涪陵凤娃子榨菜销售渠道设计.docx

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涪陵凤娃子榨菜销售渠道设计

******大学

课程设计功效

院（系）:

__工商治理学院___班级:

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学生姓名:

*****学号:

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设计地址（单位）__****************_________

设计题目:

涪陵凤娃子榨菜销售渠道设计

完成日期：

20**年*月*日

指导教师评语:

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成绩（五级记分制）:

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教师签名:

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一辣妹子榨菜集团概况

重庆市涪陵区凤娃子食物座落于举世文明的三峡大坝库区闻名的榨菜之乡---涪陵,也是农业部和重庆市定点为生态富民工程及优质果园示范基地----涪陵南沱镇睦和移民新村。

三峡水库建成后，她三面环水，百年桂园古树围绕，四季花菜飘香。

离长江水码头500米，距重庆市区125千米，水陆交通十分便利。

公司建有高速蒸煮杀菌系统和现代化加工设备，年生产能力15000吨。

要紧生产凤娃牌麻辣、鲜香等各类菜丝、菜片、爽口菜芯，圆形榨菜等20余种低盐无防腐剂高级榨菜食物。

公司生产的各类产品须经质检、卫生各部门抽检合格，经企业质检员全检后才准予出厂。

公司坚持“以人为本抓治理、科技创新求进展、精益求精创品牌、知足需要求市场”为进展方针；以“平等互利、与时俱进”为企业理念；以“健康凤娃子迈（卖）入万万家”为企业使命；以全新的治理机制和高新科技为基础，尽力宏扬传统美食、创国内、国际知名品牌，尽力把企业建成重庆食物行业一流企业。

二凤娃子榨菜集团营销渠道现状

大量相关行业经销商反映：

产品生意难做，利润太薄，涪陵榨菜品牌太多致使竞争无序，厂商合作问题多，生意越做越累。

很多摸爬滚打了连年的专业经销商却不明白生意该怎么做了！

很多经销商感到竞争太猛烈没有踊跃性，需要厂家加大宣传推行支持力度、利润支持力度、终端开发支持力度、营销思路支持力度等。

很多经销商已经开始纵向、横向延伸，自己开办终端小超市、自己贴标做品牌、跨行业经营。

也有部份经销商依照厂家要求加紧二批和终端网络的建设，增强效劳和配送能力。

一些二批商也看到此刻涪陵榨菜厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们疑心尔后是不是还有生存的空间？

尽管零售商利润比较高但也是普遍反映：

竞争猛烈、生意难做。

分销渠道的进展滞后已经制约了企业的进展。

和大多数榨菜企业一样，凤娃子集团的渠道操作大体还停留在“厂家→发货给一批→收款”等简单操作上，没有采纳深切市场，协销的方式帮忙经销商进行销售。

究其缘故，在于企业实力较弱，缺乏系统的营销能力，渠道竞争手腕单一，仅局限于价钱竞争，对市场的应变能力极差。

由于行业准入门坎较低,凤娃子榨菜的竞争对手山头林立。

凤娃子榨菜的市场呈明显的区域性,占全国的市场份额较低。

企业销售区域以重庆及广东等华南地域为重点。

销售渠道以批发市场和地域超市为主。

由于选择的是批发市场和商超渠道，凤娃子榨菜集团因各方面缘故在这些渠道中碰到一些问题。

三凤娃子榨菜集团营销渠道存在的问题

1.终端覆盖度不够

外出务工人群是榨菜的要紧消费人群之一。

美国的金融危机蔓延全世界，直接阻碍到凤娃子榨菜的要紧销售市场即华南地域的出口型企业，由于金融危机在国内蔓延和恶化，吸纳了众多流动人口的省份如广东、浙江等地的出口型企业和中小型企业不断的倒闭和破产，流动人口开始向内陆转移，凤娃子榨菜的终端客户群体有相当一部份离开了该公司的要紧销售市场，凤娃子榨菜销售渠道覆盖部份省市的大中型城市，但尚无法使销售渠道延伸到每一个中小城市及乡镇，流动人口转移后，榨菜的目标人群也随之消失。

2.经销商踊跃性不高，经营份额小

许多经销商普遍的反映榨菜生意愈来愈难做，企业信誉降低，价钱秩序混乱，低价竞争严峻，利润太低，越做越累，越做越没有信心。

专门经销榨菜的经销商大部份都是以经销调味品为主，榨菜的经营额只占很小一部份，在一些二批或三批，榨菜纯粹确实是为其它商品配货，当促销品卖。

3.各级榨菜经销商素养低、经营意识掉队

有很多榨菜经销商文化水平低下，小农小商思想严峻，经营意识掉队，不能及时转换功能，踊跃地将榨菜产品推向零售终端，更没有公司化的经营治理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不弄终端保护，没有久远的战略打算，缺乏科学的库存治理、市场调研、客户治理，更谈不上区域经营的战略打算。

4.行业价钱秩序混乱，利润率降低

一方面由于许多榨菜企业按销售量给经销商各类月、年返利和回扣，使得经销商为争夺市场份额扩大当期销量，而相互降低榨菜产品价钱，价钱秩序混乱，造成利润率降低，经销商又以各类条件向企业要利润，迫使企业就范，不然就中断业务，榨菜企业的网络自然会随之崩溃；另一方面，各榨菜企业为争夺一、二批和终端而竞相压低本已不高的榨菜价钱，致使榨菜市场价钱秩序更为混乱，低价竞争严峻，利润低下；再一方面，有的企业市场监控和价钱操纵不力，经销商或业务员与经销商串通进行跨区域的窜货，致使市场价钱混乱，厂商均蒙受损失，在旺季若是厂家供货紧张更易发生窜货现象。

5.网络之间的冲突严峻，网络稳固性下降

愈来愈多的榨菜企业和经销商把目光转向了终端比如菜市场、士多店，展开了终端争夺战，使终端身价倍增，反而开始以各类理由提出苛刻的条件，使榨菜企业和经销商不能不知足，一个是贪得无厌，一个是无可奈何。

因此不同榨菜品牌的企业和经销商之间，同一榨菜品牌的不同经销商之间为争夺同一目标终端而发生猛烈冲突，冲突的程度取决于市场上竞争品牌的多少和企业对终端的操纵力。

而且同一企业的不同网络体系之间也存在冲突，经销商网络体系和企业直销网络体系为争夺同一目标市场，若是治理不善也容易造成网络之间的冲突，不但损害了经销商的利益，也损害了企业利益。

6.批发商不具有对品牌的运作能力和市场的控盘能力　

经销商因受规模、实力、素养、治理水平、经营意识等因素的阻碍，没有能力做到整合营销、优势最大化、本钱最低化等综合实力的组合。

因此即便有像乌江如此的全国名牌产品在手上，也无法做到使本地消费者认可，成为占有率较高的产品；或尽管把握着在本地有必然销量的产品，但还会显现断货和乱价的情形，说明批发商缺乏操纵整体局面的能力。

三对现有渠道进行调整和完善

在榨菜行业，传统的观念以为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系。

而此刻，在其他行业有一个普遍认同的观点确实是，企业、经销商和终端是一种利益的一起体，是一种伙伴关系。

伙伴型渠道关系确实是渠道系统内的成员在彼此信任和一起久远目标的基础上，致力于一起进展的长期、紧密的合作关系。

这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系没有达到一体化程度的长期联合，因此企业本钱不高，但可取得犹如一体化一样的渠道优势。

成立伙伴关系，以联销体模式进行渠道精耕是尔后榨菜行业渠道进展的必然趋势。

采纳联销体模式更为经济和高效。

各级大大小小的经销商一方面能够使榨菜企业迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入本钱，更重要的是，这些与企业既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增加和降低风险的重要力量。

而渠道精耕的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础成立在营销领域的竞争优势。

强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，和其他物流、效劳等相关者成立分工协同、长期合作、一起进展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。

营销的渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。

关于来妹子来讲，渠道问题关于销售的冲破更是具有专门的意义。

在中国市场上，有相当多企业的产品上市失败，究其缘故，产品不是死在一批确实是死在二批手中。

而各个榨菜企业确实是在如此的情形下逐鹿“渠道”。

尽管许多榨菜企业都强调自己特有的优势，但真正能够吸引渠道的爱好让一批和二批经销商强推产品的榨菜企业并非多。

制定有效的渠道策略关键在于从项目的计划入手，抓准经销商的特性，把握一批和二批的个性，成立起经销商与企业的利益一起体。

1.一批分析

一批经销商，目前在榨菜行业，一些通过经营调味品进展起来的代理商，往往实力雄厚，他们代理的品牌及产品成百上千，拥有数千家分销网点和庞大的送货车队……

代理商是凤娃子中国市场运作的关键性要素。

在对终端操纵方面，代理商具有绝对的优势，也确实是说在直接接触最终消费者的销售渠道上拥有绝对操纵力，而生产厂商对直接接触最终消费者的销售渠道操纵力极弱。

关于代理商而言，他们关注的核心在于利润，只要有利润，代理任何品牌的产品都能够。

代理商更情愿经销价钱低的商品，其经营特点为以走量为主，不注重品牌行为。

在厂家有投入、有支持、市场标准的情形下，代理商也情愿做品牌，以取得长期利益。

但是，另一方面，成也代理商、败也代理商，若是企业对代理商失去操纵或治理不到位，那么对企业、对市场造成的损害是十分严峻的。

由于代理商最关切的是更高的利润保障，具体讲确实是返利的高低、关于滞销产品是不是能够退货、广告支持力度、降价后对库存产品是不是补差、各类促销支持、产品如出问题厂家可否及时处置等，更大的区域代理，更多的政策优惠等。

因此，代理商很容易因为自身短时间利益而损害企业的利益，造成各类问题，比如：

拿到产品代理权以后，不踊跃主推产品，却找各类借口向企业索取各类市场营销费用，压迫企业给予更多的返利、更低的价钱和更多的广告费；有的乃至为了减少竞争对手，避免他人代理以后阻碍他的市场，拿了第一批货以后就压到仓库不销售，反而说是企业的品牌没有拉力、支持力度不够，就把这种方式当做一种冲击企业的策略……

2.二批分析

覆盖更多的终端还必需依托二批。

所谓二级批发商是指从厂家直接客户（分销商或直接批发商）处进货再销售给零售终端的批发商。

只要市场上存在大量分散的零售终端，二批就有存在的必要，二批的作用确实是不可替代的。

在流通领域，二批常常又被企业称为“价钱杀手”。

由于二批在资金实力、观念、规模、治理、信息取得渠道等多方面无法与代理商相提并论，而且很多二批商仅仅以追赶利润为目标或是终端的需求，通常会经营假设干个不同产品类别或诸多产品。

因此二批很容易显现库存压力过大，现金流不顺畅的情形，现在，他们一样会选择消化库存回转资金。

二级批发商对其客户的利益置之不顾，他们老是依照市场价钱情形随时变更其销售价钱或窜货、冲货，以获取最大限度利润（从可不能考虑客户利益而损害自己）。

乃至有很多二级批发商为谋求短时间逾额利润而不吝经营冒充伪劣产品。

这也是二级批发市场什么缘故存在很多冒充伪劣产品的缘故所在。

关于量大、竞争度高但价钱透明的榨菜市场来讲，设置二批要极为注意渠道利益体系的设计，不然很有可能产品会死在二批手中。

在销售中，必然要学会合理地设计二批的利润，若是可不能设计二批的利润，再好的产品没有效。

设计二批的利润时，二批的利润并非是越多越好，因为再高的利润，二批也会马上把利润都消化掉。

同时，设置二批网络的机会也是进行渠道建设的一个关键点，成立太早可能会由于产品不顺畅销、品牌阻碍力不够，产品积存在二批的库存内，而成立的太晚可能会由于跟随者的进入、竞品的冲击等因素使二批无利可图，致使二批不肯意做企业的产品。

因此，凤娃子设立二批时，必需考虑企业的进展，当企业进展进入高速的成长期时，现在企业具有了必然的品牌度和阻碍力，产品线在延伸品种丰硕，产品的利润空间相对稳固，产品在市场上销售能达到必然的量，企业对市场的治理也慢慢转向精细化营销时，设立二批最为适合。

现在，依照二批的配送、资金等具体情形进行区域的范围大小的划分，同时对二批的治理进行标准化的治理，尽可能规避二批可能带来的风险，为企业更好地将产品送达终端。

依照以上对一批、二批的分析，我以为凤娃子销量冲破的成功与否关键在于以下关键性的渠道策略可否执行到位。

3.依托一批、绕开二批，直做终端

A、项目的高盈利能力与市场实施的可行性。

关于一批来讲，愿不肯意投入极大的精力做凤娃子，关键在于凤娃子是不是能为其带来的高利润及赚钱的可行性。

B、前期绕开二批。

市场进入初期，终端没有启动之前想依托二批来做，产品最终必然死在二批的仓库中。

C、给一批配置相当数量的协销人员，协助其直接面向售点等终端开展工作。

4.弱化一批、扶持二批，操纵终端

终端产生必然的销售而且已经引发二批的强烈的爱好后，实施二批联谊会，加速组建二批网络，同时营销重心迅速下沉，策略调整为弱化一批、扶持二批，操纵终端。

凤娃子的渠道策略能够用简单的两句话归纳：

前期依托一批、绕开二批，直做终端，后期弱化一批、扶持二批、强化终端。

采纳如此的策略安排，既兼顾了一批的利益，又在前期操纵住二批的风险。

5.借“船”出海，高利润强推渠道

一批代理商是凤娃子在中国市场可否成功的关键。

因此借力渠道，第一必需选定适合的经销商。

在快速消费品行业内，大经销商实力雄厚，动辄代理数百个品牌上千类产品，分销网络健全，物流配送体系齐全。

以往凤娃子的销售人员在进入一个市场时，往往寻觅的对象是大代理商，他们找到的代理商要么规模专门大，远近皆知，要么即是代理名牌产品，在终端零售商拥有极高的知名度……但一个实力壮大的经销商可选择企业、品牌的机遇很多，往往可不能用心主推中小企业的产品。

因此，即便在凤娃子的代理商中不乏实力雄厚的代理商，但由于凤娃子的品牌力、市场治理能力和产品力相对薄弱的缘故，这些大代理商并无成为凤娃子理想中的经销商。

他们尽管和凤娃子维持着良好的客情关系，却并无把凤娃子作为主推产品。

那么该如何才能调动经销商的踊跃性，让他们的网络、人、资金、车辆等资源为咱们所用？

凤娃子要想借力代理商，其产品就必需成为代理商利润的要紧来源，必需从利润上要能成为核心的产品组合！

也确实是说，凤娃子只有依托具有不同化优势的产品，高价差的渠道利益配合以渠道精耕，才能抢夺优势渠道资源。

6.组建“新市场开拓突击队”渠道精耕

快速冲破市场，不能单纯依托经销商去做市场，而必需是企业推动经销商开发市场。

因为，货到了经销商仓库里，却不必然会到消费者手中。

产品能不能销售出去，专门大程度上取决于终端经销商。

因此，企业必需下到市场一线，经销商把货铺到二批和终端那里，再协助经销商把货销售出去，市场才能真正良性进展。

因此，凤娃子开发新市场时如何有效的进行资源配置成为一个问题。

以往凤娃子在开发市场时，每一个目标区域分派一两名销售人员进行市场开发。

把力量均匀散布在各个区域市场上，致使力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，致使区域市场“吃大锅饭”现象，这也是凤娃子在某些区域销量上不去的缘故。

但如果是凤娃子把资源集中放在核心区域市场上，集中全数力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方式，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能够确保企业整体上取得领先地位。