人力资源管理师考试总复习资料.docx

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人力资源管理师考试总复习资料

佛山市新笙企业管理顾问有限公司

人力资源助师总复习

第一章人力资源规划

一、广义的人力资源规划——是企业所有人力资源计划的总称；

二、狭义的人力资源规划——是实施企业的发展战略;

三、人力资源规划的内容:

1、战略规划

2、组织规划——是企业整体框架的设计;

3、制度规划——是人力资源总规划目标实现的重要保证；

4、人员规划—-企业人员总量、构成、流动的整体规划；

5、费用规划——对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划；

四、人力资源规划与企业其他规划的关系

企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。

人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划

五、工作岗位分析—-是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.

六、岗位分析包括的内容:

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对内容进行系统的分析，并做出必要的总结和概括；

2、在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求;

3、将上述岗位分析的研究结果,按一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件；

七、工作岗位分析的作用

1、是为招聘、选拔、人用合格的员工奠定基础;

2、是为员工的考评、晋升提供了依据；

八、岗位规范——亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

九、岗位规范的内容

1、岗位劳动规则

2、定员定额标准

3、岗位培训规范

4、岗位员工规范

十、岗位规范的基本形式

1、管理岗位知识能力规范。

对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经理要求所作的统一规定;

2、管理岗位培训规范.主要包括：

（1）指导性培训计划

（2）参考性培训大纲和推荐教材

3、生产岗位技术业务能力规范，包括

（1）应知

（2）应会（3）工作实例

4、生产岗位操作规范。

包括

（1）岗位的职责和主要任务

（2）岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限（3）完成各项任务的程序和操作方法（4）与相关岗位的协调配合程度

5、其他种类的岗位规范

十一、工作说明书—-是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定.

十二、工作说明书的分类

按对象不同,分：

1、岗位工作说明书

2、部门工作说明书

3、公司工作说明书

十三、工作说明书的内容

1、基本资料。

包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。

2、岗位职责

十四、岗位规范与工作说明书的区别

1、从其所涉及内容看：

工作说明书是以岗位的“事”和“物"为中心；岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多。

2、从所突出的主题不同看：

工作说明书是通过岗位系统分析;岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。

3、从具体的结构形式看：

工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简;岗位规范一般是由企业单位只能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的.

十五、工作岗位分析的程序

1、准备阶段。

具体任务是：

了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法.包括

（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料

（2）设计岗位调查方案：

①明确岗位调查的目的②确定调查的对象和单位③确定调查项目④确定调查表格和填写说明⑤确定调查的时间、地点和方法

（3）做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系

（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解若干工作单元和环节,以便逐项完成

（5）组织有关人员,熟悉具体的实施步骤和调查方法

2、调查阶段。

主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

3、总结分析阶段.对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后归纳和总结。

十六、工作岗位设计的基本原则

1、明确任务目标的原则

2、合理分工协作的原则

3、责权利相对应的原则

十七、改进岗位设计的基本内容

1、岗位工作扩大化与丰富化。

（1）工作扩大化.包括①横向扩大工作.由以人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;②纵向扩大工作。

管理人员的部分只能转由生产者承担。

（2）工作丰富化。

通过充实工作内容,从心理生理上满足员工的合理要求。

注重考虑:

①任务的多样化②明确任务的意义③任务的整体性④赋予必要的自主权⑤注重信息的沟通与反馈

2、岗位工作的满负荷。

低负荷运转，必然会造成人力、物力和财力的浪费;超负荷，对员工产生某种伤害,影响他们的身心健康。

3、岗位的工时制度。

4、劳动环境的优化。

应考虑以下因素:

（1）物质因素：

①工作地的组织②照明与色彩③设备、仪器和操纵器的配置

（2）自然因素:

包括空气、温度、湿度、噪音以及厂区绿化等因素

十八、工作扩大化与工作丰富化的区别

工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实,使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展.

十九、企业定员—-是在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

二十、劳动定员与劳动定额的区别

1、从概念看:

企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限；劳动定额是对活劳动消耗量的规定是完全一致。

2、从计量单位看：

劳动定员采用的劳动时间单位是“人•年”“人•月”“人•季"

劳动定额采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别。

3、从实施和应用的范围看：

长期脱离生产岗位不再定员管理之外。

4、定员的方法主要有:

（1）按劳动效率定员

（2）按设备定员

（3）按岗位定员

（4）按比例定员

（5）按组织结构、职责范围和业务分工确定定员人数

二十一、劳动定员与劳动定额的共同点

都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已.企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势

二十二、企业定员的原则

1、定员必须以企业生产经营目标为依据

2、定员必须以精简、高效、节约为目标

3、各类人员的比例关系要协调

4、要做到人尽其才，人事相宜

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

包括:

内部环境和外部环境

（1）内部环境包括:

企业领导和广大员工思想认识的统一,相应的规章制度。

如用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度

（2）外部环境包括：

企业真正成为独立的商品生产者,经营成果真正与员工的经济利益相联系，劳动者有选择职业的权利、

6、定员标准应适时修订

二十三、核定用人数量的基本方法

1、按劳动效率定员

2、按设备定员

3、按岗位定员

4、按比例定员

5、按组织结构、职责范围和业务分工定员

二十四、定员标准——是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员多作的统一规定

二十五、企业定员标准的分级

按管理体制分类，分为：

1、国家劳动定员标准

2、行业劳动定员标准

3、地方劳动定员标准

4、企业劳动定员标准

二十六、劳动定员标准的分类

按综合程度，分为：

1、单项定员标准。

是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准.

2、综合定员标准。

是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准.

按定员标准的具体形式，分为:

1、效率定员标准

2、设备定员标准

3、岗位定员标准

4、比例定员标准

5、职责分工定员标准

二十七、制度化管理的特征

1、在劳动分工的基础上，明确每个岗位的权利和责任，并制度化；

2、按各机构、个层次岗位权利的大小，确定其在企业中的地位,形成有序的系统,并以制度形式固定下来；

3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力要求，通过考察。

对组织中的成员进行挑选；

4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

5、管理人员在实施管理时有3个特点，一是因事设人的原则;二是每个管理者均有执行自己只能的权利；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定.

6、管理者的职务是管理者的职业。

二十八、制度化管理的优点

1、个人与权利相分离

2、制度化管理以理性分析为基础

3、适合现代大型企业组织的需要

二十九、制度规范的类型

1、企业基本制度。

使企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的,决定企业性质的基本制度；

2、管理制度。

对企业管理各基本方面规定的活动框架；

3、技术规范.是涉及某些技术标准.

4、业务规范。

能摸索处科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。

5、行为规范。

三十、企业人力资源管理制度的构成

1、属于劳动人事基础管理，包括:

（1）组织结构和设置调整的规定;

（2）工作岗位分析与评价工作的规定；

2、对员工进行管理制度，包括：

（1）工作时间的规定；

（2）考勤规定、休假规定、员工奖惩规定。

三十一、企业人力资源管理的基本只能

1、录用

2、保持

3、发展

4、考评

5、调整

三十二、人力资源管理制度规划的原则

1、共同发展原则

2、适合企业特点

3、学习与创新并重

4、符合法律规定

5、与集体合同协调一致

6、保持动态性

三十三、制定人力资源管理制度的基本要求

1、从企业具体情况出发

2、满足企业的实际需要

3、符合法律和道德规范

4、注重系统性和配套性

5、保持合理性和先进性

三十四、审核人工成本预算的方法

1、注重内外部环境变化，进行动态调整

（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。

包括：

①基准线。

对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线,调整工资水平；

②预警线。

对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平

③控制下线。

经济效益严重下降与欧亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，控制在下线不予增加。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。

（3）关注消费者物价指数；

总之，国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的。

三十五、人力资源费用之处控制的作用

1、是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；

2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径;

3、为防止滥用管理费用提供的保证。

三十六、人力资源费用支出控制的原则

1、节约性原则

2、及时性原则

3、适应性原则

4、权责利相适应原则

三十七、人力资源费用支出控制的程序

1、制定控制标准

2、人力资源费用支出控制的实施

3、差异的处理

第二章人员招聘与配置

一、企业人员的补充分为：

内部补充和外部补充

二、内部招募的优点

1、准确性高

2、适应较快

3、激励性强

4、费用较低

三、内部招募的缺点

1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响；

2、容易抑制创新。

统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”的现象，抑制了个体创新；

四、外部招募的优点

1、带来新细想和新方法

2、有利于招聘一流人才

3、树立形象的作用

五、外部招募的缺点

1、筛选难度大

2、进入角色慢

3、招募成本大

4、决策风险大

5、影响内部员工的积极性

六、选择招聘渠道的主要步骤

1、分析单位的招聘要求

2、分析潜在应聘人员的特点

3、确定适合的招聘来源

4、选择适合的招聘方法

七、招聘会的主要步骤

1、准备展位。

2、准备资料和设备

3、招聘人员的准备

4、与协作方沟通联系

5、招聘会的宣传工作

6、招聘会后的工作

八、内部招募的主要方法

1、推荐法。

缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响；

2、布告法

3、档案法

九、外部招募的主要方法

1、发布广告

2、借助中介.包括：

人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司

3、校园招聘

4、网络招聘

5、熟人推荐

十、笔试的优点

1、考试能提出十几道乃至上百道试题,可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度

2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；

3、应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；

4、成绩评定也比较客观。

十一、笔试的缺点

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口表达能力和操作能力等。

十二、初步筛选方法——对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人。

十三、筛选简历的方法

1、分析简历结构

2、审查简历的客观内容

3、判断是否符合岗位技术和经验要求

4、审查简历中的逻辑性

5、对简历的整体印象

十四、筛选申请表的方法

1、判断应聘者的态度

2、关注与职业相关的问题。

要估计背景材料的可信程度

3、注明可疑之处。

初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。

十五、面试—-是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。

十六、面试的目标

1、面试考官的目标

（1）创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；

（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等

（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质

（4）决定应聘者是否通过本次面试等

2、应聘者的目标

（1）创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现自己的实际水平

（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待

（4）充分的了解自己关心的问题

（5）决定是否愿意来该单位工作等

在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位。

十七、面试的基本程序

1、面试前的准备阶段.设计面试问题，选择合适的面试类型,确定面试的时间和地点

2、面试开始阶段。

面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问.只有这样才能营造和谐的面谈气氛.

3、正式面试阶段。

采用灵活的提问和多样化的形式。

4、结束面试阶段。

应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问。

5、面试评价阶段.

十八、面试环境的布置

1、面试环境应该舒适、适宜,利于营造宽松气氛。

2、面试的环境必须是安静,难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。

3、面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与被面试者的位置如何安排。

（1）圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者

（2）一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近

（3）一对一的形式,面试考官与应聘者相对而坐,距离较远

（4）一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐,距离较近.

采用

（2）的形式，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有一种被质问感觉，更加紧张而不能自如地发挥应有的水平；采用（3）的排列方式，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息;采用（4）的排列形式，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突

十九、面试的方法

1、初步面试和诊断面试

2、结构化面试和非结构化面试

二十、面试提问的技巧

1、开放式提问。

让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息;

2、封闭式提问。

一般用“是"或“否”回答；

3、清单式提问.即鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检查应聘者的判断、分析与决策能力。

4、假设式提问

5、重复式提问

6、确认式提问

7、举例式提问

二十一、心理测试——指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。

二十二、心理测试的类型

1、人格测试。

有多种人格特质构成

2、兴趣测试。

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么.

3、能力测试。

4、情境模拟测试法

二十三、情境模拟测试的特点

将应聘者放在一个模拟的真实环境中,让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。

由于这种测试方法设计复杂，且费时耗资,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。

情景模拟测试与笔试、面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。

二十四、情景模拟方法主要有哪些

1、公文处理模拟法

发给每个被测试者一套文件汇编（由15~25分文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录，上级的指示、批复,规定、政策,外界用户

2、无领导小组讨论法

对同一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4～6人组成）,不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例.

二十五、人员录用的主要策略有

1、多重淘汰式

2、补偿式

3、结合式。

二十六、录用决策时，注意的问题

1、尽量使用全面衡量的方法

2、减少做出录用决策的人员

3、不能求全责备

二十七、招聘成本效益评估——指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

二十八、成本效益评估的种类

1、招聘成本。

为招聘总成本与招聘单位成本；

2、成本效用评估。

是对招聘成本多产生的效果进行的分析.包括:

招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析；

3、招聘收益成本比.既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。

招聘收益—成本越高，则说明招聘工作越有效。

二十九、信度与效度评估—-是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的校验。

三十、信度——是指测试结果的可靠性或一致性.可分为：

稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

三十一、稳定系数—-指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性.

三十二、等值系数-—指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性.

三十三、内在一致性系数——指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。

三十四、效度—-即有效性或精确性.是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

分为：

预测效度、内容效度、同侧效度。

三十五、预测效度——是说明测试用来预测将来行为的有效性。

三十六、内容效度——即测试方法能真正测出想测的内容的程度。

三十七、同侧效度——是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。

三十八、人员配置的原理

1、要素有用原理。

即任何要素都是有用的，换言之,没有无用之人,只有没用好之人;

2、能位对应原理。

人与人之间不仅存在能力特点的不同;

3、互补增值原理.强调人各有所长也个有所短,以己之长补他人之短.

4、动态适应原理。

5、弹性冗余原理。

既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限。

三十九、员工配置的基本方法

1、以人为标准进行配置

2、以岗位为标准进行配置

3、以双向选择为标准进行配置

第三章培训与开发

一、培训需求分析的作用

具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础,对企业的培训工作至关重要。

1、有利于找出差距确立培训目标

2、有利于找出解决问题的方法

3、有利于进行前瞻性预测分析

4、有利于进行培训成本的预算

5、有利于促进企业各方达成共识

二、培训需求分析的内容

1、培训需求的层次分析。

3个层次:

战略层次、组织层次、员工个体层次。

2、培训需求的对象分析

（1）新员工培训需求分析

（2）在职员工培训需求分析

3、培训需求的阶段分析

（1）目前培训需求分析

（2）未来培训需求分析

三、培训需求分析的实施程序

1、做好培训前期的准备工作

（1）建立员工背景档案

（2）同各部门人员保持密切联系

（3）向主管领导反应情况

（4）准备培训需求调查

2、制定培训需求调查计划

3、实施培训需求调查工作

（1）提出培训需求动议或愿望

（2）调查、申报、汇总需求动议

（3）分析培训需求

4、分析与输出培训需求结果

四、分析培训需求要注意的问题

1、受训员工的现状

2、受训员工存在的问题

3、受训员工的期望和真实想法

4、汇总培训需求意见，确认培训需求

五、培训需求分析报告包括以下主要内容

1、需求分析实施的背景

2、开展需求分析的目的和性质。

3、该书需求分析实施的方法和过程

4、阐明分析结果

5、解释、评论分析结果和提供参考意见

6、附录。

包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。

7、报告提要。

六、收集培训需求信息的方法

1、面谈法。

是一种非常有效的需求分析方法。

缺点：

培训方和受训方对各问题的探讨需要较长的时间,对培训者的面谈技巧要求高。

2、重点团队分析法。

3、工作任务分析法

4、观察法

5、调查问卷。

应注意以下问题：

（1）问题清楚明了,不会产生歧义；

（2）语言简洁

（3）问卷尽量采用匿名方式

（4）多采用客观问题方式，易于填写

（5）主观问题要有足够空间填写意见

七、培训规划的主要内容

1、培训项目的确定

（1）早培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序.

（2）明确培训的目标群体及其规模

（3）确定培训目标群体的培训目标

2、培训内容的开发。

“满足需求，突出重点，立足当前,讲求实用,考虑长远，提升素质”的基本原则。

3、实施过程的设计

（1）充分考虑实施过程的各个环节和阶段,合理安排培训进度。

（2）合理选择教学方式。

（3）全面分析培训环境。

4、评估手段的选择

5、培训资源的筹备。

包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用.

6、培训成本的预算

八、制定培训规划的步骤和方法

1、培训需求分析

2、工作说明

3、任务分析

4、排序

5、陈述目标

6、设计测验

7、制定培训策略

8、设计培训内容

9、实验

九、培训前对培训师的基本要求如下

1、做好准备