工程项目多方合作管理模式研究.docx

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工程项目多方合作管理模式研究

工程项目多方合作管理模式研究

摘要

随着建筑市场的全球化及其不断发展，国内外建筑企业间的竞争日益加剧，他们被迫加强企业间的战略合作和企业的内部建设力度。

工程项目管理的组织模式是企业间进行合作的具体体现，传统模式长期以来存在着诸多问题，造成多方合作过程中出现很多矛盾和冲突，很难令工程项目参与各方实现利益双赢。

本文首先对当前国内外项目管理组织模式进行对比分析，其次重点分析工程项目多方合作过程中的相关问题并就管理模式上重点介绍和分析Partnering模式在中国建筑业内的生存背景和模式特色，力图从工程咨询公司的角度来分析如何更好的组织和实施Partnering模式，使之更好的为多方合作服务。

所以，本文的研究目的就是在现实

和理论的基础上研究我国工程项目多方合作的相关问题，并把Partnering模式作为建立合作伙伴关系的重点模式进行分析介绍，提出应用和推广的相关建议。

关键词：

多方合作，管理模式，partnering，咨询公司

ResearchonMulti-CooperationManagement

inEngineeringProjects

Abstract

Alongwiththeglobalizationandunceasinglydevelopmentintheconstructionmarket,thecompetitionbetweendomesticandforeignconstructionenterprisesintensifiesdaybyday.Asaresult,theyarecompelledtostrengthenthestrategiccooperationbetweenenterprisesandenhancetheinternalconstructionofenterprises.Theorganizationmodelofengineeringprojectmanagementmanifeststhecooperationbetweenenterprises.Astherearemanyproblemsinthetraditionalmodelsincelongago,Itcausesmanycontradictionsandconflictsintheprocessofmultilateralcooperation;itisdifficulttoachieveawin-winsituationforallpartiesinvolvedintheproject.

Thisarticlefirstlyanalyzesthecurrentdomesticandforeignprojectmanagementorganizationmodelsbycontrast;thenanalyzesrelatedquestionsintheprocessofengineeringprojectcooperation,andwithemphasisintroducesthesurvivalbackgroundandthecharacteristicofthePartneringmodelintheChinesearchitectureindustry;wetriestoanalyzeabetterorganizationofthePartneringmodelfromtheprojectconsultantfirm'sangleandtoimplementit,makingitservebetterformulti-cooperation.Therefore,thegoalofthisarticleistostudytherelatedquestionsofmulti-cooperationinnationalengineeringprojectsintherealityandinthetheoryfoundations;andtointroduceandanalyzethePartneringmodelasthekeymodelintheestablishmentofpartnerrelationsandproposesuggestionsontheapplicationandpromotionofit.

Keywords:

multi-cooperation，managementmodel，partnering，consultantfirm

前言

当前建筑业的发展十分迅速，但是建筑项目的施工和管理过程中仍有很多问题困扰着企业的发展，工程项目多方合作问题就是其中的一个主要方面。

工程项目是一项需要多方进行合作并共同完成的工作，多方合作的好坏直接影响到项目各方盈利程度以及项目整体对社会资源的耗费程度。

所以，加强工程项目的多方合作的管理是当前建筑企业管理中一项必不可少的内容。

目前来看，从项目管理模式来激励和约束合作方之间的关系是一个有效的方式，本文的调查和研究就主要从这个方面来进行。

本文首先对当前国内外项目管理组织模式进行对比分析，其次重点分析工程项目多方合作过程中的相关问题并就管理模式上重点介绍和分析Partnering模式在中国建筑业内的生存背景和模式特色，力图从工程咨询公司的角度来分析如何更好的组织和实施Partnering模式，使之更好的为多方合作服务。

所以，本文的研究目的就是在现实和理论的基础上研究我国工程项目多方合作的相关问题，并把Partnering模式作为建立合作伙伴关系的重点模式进行分析介绍，提出应用和推广的相关建议。

本文的研究意义在于通过对多方合作和Partnering模式理论和应用的分析研究，促使项目参与各方确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值，形成一个和谐的超越传统组织边界的项目团队。

本文对理论和应用的研究能够丰富和完善我国建筑工程项目管理理论和方法，为业主、承包商等各方更好地进行项目管理提供科学的管理方法。

从当前建筑业工程项目的多方合作入手，以咨询公司为出发点，通过调查分析合作过程中出现的各种问题及其背景，找出问题的本质。

进而研究工程项目管理模式在解决多方合作管理模式中的作用。

最后通过对Partnering模式的分析和研究找出能有效处理多方合作问题的管理模式。

本文的研究内容框架如下图所示：

图1本文研究内容框架图

1国内外主要工程项目管理模式的介绍及比较分析

在任何建筑项目中，项目参与各方都代表着截然不同的组织系统。

他们有不同的目标体系、管理方式和运作程序。

各参与方往往缺少交流，彼此之间的了解亦受到了种种限制。

不同的运作程序往往导致了各方之间的对抗关系，从而影响了项目目标的顺利实现。

为了促进项目顺利完成，各参与方都能达到满意效果，以下管理模式应运而生。

1.1国际主要工程项目管理模式

1.1.1传统的项目管理模式（DBB模式）

传统的项目管理模式，也称设计—招标—建造模式（Design-Bid-Building），即设计和施工分包模式。

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件为依据的项目均采用这种模式。

DBB模式的优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务。

缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强；工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等[1]。

1.1.2设计—建造模式（DB模式）

DB模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式。

这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计—建造总承包商可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商。

业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表（在我国主要是监理工程师），与设计—建造总承包商充分沟通并监督其工作[1]。

设计—建造模式的优点：

由于设计与施工比较紧密的搭接，发包人能从包干报价费用和时间方面节约经费，减少利息支出；有利于充分发挥承包人的优势，在项目设计阶段预先考虑施工因素，从而减少由于设计的错误和疏忽引起的变更；可以采用阶段发包方式，缩短工期，所以项目可以提早投产。

缺点：

发包人无法参与设计人员的选择；对最终设计和细节效果方面（如建筑美学方面）的控制能力降低；由同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包人之间的检查和制衡作用；由于造价是包干，可能会影响设计与施工质量[2]。

1.1.3建设—经营—转让（BOT模式）

BOT（Build－Operate－Transfer）模式是二十世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。

BOT模式优点：

不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。

BOT方式缺点：

项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂[1]。

1.1.4项目管理型承包模式

该模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的发包人的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。

FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。

EPC模式是指发包人招投标选择总承包人，承包人向发包人提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。

在这种模式下，承办人承担了更大的责任和风险，整个工程不再聘请工程师，只由发包人或发包人代表对项目进行直接较宏观的管理。

全过程总承包模式的优点：

充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了设计、计划、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。

因此这种模式在欧美国家占有10%-15%的市场。

全过程总承包模式的缺点：

不利于发包人进行细节的控制管理，因此发包人对承包人的监控手段的落实十分重要；合同一般为总价包干合同，承包人获得发包人变更令及追加费用的弹性很小，承包人承担的风险高，所以工程造价也高。

1.1.5伙伴关系模式（Partnering模式）

Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式。

它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。

这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现[1]。

1.2具有我国特色的工程项目管理模式

在我国工程项目建设过程中，除了应用上述国际主要工程项目管理模式外，还形成了一些具有我国特色的管理模式和方法，综合起来主要有以下几个方面：

1.2.1工程咨询服务制

对外商和私人投资等民间投资建设项目，可采用工程咨询服务制。

该模式特点：

（1）业主只与工程总承包公司和项目管理公司签订合约。

而不必分别与设计单位、施工单位、监理单位签约，加强了业主对建设项目的有效管理。

（2）总承包企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等全过程承包，对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

（3）项目管理公司受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以根据合同约定，协助业主与工程项目总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。

（4）代理型委托全过程项目管理让业主有较大的监控权，减少了项目管理公司与业主的利益冲突，更易于业主接受。

（5）鉴于我国目前的建设监理到现在还主要是负责施工阶段的质量控制工作，将监理工作并入专业工程咨询的一个部分，一起归入项目管理公司的管理范围，能充分发挥监理工程师在施工质量控制方面的作用，又对当前的制度冲击不大，符合我国建筑领域的现状。

至于投资、进度、合同、信息及组织协调方面的任务，又可以委托其他专业方面的咨询组织去完成。

（6）将工程项目管理的任务分为两个层次，上层做项目总体策划和项目控制，下层将设计监理、施工监理作为专业项目管理的一部分，更好的结合国内实际情况。

从而，提高了项目管理组织运行的效率，进而使得工程项目管理的最终目标得以较好的实现[1]。

1.2.2业主委托承包商承包建设模式（EPC模式）

EPC即设计-采购-建设（Engineering-Procurement-Construction）模式。

“EPC”国内习惯译为设计、采购和施工，是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。

国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论。

而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。

1.2.3业主聘请管理承包商模式（PMC模式）

PMC即项目管理承包商（ProjectManagementContractor）模式。

由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。

PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说己经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。

1.2.4代建制模式

政府投资工程代建制是指凡政府投资200万元以上或不具备自行管理条件的行政事业单位（包括公立学校、公立医院等）的建设项目，应委托专业工程项目管理公司代建。

政府工程投资的主体是政府财政或政府投资单位。

职责是负责提出项目功能设计要求，并派人参与工程项目的设计审定和竣工验收。

代建的项目管理公司的职责是承包政府工程项目的建设全过程管理任务，实行“交钥匙工程”。

1.3国内外主要管理模式比较分析

1.3.1国内外主要管理模式发展历程比较分析

发达国家项目管理模式随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展,也随着对项目规律认识的深化逐渐改进和完善。

其演变和发展进程可以归纳为以下几个阶段，见图2。

图2国外主要工程项目管理模式演变图

我国进行工程项目管理的实践活动源远流长，比如都江堰、长城、故宫等都名垂青史，然而，由于各种原因，我国大规模的工程项目管理实践活动，并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学，在工程项目管理科学理论上是一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。

直到二十世纪70年代末，80年代初，工程项目管理理论首先从西德和纽约分别引进到我国，之后，其他发达国家特别是美国和世界银行的工程项目管理的理论和实践经验，随着文化交流和项目建设管理传入我国，结合建筑行业管理体制改革和招投标制的推行，在全国建筑行业中开展了工程项目管理的试验[1]。

我国对国外工程项目管理理论从引进、吸收、试验、实践到现在，从理论运用到工程项目管理实践、理论研究和探索，都取得了可喜的成绩。

但是，由于我国建筑业推行项目管理起步晚，加之原来的计划经济体制向市场经济体制转变有一个过渡时期，不利于项目管理的快速发展，虽然近几年来项目管理在我国发展的比较快，但与国际水一平仍有很大差距。

加之我国这方面专业人才少，导致管理过程中出现了似是而非的项目管理，许多环节需要进一步地改进。

1.3.2国内外主要管理模式应用环境比较分析

从上个世纪80年代中期开始，全球范围内发达国家的建筑行业不约而同的出现了疲软现象，具体表现是项目不能按时完工，项目成本严重超支，以及项目中出现的业主和承包商之间的日益严峻的对立状态，造成这种行业危机的主要原因在于建筑工程参与三方的不协调。

行业内的从业者和相关学者做了大量的研究和探索工作以解决这些问题，他们努力的方向有两个：

第一是向工业制造业吸取经验，因为在此期间工业制造业通过一系列的管理创新度过了从传统管理模式向信息技术支持的管理模式的转型期，于是一系列用于工业制造业中的成功方法被移植到建筑工程行业；第二是在行业内进行创新，而创新的重点就在于将协同概念应用于项目管理之中，以改善行业表现。

经过十来年的研究和应用，协同的巨大优势已经开始显现[1]。

进一步加深这个领域的研究和创新成为研究者的研究重点。

国内建筑行业与其他的许多传统行业一样，也是处在从计划经济到商品经济转轨的阶段，而且与其他行业相比，建筑行业与国际标准接轨的步伐明显要慢得多。

建设项目法人责任制、建设监理制度、招投标制度在上个世纪90年代才开始实行；建筑法、招投标法、政府采购法、价格法、土地管理法、城市房地产管理法、反不正当竞争法、保险法、环境影响评价法等相关法律也是在近十年内相继通过的；工程量清单计价模式也是刚刚推行；建筑发包方式单一；政府采购基础设施工程效率也比较低下。

面对这些问题，如何利用信息技术，与时俱进，实现行业的跨越式发展，是我国建筑行业面临的重要课题。

利用国外先进的研究成果和应用成果，少走国外建筑工程行业的弯路，是我国的建筑工程行业实现后发展效应的一条捷径。

1.3.3国内外主要管理模式实施背景比较分析

由于长期受计划经济的影响，不少大型企业和多数的中小企业未能按照国际惯例的标准要求建立相应的管理体制，加之国内外建筑市场的长期隔离，国内企业还不够了解国际竞争规则，不熟悉国际市场的运作形式及市场趋向，企业的综合竞争能力普遍低于国外同行水一平。

我国的项目管理与国际项目管理在很多方面存在差异或差距。

1.3.4国内外主要管理模式发展趋势比较分析

在国际工程项目管理模式向全球化、多元化、专业化学科发展的同时，我国工程项目建设在新世纪将随着加入WTO，2008年北京奥运会、2010年上海世博会、重振东北工业基地战略等利好消息，拉开一个新高潮。

建设项目无论从数量、投资额度，还是资金来源、项目管理的复杂性上都将大大超过以往。

但由于我国的工程项目管理与发达国家相比，存在着较大的差距，加入WTO后，我国建设市场将出现“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的局面[1]，我们不能仅靠廉价劳动力去占领市场，更需要引进和吸收国外先进的建设工程项目管理模式，学习和掌握科学的项目管理方法，结合中国的实际加以创造性地运用，才能够切实提高我国的建设工程项目管理水平，产生巨大的效益。

2工程项目多方合作的相关问题分析

2.1国内外工程项目多方合作的发展状况

2.1.1国际工程项目多方合作发展现状

参考蒙特利尔魁北克大学发起的“工程与建设管理国际研究计划（InternationalProgramintheManagementofEngineeringandConstruction，IMEC）”成果中的建筑业产业体系图，建筑业可以分为4个层次[1]。

业主层，项目层，执行层，材料、构件、机械、设备供应层。

当工程项目合作参与者为了各自的利益对合同条款有不同的解释时，业主是风险规避者。

这使得国际上很多研究组织，例如香港建设产业评论委员会，以及新加坡、澳大利亚、英国、美国等其他国家类似的研究组织，都将目光聚焦在通过改进合作的文化、管理或合作的模式来改变建筑业的这种状况。

通过改进获得更优越的项目绩效以及更满意的合作关系，获得成功的合作。

2.1.2我国工程项目多方合作发展现状

国内建筑行业的多方合作与其他的许多传统行业的多方合作一样，也是处在从计划经济到商品经济转轨的阶段，而且与其他行业相比，建筑行业的多方合作与国际标准接轨的步伐明显要慢得多。

建设市场主体主要由三方构成：

业主方、承包方、工程咨询方。

他们之间在有关建设法规的约束下，构成了相互制约的合同关系。

其中工程咨询方不但是工程建设的重要实施方，而且他们的工作对项目建设的成败起着非常重要的作用，因为他们掌握着工程建设所需的组织、管理、技术、经济等多方面的知识、技能和经验，具体控制和指导项目建设的全过程。

通过对咨询公司的调查分析以及结合参考文献内容，我对于国内工程项目多方合作中出现的问题有了更深入的了解。

除去组织冲突、预算超支、工程延期等这些在多方合作中普遍存在的问题以外，在建设程序中的各阶段（包括建设建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建筑施工阶段、竣工验收阶段）中,虽然大部分项目业主进行直接管理，但是建筑管理执行者通常仍处于一种非主动性位置，没有体现出作为一个建设的核心部门核心建设执行者的组织性及主导力量。

通过实地调查得出的结论是，目前工程项目通常以传统的项目管理模式展开，建设程序是先设计再施工，设计与施工分别进行招标，合同支付以工程量清单为依据。

由于参与方众多，在工程项目建设过程中，出现了一些问题。

诸如，

（1）在项目监理过程中经常出现监理脱岗、监理日志不准确等现象；

（2）承包商为了中标，在投标时压低报价,采用不平衡报价策略，存在中标靠报价，盈利靠索赔的思想，最终导致有的施工承包商不讲诚信，故意弄虚作假，结算时多报虚报工程量；（3）由于在众多参与方之间没能建立共同的目标，各方只顾自身利益，相互之间不信任，多层次的管理导致沟通不顺畅，决策过程缓慢，信息孤岛现象严重；（4）项目参与各方在工程建设过程中的地位不平等；（5）存在大量的管理界面和过程界面，项目建设过程中的协调量大；（6）组织结构层次多，使得项目控制的难度增大；（7）只存在命令和控制，缺少协调和合作氛围；（8）信息传递短缺、过载、扭曲、失真和延误等。

经常造成不能按时完工，施工质量没有保证，预算超支等问题。

进而造成行业效益低、工作效率差。

2.2国内工程项目多方合作的优劣势分析

2.2.1优势（strength）分析

当前，我国经济建设正处于高速发展时期，随着国家经济政策和投资结构的调整，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，建筑业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。

改革开放以来，在市场经济浪潮的冲击下，我国施工企业的面貌发生了很大改变。

1984年中央决定将建筑业作为整个城市经济体制改革的突破口以后，施工管理体制和经营方式相应开始改革，施工项目管理的理论水平和实践水平都逐渐提高，并取得了一定成效。

随着建筑市场逐步规范完善，对建筑工艺和劳工技能要求不断提高，施工现场各工种专业化和一专多能已成为大趋势，成建制及专业化强的劳务队伍有优势。

在项目施工过程中，很多分项工程都被专业化的施工队伍所承接，从而大大提高了工程效率，减少了人员的投入。

建筑施工各个环节已经逐步向专业化迈进。

现代信息技术和通讯技术得到了前所未有的迅猛发展，并且已深刻地影响了人们的生活和工作方式，同样也在逐渐地改变着工程项目管理的模式。

信息技术和通讯技术的广泛应用不但改变着建筑业整个行业的体制和机制，而且也改变着建筑产品