工程项目目标管理责任制度1doc.docx

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工程项目目标管理责任制度1doc

工程项目目标管理责任制度1

工程项目管理目标责任制度

第一章总则

第1条为规范公司项目管理，提高项目管理水平，全面履行工程承包合同，在确保安全、进度、质量、文明施工及规范化等目标管理的基础上，实现公司制定的各项责任目标，特制定本制度。

第2条本制度适用于总公司和分（子）公司承揽的所有工程项目。

第3条项目管理必须坚持的原则是“企业是利润的中心，项目是成本的中心”。

项目管理的核心内容是实行项目经理责任制和成本核算制。

第4条工程项目管理目标责任制主体：

公司为发包方，项目经理为承包方。

第二章项目管理的方式和内容

第5条项目经理责任制和成本核算制是以整个项目工程为对象，目标责任书为纽带，优良工程和责任成本为目标，贯穿于项目开始到缺陷责任期期满及结算完成截止。

第6条公司所有中标的项目，均全面实行项目经理责任制和成本核算制。

分（子）公司可参照本管理制度执行。

第7条公司经理办公会将根据工程的项目规模、技术难易、经营方针等确定项目管理目标和责任成本目标。

1.公司对项目责任成本采取包死政策，确定利润基数。

2.项目经理及项目经理部成员在工程结算完毕后，接受公司组织的责任成本小组考核。

责任成本小组组成人员为：

工程管理部、公司资产财审部、公司各部门分管经理。

3.责任成本小组审核的依据是公司于项目经理签订的项目管理目标书和责任成本目标书。

4.如项目目标完成优于目标书，公司将给予奖励：

所降低的项目责任成本，扣除应交企业所得税后其余额的50%用来奖励项目经理部。

其中项目经理一次性兑现不低于总兑现奖40%，但也不得超过50%；剩余部分由项目经理根据工地实际情况决定分配方案（报公司备案），分配给项目部其他管理人员。

5.如项目目标完成劣于目标书，公司将给予处罚：

公司承担亏损的50%，剩余亏损的50%项目成本，从项目经理部所有管理人员基本工资收入中扣除。

项目经理的扣除额不得低于亏损成本的40%，但也不得高出50%；剩余亏损由项目经理根据工地实际情况确定扣除方案（报公司备案），从项目部其他管理人员中扣除。

6.如目标责任书中的项目管理目标和责任成本目标按约定完成，公司兑现其基本工资收入。

第8条工程项目管理目标及责任成本目标

1.项目管理目标：

⑴安全管理目标：

执行公司安全管理目标，除非另有约定。

⑵质量管理目标：

执行公司质量管理目标，除非另有约定。

⑶合同管理目标：

执行公司合同管理目标，除非另有约定。

⑷进度管理目标：

执行施工合同进度目标，除非另有约定。

⑸成本效益目标：

以利润与投入成本之比为目标，公司合理拟定。

2.责任成本目标：

以公司经理会确定的利润基数为该目标。

第三章项目责任人的工资收入及其他

第9条项目经理享受基本工资和奖励工资两部分。

当完成项目管理目标时，可支取基本工资；当成本降低时，按本制度第7条第4款规定提取奖励工资。

当成本增加时，按本制度第7条第5款规定扣减。

第10条项目经理的基本工资等于核定的项目工程月数乘以每月工资额（月工资根据项目具体情况核定）。

第11条项目工程竣工验收获得省级工程优良奖或奖杯，公司将视情况给予物质奖励和精神奖励。

第12条项目经理部在施工期间所获得的奖金或罚金由项目经理累计，竣工验收后兑现。

公司合同管理部、资产财审部负责监督执行。

第13条项目经理及项目部成员的工薪发放

1.项目经理在责任期间每月按基本工资的70%在公司预发，待工程责任期结束后按本制度第7条予以兑现其所得收入。

项目经理不得在项目工地上领取其他工资性收入。

2.项目经理部其他人员的工资由项目经理根据聘用合同条款予以兑现。

第14条项目应按时上交公司管理费，每次工程款结算时按比例上交公司；因特殊原因不能正常上交时，项目经理应书面说明原因，报公司合同管理部和资产财审部审定，报公司领导批准。

第四章合同管理

第15条工程中标后，由公司于建设单位签订《建设承包合同》。

承担施工的项目经理与公司签订《项目管理目标责任书》，公司法人代表授权项目经理代表公司全面履行《建设承包合同》。

项目部分项工程的分包及主要材料供应，由项目经理签订合同后实施。

第16条项目经理应严格遵守国家法律、法规和政策，认真执行公司制定的各项制度和规定，确保项目各项指标的全面实现。

第17条项目经理具有法人授权范围和《工程项目管理目标责任书》中所规定的权力和责任。

第18条公司作为发包方，应根据《工程项目管理目标责任书》的内容履行责任和行使权力。

1.维护项目经理部的合法权益，积极组织公司职能部门对工程项目实行对口协调和帮助，解决施工过程中的设备、资金、人员、队伍等方面存在的问题。

2.项目经营管理不善或严重违反承包合同规定，致使承包合同难以履行，公司有权终止合同，同时项目经理离岗应接受公司相关部门的审计和检查，并视情节轻重追求项目经理的责任。

第五章其他

第19条由于工程主体结构设计等大的变更，由项目经理部配合公司和建设单位办理变更费用的洽商，由此而发生的工程费用的增减，公司应进行有关费用的分解，并调整责任成本总额。

工程变更获利额的15%应返还项目经理支配。

第20条其他未尽事宜经协商，在签订《工程项目管理目标责任书》时作具体约定。

第六章附则

第21条本管理制度由公司合同管理部制定、修订并解释。

第22条本管理制度由公司经理会议通过之日起执行，分公司参照本管理

制度执行。

定义、符号、缩

工程项目内部控制制度1

工程项目内部控制制度

第一章总则

第一条为了加强公司对工程项目的内部控制，防止并发现和纠正工程项目业务实施和管理中的各种差错与舞弊，提高资金使用效益，根据国家有关法律

法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。

第二条本制度所称工程项目，是指公司根据经营管理需要，自行或者委托其他单位进行设计、建造、安装和修护，以便形成新的固定资产或维护、提升

既有固定资产性能的活动。

工程项目不包括小额（一般为100,000元以下）车辆修理、房屋维修、设备维修等。

第三条公司在工程项目管理过程中，至少应关注涉及工程项目的下列风险：

1、工程项目违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信

誉损失。

2、工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、

欺诈而导致资产损失。

3、立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目

上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。

4、工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成

本的增加。

5、工程项目成本失控，可能造成公司经营管理效益和效率低下。

6、工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导

致工程质量低劣，进度延迟或中断。

7、竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在

重大隐患。

8、工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导

致公司资产账实不符或资产损失。

第四条公司在建立与实施工程项目内部控制过程中，至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制：

1、职责分工、权限范围和审批程序应明确规范，机构设置和人员配

备应科学合理。

2、工程项目的决策依据应充分适当，决策过程应科学规范。

3、概预算编制的依据、内容、标准应明确规范。

4、委托其他单位承担工程项目时，相关的招标程序和合同协议的签

订、管理程序应明确。

5、价款支付的方式、金额、时间进度应明确。

6、竣工决算环节的控制流程应科学严密，竣工清理范围、竣工决算

依据、决算审计要求、竣工验收程序、资产移交手续等应明确。

7、工程项目的确认、计量和报告应符合《企业会计准则》和《企业

会计准则－应用指南》的规定。

第二章岗位分工和授权批准

第五条不相容岗位分离

1、项目建议、可行性研究人员与项目决策人员分离；

2、概预算编制人员与审核人员分离；

3、项目实施人员与价款支付人员分离；

4、竣工决算人员与审计人员分离。

第六条业务归口办理

1、公司的工程项目组织与实施由工程部归口办理；

2、工程项目价款支付，由公司财务部归口办理；

3、财务部设置工程项目核算岗位，办理工程项目会计核算业务。

第七条经办和核算工程项目业务人员的素质要求

1、具备良好的职业道德和业务素质；

2、熟悉国家有关的法律法规及工程项目管理方面的专业知识；

3、符合公司规定的岗位规范要求。

第八条相关部门职责

1、工程部

（1）受理项目申请和项目建议；

（2）组织项目的可行性论证和评估；

（3）组织或委托招标；

（4）办理工程开工的前期工作；

（5）组织编制概、预算；

（6）组建项目管理机构；

（7）监督工程质量进度；

（8）审核工程结算（工程量）；

（9）组织项目后评价；

（10）其他职责。

2、财务部门

（1）参与工程项目的可研论证与评估、决算事项；

（2）工程项目核算；

（3）工程价款支付；

（4）参与工程概预算、结算审核；

（5）参与工程建设监督。

3、审计部门

（1）工程审计和委托工程审计；

（2）合同审计；

（3）参与工程项目的可研论证与评估、决算事项；

（4）参与工程建设监督。

第九条授权审批和权责划分

1、授权方式

（1）公司对董事会的授权由公司章程规定和股东大会决议；

（2）公司对董事长和总经理的授权，由公司董事会决议；

（3）总经理对下属的授权以年度授权书。

2、权限

3、批准和越权批准处理

（1）审批人根据公司对工程项目相关业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；

（2）经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务；

（3）对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务，经办人有权拒绝并应拒绝办理，并及时向审批人的上一级授权部门报告。

第三章工程项目决策控制第十条工程项目决策控制程序图