的称为专科秘书，负责某个科室最基础的行政事务；位于其上的称为专科经营助理，其职务是协调整个内科或外科系统的行政事务；专科经营助理被划分为三个等级：

助理、专员和高专。

　　做出这样的划分，其目的是为了处于这个职系中的人员能有未来的晋升空间，而不会让这批人员感觉像是被医院“打入另册”一样。

　　拿手好戏

　　顾名思义，专科经营助理的典型优势就是具备超强的经营管理能力，其实这也是从诞生起所承担的一项重要使命。

　　“从纯运营的角度来说，专科运营经理需要将经营效率指标落实到每一位医师身上，因为院方希望医师的风险、劳动价值和科研最终都能够在财务上得到充分的体现，这种细化是专科运营经理必须迈出的一步。

”林振坤说道。

为了体现这一特点，林振坤将其同内地公立医院的院、科两级分配制进行了详细的对比。

在他看来，院科两级分配制目前还是内地公立医院放不开的一条底线，长期以来出于传统以来的组织行为规则，院一级的领导一般不想将触角深入到科室部门，以免引起院科两级之间的不愉快，但是从细化经营的角度来看，医院的经营任务最终还是需要每一位医师去落实，因此医院将经营效益指标分解到每一位医师的头上又是事属必然。

　　为了强化经营意识，提高劳动生产率，实现资源的最大化利用，专科经营助理一般会密切关注出入院人次、手术人次、门诊人次、平均住院日这类关键的效率指标，通过建立动态报表进行相关数据的对比分析，一旦发现异常，他们就会及时查找原因，提出改善的对策。

每个月专科经营助理将会向科室和医院提交一份经营分析报表，每半年和一年则向科室和医院提交一份经营分析报告，使得医院和科室对于各个医师的经营绩效胸有成竹。

在此基础之上，医院和科室只需再汇总一下其他职能部门如医务处、科教处等部门关于各个医师其他的绩效考核数据，最后就可以形成对于每个医师的完整绩效评估，医院和科室的管理也将会越来越。

　　趋向标准化和制度化

　　按照林振坤的解释，专科运营经理的对比分析一般会在两个方向展开：

一是单一纵深的个体分析，一是横向的比较分析。

通过前者的相关数据结果，科室主任可以获悉一个医师最大的业务量是多少，从而能够保证医师在适当的、能够负荷的情况下提升工作效率，而不会让其超负荷的工作，以致于最终影响到医疗质量。

通过后者的相关数据，各个科室内的医师工作量也可以进行横向比较，以呼吸内科为例，假设一般的副主任医师能管理10个床位，而现在某一位副主任医师却只能管理6个床位，作为专科运营经理，他一旦发现这样的数据，就会开始寻找其中的原因。

推而演之，如果有相关的数据支撑，这种横向的比较还可以在科室之间和医院之间进行比较，以便从中发现一些深层次问题。

　　类似的对比分析也一直在华西医院各个科室内部不断上演，这种数据比较有时会落实到科室里面的某个亚专业组（某些科室比较庞大，拥有比较多的亚专业小组），有时则会落实到医师的个人头上。

与台湾的一些医院有些差异的是，由于华西医院意识到内外科融合的新趋势，因此有些专科运营助理将要分析的是某系统疾病专科，如神经系统疾病科室（涵盖了神经内科和神经外科）的经营效率指标。

毫无疑问，这样的数据分析工作将会更加庞大和琐碎。

　　优化设备运营

　　完善设备的管理制度，发挥设备资源的最大化利用，这是专科运营经理的另一个重要职责，从设备引进的可行性论证，到设备的优化运营，专科运营经理都要为此忙前忙后。

　　有时，即使是一眼能看穿的买卖，专科运营经理介入分析也是很有必要的。

以购买为例，如果医院有购买的必要，决策者尽管知道要亏本，但是他也要知道自己会亏损多长时间，心理有了底之后，再购买第二台甚至更多台数时，就知道该台机器的作业。

　　情况和人员配备比例情况

　　在台湾，很多医院常会出现设备购买后运营不善的情况，比如激光这种设备，很多科室都要购置，该种设备的缺陷是更新换代的速度快，其优势则是由于原理共通，因此很多科室可以共用，但是出于某种原因，某些科室的激光设备会闲置起来，囿于平时各个科室之间信息沟通过少，闲置起来的设备常会一直处于无人问津的状态。

一旦专科运营助理巡视各个科室发现异常后，闲置的激光设备将会被其他科室使用或共享。

　　实际上，在华西医院，专科经营助理深入临床一线、熟悉各个科室设备的使用情况已经成为常态，这些人首先需要摸清各种设备的数量、性能，在此基础之上，还要分析设备的每月完成量和设备动用率，建立设备运行的动态报表，及时将报表中的数据反馈给相关的科室主任。

　　据介绍，经过专科经营助理的介入，某个科室，一台尿动力监测仪的月均业务完成量由60例次增加到85例次，设备动用率由23%增长到45%；另一个科室，由于专科经营助理提供设备使用报告，该科在一年内就获准了两年19台血透机的增购计划，大大刺激了业务的快速拓展，而在2008年，由于上一年使用情况不支持该科室的再增购计划，该科室新一步的购置计划遭到医院的搁浅，避免资金的浪费。

　　夹心层的活法

　　正如前述所言，专科经营助理处在科室主任和院长之间，这个角色看起来就像是一块夹心层的三明治，如何协调好前两者之间的关系成为了他最重要的一项任务。

　　无论是林振坤，还是程永忠，他们都一再强调专科经营助理的职责不仅在于强化经营，更重要的是要加强横向的沟通。

有时这种沟通不仅会发生在科室主任与院长之间，也会发生在众多的临床科室和行政管理科室。

以华西医院的设备优化管理为例，为了保证设备的投入产出比，专科经营助理不仅要与拥有设备的相关科室沟通，还要与负责设备采购、维护和保养的采供管部进行信息交流，其沟通的复杂和繁琐由此可见一斑。

　　当然，为了维护医院的运营与整体利益，专科运营助理的主要任务还是把握好科室主任和院长之间的平衡。

如果科室主任和医院的步调一致，三方自然是皆大欢喜，然而一旦科室的利益与医院的利益发生抵牾，作为协调人的专科运营经理就要使出浑身的解数进行斡旋，“有时如果实在调解不了，科室的专科运营经理就会找到我，让我出面协调；如果还是不行，那我得跟院领导汇报，让院领导定夺。

”由于熟悉其中工作的甘苦，作为专科运营助理的顶头上司，程永忠格外能够体会他们的艰难与不易。

　　“科学性与艺术性要各占一半”，这是林振坤对于这个岗位的最大感悟。

当初台湾的医院实行企业化管理，专科运营经理这个岗位就一直处于一种矩阵式的组织架构中，这些人员一方面会向董事会聘请的院长汇报，另一方面他们也会对董事会中负责经营的管理部门汇报。

然而在单一的院区，专科运营经理的协调工作将会比较艰巨，无论是科室主任还是专科运营经理的总负责人，最后都得向院长统一汇报，接受院长的管辖。

　　林振坤直承，在上述的组织格局中，专科运营经理将要面临的挑战将是加大管理的艺术性，而非管理的科学性，与之相反，在台湾的医院，由于管理组织架构层次分明，专科运营经理更多需要强化管理的科学性与专业性。

作为过来人，林振坤坚信，一旦新医改所要求的公立医院法人化治理架构能够从纸面变为现实，那么在内地，专科经营助理将会获得更大的发展空间。

中国医院网2009-9-2

院长当“患者”引发换位思考医院出现新变化

前不久，市卫生局在《洛阳日报》刊登了一则启事：

开展“医院工作一日体验活动”，诚邀市民代表分期分批到医院进行工作体验。

　　为何要举办这样的活动？

市卫生局局长朱其昌给出解释：

7月底，市卫生局组织了由一三家医院院长参加的“院长当一次患者”活动，这次体验给院长们留下深刻印象，收获很大。

“体验医院工作活动其实是体验患者活动的深化，目的都是为了构建和谐医患关系。

”

　　眼下，在我市卫生系统，一个多月前举办的那次“院长体验患者活动”产生的效应仍在放大。

　　院长当“患者”换位来思考

　　7月23日，市卫生局下发了关于开展院长当一次患者活动的通知，要求洛阳市区二级甲等以上医院院长，都要以普通患者的身份进行一次就医体验，找出普通患者“看病难”的问题所在。

　　“院长当一次患者”活动启动后，一三家医院院长分别到别家医院当了回普通“患者”，并根据体验分别写了份“总结报告”。

市卫生局根据这一三份报告，总结出在医院诊疗过程中存在的比较突出的问题——

　　候诊时间长，就诊时间短。

到河科大一附院体验的院长在体验报告中说，这次看个简单的感冒排了4次队，挂号、检查、取药得交3次费，前后得花两三个小时，可真正看病时间只有10多分钟。

　　服务态度仍需改善。

去洛阳正骨医院体验的院长指出，在他体验的过程中，下午4时挂号，到下午5时还看不上病，看看挤不到跟前，他就到门诊大厅服务台向工作人员反映。

没想到导医护士却大声训他：

“你不往前挤，啥时间也轮不到你。

”

　　管理精细化程度需要提高。

根据院长们提交的报告：

河科大一附院门诊二楼卫生间地面上污水很多，没有通风设施，有异味。

市中心医院某诊室的床单脏乱，心电图检查室床上铺的一次性床单已发黄了还没更换。

　　另外，付费系统上公费、医保、自费、新农合等没有实现兼容，加之有的医院收费室设置少，引导标志不清晰等都给患者就医带来不便。

　　俗话说“事非经过不知难”。

市第三人民医院院长李树龙深有体会地说，通过体验对医院存在的问题有了直接的感受，对“以患者为中心”这句话有了更深刻的感受。

　　体验过后变化显现

　　开展体验活动不是为了作秀。

市卫生局医政科负责人说，从直接效果来看，组织体验活动是为了发现和解决问题，提升医院管理水平。

　　体验活动结束后，一些医院的变化已经悄然出现。

　　河科大二附院院长杨建庄参加完体验活动后，结合本院的实际情况，提出在全院开展“患者满意窗口”服务竞赛活动，对每个窗口的服务态度、服务流程、服务项目进行监督检查，严格落实首问负责制。

门诊服务窗口和诊室建立弹性工作制，创建无假日医院。

推行“一患一医”的门诊服务模式，开展预约挂号服务。

为方便医保、新农合、工伤等住院患者办理相关手续，医院成立了患者服务大厅，集中办理相关住院、报销手续。

　　市第二中医院院长张善举到另外一家医院体验后发现了不少问题，回来后，他马上对照这些问题查找自己医院的不足。

此后不久，该院便推出一系列方便患者就医的举措——增加门诊楼和住院部电梯数量，向就诊人数多的门诊科室增派专家，扩大医院停车场面积。

　　市第三人民医院院长李树龙参加完院长体验活动后感到意犹未尽，又特意安排医院部分中层干部到其他医院体验，结合医院的工作提出意见和建议。

不仅如此，医院还主动邀请新闻媒体记者来医院暗访挑刺儿。

对于体验和暗访中发现的问题，医院进行专门整理归纳，并着手进行整改。

　　“对此次体验活动发现的问题，涉及医院将限期整改。

”市卫生局医政科负责人表示，一三位医院院长当“患者”总结出的就医难问题，各医院将根据情况实行推行延长门诊时间，缩短化验、、核磁共振等检查的等候时间；制定合理的医师坐诊制度；推行网上和电话预约挂号服务；对容易出现患者排队的环节增加服务窗口，积极推行电子叫号系统以缩短患者等候时间；整修院区道路，尽力改善车辆出入和存放状况，最大限度地满足患者的需求。

　　和谐医患多方共建

　　如果仅仅停留在提升医院管理水平的层面来看，院长体验“患者”活动的目的似乎已经达到。

　　但是，市卫生局局长朱其昌却不这么认为。

在他看来，组织这次体验活动的效应远不止于此。

　　“构建和谐医患关系需要建立长效机制，多策并举，体验活动是其中的有益尝试。

”朱其昌说，受这次活动启发，卫生系统还准备开展患者体验医生活动，让大家对医疗工作多一些认识和理解；院长当患者活动也将继续坚持并形成制度，今后每年都要组织两次这样的体验活动。

另外，卫生系统还将在改善就医条件、简化就诊流程、民主评议行风等方面推出一系列举措，让广大群众实实在在感受到医院的变化。

　　通过体验活动，许多院长对加快卫生事业发展的迫切性也有了更深刻认识。

市第一人民医院院长鲁献斌说，“看病难”问题的症结在于医疗资源分配的不均衡。

从患者的角度看都愿意去大医院看病，大医院有好医生、好的医疗手段，患者会越来越集中到大医院。

解决“看病难”的问题，短期内就是增开服务窗口，让更多的专家值班，尽可能减少患者候诊时间。

从长远看，关键是要加快卫生事业发展步伐，实现医疗资源合理配置。

鲁献斌向记者透露，医院目前正在实施倍增计划，准备在新区选址建设一座1200张床位的大型现代化医院，同时还要发展相关的医疗卫生产业，把医院尽快做大做强，从而更好地满足人民群众的健康需求。

　　对此问题，朱其昌也结合洛阳卫生事业的发展提出了建议：

政府应加快推进优势医院发展倍增计划的实施，尽快完善基础设施，改善就医环境；加快推进洛阳市全民健康信息工程国产化示范项目，以便信息共享，从根本上解决候诊时间过长和流程不合理问题；深化医保、新农合制度改革，尽快建立逐级分